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1、第二章 品管新七大手法概述,1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，在许多推行全面品质管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。生活及工作中当遇到问题时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利用QC七大手法与新QC七大手法两个工具搭配使用，能让我们迅速找到问题解决之道。,第二章 品管新七大手法概述,一、品管新七大手法的来源：1972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布品管新
2、七大手法。,第二章 品管新七大手法概述,二、品管新七大手法浅说 亲和图法（Affinity Diagram）关连图法（Relation Diagram）系统图法（Systematization Diagram）矩阵图法（Matrix Diagram）过程决策计划图法（Process Decision Program Chart）箭形图法（Arrow Diagram）矩阵数据分析法（Factor Analysis）,第二章 品管新七大手法概述,二、品管新七大手法浅说 品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息；关联图理清复杂因素间的关系；系统图系统地寻求实现目标的手段
3、；矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系；PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图合理制定进度计划；矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；,第二章 品管新七大手法概述,第二章 品管新七大手法概述,三、品管新七大手法的特点：整理语言资料的工具 将语言情报用图形表示的方法 引发思考，有效解决零乱问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解；促使有关人员的协助；确实表达过程。管理工具，可以应用于QC以外的领域,四、使用新QC七大手法的五项益处1.迅速掌握重点-实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。2.学习重视企划-有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。3.重视解决过程-重视问
4、题解决的过程，不只是要求成果。4.了解重点目标-拥有正确的方向，不会顾此失彼。5.全员系统导向-强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。,第二章 品管新七大手法概述,第二章 品管新七大手法概述,五、使用新QC七大手法的时机与理由 解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况 管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划 很多问题需所有相关人员共同解决，如何使他们对问题理解、达成共识，并产生具体可执行方案 QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，为适应将来更复杂的发展，需要有新QC手法 图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决,第二章 品管新七大手法概述,六、品管新七大手法在品管手法中的
5、地位并不取代品管七大手法；与品管七大手法相辅相成；与品管七大手法的差异。,第二章 品管新七大手法概述,七、两种品管七大手法的区别 两种品管手法之间相辅相成；,新旧QC手法使用范围,表示特别有效,表示有效的,表示有时采用,第四章 品管新七大手法,第一节 亲和图第二节 关联图第三节 系统图第四节 矩阵图第五节 PDPC图第六节 箭条图第七节 矩阵数据解析法,第一节 亲和图,一、定义 把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果数
6、据予以整理时研究开发的，也叫KJ法。,第一节 亲和图,二、应用时机讨论未来的问题 讨论未曾经历的问题 针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估,第一节 亲和图,三、适用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策;用于市场调查和预测;用于企业方针，目标的判定及推展;用于研究开发，效率的提高;用于TQM的推行;,第一节 亲和图,四、亲和图特点从混淆的状态中，采集语言资料，将其 整合以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；,第一节 亲和图,五、亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。团队亲和图以数人
7、为一组来进行，重点放在策略方针上。,第一节 亲和图,六、亲和图制作步骤 1 决定主题 2 针对主题来进行语言资料的收集 3 重新讨论确认，修正语言资料 4 语言资料卡片化 5 卡片的汇集、分组 6 制作亲和卡 7 卡片的配置排列 8 完成亲和图。,第一节 亲和图,1、决定主题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。用一个整句来描述需要讨论的问题，如：“为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？”“今后，本公司应如何开展质量保证活动？”等。,第一节 亲和图,2、针对主题来进行语言资料的收集 就所讨论的问题，想出至少20
8、条意见或争论点，用简明的语言表达。(收集意见的方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法3、重新讨论确认，修正语言资料,第一节 亲和图,4、语言资料卡片化：用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上。,为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？,征求孩子们的意见,回忆以往经历的愉快假期,找到几种价钱范围,找到各年龄层次都有活动的地方,将假期与出差联系起来,确定总开支,联系一个有创见的旅行社,翻阅家庭图片,考虑每个人的爱好,5、卡片的汇集、分组：整理，收集卡片，将卡片分成几个相关的类别(卡片编组),为家庭计划一个愉快的假期涉及哪
9、些重要的问题？,征求孩子们的意见,回忆以往经历的愉快假期,找到几种价钱范围,找到各年龄层次都有活动的地方,将假期与出差联系起来,确定总开支,联系一个有创见的旅行社,翻阅家庭图片,考虑每个人的爱好,第一节 亲和图,6、制作亲和卡片：编组编写主卡片，将每类意见归纳为一个简要的主题内容,统一全家对理想假期的看法,确定最大的开支,利用各种渠道研究如何度假,第一节 亲和图,7、卡片的配置排列：绘制最终的亲和图,第一节 亲和图,为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？,征求孩子们的意见,回忆以往经历的愉快假期,找到几种价钱范围,找到各年龄层次都有活动的地方,将假期与出差联系起来,确定总开支,联系一个有
10、创见的旅行社,翻阅家庭图片,考虑每个人的爱好,统一全家对理想假期的看法,确定最大的开支,利用各种渠道研究如何度假,第一节 亲和图,六、相关注意事项按各因素之间的相似性分类。应慢不应急，不适应速战速决问题和简单问题。擅用“头脑风暴法”一般不与其他 QC 手法一起用。,第一节 亲和图,七、收集资料时应注意 搜集语言资料时，可以利用头脑风暴法进行集体思考，利用共同参与、互相激荡的方式，对于一个问题提供不同意见或构想。进行时，宜延缓判断或避免批评，应鼓励不同的想法，在寻求观念上的整合或修正，如此一来不但可以提高决策的创造力与品质，还可能出现意想不到的解决方法,第一节 亲和图,七、收集资料时应注意1.搜
11、集正确的资料：避免造假、不实2.避免主观的判断：保持客观的态度3.须把握事实真相：利用4W2H进行事件描述What：什么事、物 Who：与谁有关、对象与执行者 When：何时发生、发生时机 Where：在何处发生、地点与位置How many/much：发生的次数、数量或程度How：如何发生的、发生的形式。,第一节 亲和图,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语4/6级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配
12、药材,如何开设一家受欢迎的快餐店,坐堂订餐,八、实例,第二节 关联图,一、定义:就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。,第二节 关联图,二、适用范围:用于纷繁复杂的因果纠缠分析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开,第二节 关联图,三、应用最佳时机 当问题发生时，个人力量有限，因此“关联图”需要藉由许多专业的干部或有共同关系者共同合作，以广泛、深入且有效的共同讨论模式，寻求问题的解决之道。使用关联图拥有自由表达的特点，再
13、加上没有图形制作上的限制，因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易，可加速对品质管理上的改善活动运作。,第二节 关联图,三、应用最佳时机1.影响事件的因素众多，且各因素间相互关连性大时。2.欲深入探讨该问题事件。3.想要使各关系与要因间逻辑明确。4.想要掌握问题的来龙去脉。,第二节 关联图,四、关联图的特点：适合整理原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见；从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；形式自由，有助于因素之间的连接和转换；可打破先入为主的观念；,第二节 关联图,五、关联图类型:多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）,第二节 关联图,中央集中型（向外扩散）单向汇集型（
14、单向顺延）,第二节 关联图,六、关联图做法：决定题目以标记写出主题；小组组成集合有关部门人员组成小组；资料收集运用脑力激荡，寻找原因；用简明通俗的语言作卡片；连接因果关系制作关联图；修正图形讨论不足，修改箭头；找出重要项目、原因并以标记区别；形成文章整理成文章使别人易懂；提出改善对策。,第二节 关联图,七、制作关联图步骤制作原因、问题卡片排列卡片：依因果关系排列决定一次原因：将问题点与原因有直接关系的用箭头连接，因指向果将所有的卡片用箭头连接，形成关联图看关联图，明确因果关系的合理性,第二节 关联图,八、判别方法:箭头只进不出是问题；箭头只出不进是主因；箭头有进有出是中间因素；出多于进的中间因
15、素是关键中间因素；,第二节 关联图,九、注意事项要针对复杂的因果关系；原因查找从人、机、料、法、环、测等方 面考虑；针对找到的原因排序时适当调换位置；中间关键因素也要作为主因对待；,第二节 关联图,十、案例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,第三节 系统图,一、定义：系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。,第三节 系统图,二、适用范围：新产品研制过程中设计质量的展开；制订质量保证计划,对质量活动进行展开；可与因果图结合使用；目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能；对解决企
16、业有关质量、成本、交货期等问题 的创意进行展开。,第三节 系统图,三、系统图的特点很容易地对事项进行展开；易于统一成员的意见；容易整理，手段又一目了然；,第三节 系统图,四、系统图类型对策展开型：将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确，即上一级手段成为下一级手段的行动目的,第三节 系统图,四、系统图类型构成要素型：目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得，即最后的要素就是需要实施的方法和手段,第三节 系统图,五、系统图做法 确定目标或目的；提出手段和措施；确定所设定目标的限制条件；评价手段和措施；第一次展开，讨论出达成目的的手段 第二次展开，再展开，直到不能再展开，或认为可具体实施
17、为止；制作实施手段的评价表 绘制措施卡片，作成系统图；确认目标是否能够充分的实现；制定实施计划，确定进度、责任人。,第三节 系统图,六、注意事项系统图也适用于生产管理外，还可用在日 常管理工作中；针对最下级手段应具体，并且要提出实施 对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；,第三节 系统图,七、系统图优点 虽然在解决问题的步骤中，每个阶段都可以应用系统图，但是最重要的是在“拟定对策”的阶段中，活用系统图可以充分发掘问题的潜在原因，并且选定欲解决的目标之后，在将对策具体化的过程中，也可以运用系统图，协助我们拟定对策。,第三节 系统图,七、系统图优点 1.图形一目了然。2.完整做出系统分析，避免遗珠之憾。3.避免主观判断，容易达成共识且较具说服力。4.思考具逻辑性，不会偏离主题。,第三节 系统图,八、案例,关联图、系统图与矩阵图联用,
