人力资源一级应考技巧.ppt

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1、人力资源管理师（一级）考试应对技巧,第二场 操作能力时间：10:30-12:30题型：简答题2题 综合题4题,第三场 综合能力时间：14:000-17:00题型：文件筐 10题,第一场 知识能力时间：08：30-10：00题型：选择题125题 8+8+9+60+40,第一章 职业道德与企业的发展第二章 职业道德与人自身的发展第三章 文明礼貌第三章 爱岗敬业第三章 诚实守信第六章 办事公道第七章 勤劳节俭第八章 遵纪守法第九章 团结互助 第十章 开拓创新第十一章 职业道德修养,HR的工作内容,计划招聘,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效管理,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管

2、理战略与规划,职位分析,企业管理=人事管理人事管理=绩效管理,劳动关系,内容逻辑关系,Company Logo,不同层次管理者的能力分析,第一节 企业人力资源战略规划第二节 企业集团的组织结构设计第三节 企业集团人力资本战略管理,第一章人力资源规划,战略性人力资源管理的含义和特征四个时期：经验管理、科学管理、现代管理、后现代管理五种理论：一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论,第一节 企业人力资源战略规划,战略伙伴战略结合战略实施,变革的代理组织的变革培训与开发,行政管理专家构建HR基础员工薪酬与绩效评估,员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率,管理对象：人员（pe

3、ople）,管理作业程序（process）,短期战略性（operational）,长期战略性（strategic）,管理角色的转变,人力资源策略与经营策略的关系,人力资源策略与经营策略的关系,人力资源策略与员工信念态度和行为的关联程度,10,企业人力资源策略模式,企业内外部环境和条件,企业参与市场竞争的优势,企业竞争策略廉价策略、优质策略、创新策略,企业文化企业精神、经营理念、行为方式,人力资源策略吸引策略、参与策略、投资策略,企业人力资源管理体系招聘、录用、调配、考评、薪酬福利、培训,11,竞争策略、人力资源策略与企业文化的关系,经典的环境分析方法SWOT 分析法,企业人力资源内外部环境分析

4、,企业人力资源战略类型的决策,扭转型战略,进攻型战略,防御型战略,多样型战略,机会,威胁,内部优势,内部劣势,外部环境遇到良好的机遇，而人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势时；,外部环境遇到良好的机遇，而人力资源具有较强的优势时；,外部环境遇到巨大的威胁，而人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势；,外部环境遇到巨大的威胁，而人力资源内部能力处于优势时。,企业集团的的含义和基本特征是由多个法人企业组成的企业联合体；是以产权为主要联结纽带的；是以母子公司为主体的；企业集团的主体是核心层和紧密层，核心层就是集团公司，即控股公司或母公司，就是核心企业，紧密层是若干全资子公司。具有多层次结构。包括核心

5、层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业。分别对应于集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业四个层次。,第二节 企业集团的组织结构设计,企业集团的独特优势规模经济优势；分工协作优势；集团的“舰队”优势；“垄断优势”；无形资产优势；战略上的优势；迅速扩大组织规模的优势技术创新优势。,企业集团的优势,董事会和管理层之间职责的界定是核心内容,要求达到价值最大化并保护权力,负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家,股东,董事会,管理层,通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化,监事会,代表股东的权力，监督管理层并检查错误行。避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估

6、领导层,企业集团的治理结构,企业集团的管理体制,国外企业集团管理体制的类型（两大类型 三级组织结构形式）欧美型：实行“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化形式；日本型：实行“经理会公司工厂”三级组织结构形式；韩国“集团会长营运委员会（顾问委员会）子公司工厂”四级组织结构形式。,集团管控的三种模式,企业集团组织结构的基本类型U型组织结构：早期、基本、集中控制，直、职、直+职H型组织结构：控股公司结构，母-子关系M型组织结构：常见、复杂，事业部、矩阵,企业集团的组织结构,类型1、运作型总部；2、战略型总部；3、资本经营性

7、总部发展趋势1、服务功能外包；2、战略等功能强化；3、提高总部影响力,集团总部组织结构的类型和发展趋势,一般原则8条特别原则：1、战略导向原则-钱得勒论断2、流程质量原则3、基于母子公司体制原则-先核心后成员,知识要求,集团总部组织结构设计的基本原则,人力资本的范畴和和研究对象广义：董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。,第三节 企业集团人力资本战略管理,指令型变革型合作型文化型增长型,人力资本战略的实施模式,2023/6/12,第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用第二

8、节 人才测评技术的应用第三节 企业人才的招募与甄选第四节 人力资源流动管理,第二章 招聘与配置,岗位胜任特征的基本概念（见P87）,第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用,岗位胜任特征的分类,胜任特征模型分类,构建岗位胜任特征模型的主要方法,定性：编码字典法、专家评分法（主要以德尔菲法为主）、频次选拔法；定量：t 检验分析法、相关分析法、聚类分析法、因子分析法、回归分析法。,沙盘推演测评法特点：场景能激发被试的兴趣被试之间可以实现互动直观展示被试的真实水平能使被试获得身临其境的体验能考察被试的综合能力作用：被试要有全面、灵活地运用管理知识考察被试的分析、判断和应变能力培养被试的团队合作精神相比其

9、他人事测评具有优势,第二节 人事测评技术的应用,公文筐测试有效的人与事测评方法/高度集中和概括测试被试者的：,公文筐测试的特点 5个优势+4个不足,心理测试的特点,职业心理测试的种类,心理测试,心理测试的设计标准和要求（见P122）,标准化信度效度常模,第三节企业人才的招募与甄选,企业人才的概念与分类方法,一般管理知识型人才管理目标完成者公司政策贯彻者工作计划执行者行政业务的行家,中级管理知识型人才发展战略执行者组织变革实施者经营团队领跑者高层管理接班人,高级管理知识型人才发展战略制定者组织变革推动者经营团队决策者人才开发引领者,人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出

10、贡献的人是人力资源中能力和素质较高的劳动者,管理知识型人才层级结构图,一般技术知识型人才专业技术知识应用者维修维保技术保障者技术标准监督检查者,中级技术知识型人才技术项目组织者技术攻关的骨干技术保障的专家技术标准设计改进者,高级技术知识型人才技术团队领导者技术创新引领者技术攻关的带头人成果转化促进者,技术知识型人才层级结构图,企业人才的概念与分类方法,中级技能操作型人才具有丰富运维经验掌握多项专业技能综合操作技术全面,一般技能操作型人才具有实际工作经验掌握单一专业技能基本操作技术熟练,高级技能操作型人才具有班组管理经验掌握多种专业技能复杂操作技术领先,企业人才的概念与分类方法,技能操作型人才层

11、级结构图,第一单元 基于工作分析的人才招募与甄选,人才招募流程的设计（一）人才招募流程设计的重点1.招募的数量2.应聘者质量（二）人才招募流程的基本环节1.进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位2.审查并更新人才空缺岗位工作说明书3.确定合格候选人的各种可能来源4.选择最有效的方式吸引候选人来应聘,第一单元 基于工作分析的人才招募与甄选,人才甄选流程的设计含义：指在招募程序完成之后到做出录用决策之前招聘工作流程的设计内容：确定甄选流程中的甄选程序与方法根据人才甄选标准对应聘者进行筛选进行详细的综合评价以确定最佳人选,第二单元 基于胜任特征的人才招募与甄选,基于胜任特征人才招募甄选的特点

12、与一般招募甄选相比具有很多明显的优势包括：8个特点，见课本166页不同人才招募甄选模式的比较 根据专家研究的招募与甄选体系应该具有的特点：必须能够从众多应聘者中成功地识别出那些最适合从事这份工作，并能够达到组织战略目标所要求绩效水平的候选人必须建立在公正原则的基础上运作必须符合 成本一效益原则。,第二单元 基于胜任特征的人才招募与甄选,基于胜任特征人才招募甄选的前提组织专家根据企业核心人才发展规划，构建关键岗位胜任特征模型；以岗位胜任特征模型为基础建立健全工作岗位说明书等人力资源管理基础文件。,获取候选人（招募环节）,应聘申请表（基于胜任特征）,行为面试技术（基于胜任特征）,背景审核（基于胜任

13、特征）,其他辅导或强化甄选手段,能位匹配技术（基于胜任特征）,录用,基于岗位胜任特征的人才甄选流程图,人才甄选流程设计,第三单元 企业人才的录用决策、反馈与评估,人才的录用是指企业依据人才甄选的结果，按照人才录用的标准化进行比较分析，作出人才录用的决策，办理入职手续等活动的过程。人才招聘结果反馈：它是指企业将人才录用的最终结果向相关应聘人员进行必要的解释说明的活动过程。人才招聘活动评估：它是指在企业招聘全部活动过程中各工种环节使用的各种方法工具，以及对招聘成本、质量和效果等进行的系统评定和估价。,员工晋升策略的选择a.以员工实际绩效为依据的晋升策略b.以员工竞争能力为依据的晋升策略c.以员工综

14、合实力为依据的晋升策略,第四节人力资源流动管理,.企业员工流动的种类：自愿流出非自愿流出自然流出,选择晋升候选人的方法,员工调动的管理员工处罚的管理,对员工采取处罚的6种情况a.员工不能按照规定上下班b.员工不服从上级的领导c.严重干扰其他员工或管理者正常工作d.偷盗行为e.员工在工作中违反安全操作规程行为f.其他违反企业规章制度的行为,出现以上违纪时，采取4种处罚措施a.谈话（批评）b.警告c.惩戒调动和降职d.暂时停职,员工调动与降职管理,a.主动辞职率,b.被动离职率,c.员工辞退率,员工流动率的计算与分析 总流动率的计算,a.员工流失率,b.员工留存率,2）员工留存率与流失率,技巧：员

15、工存留率 1 员工流失率,员工流动率的计算与分析 员工留存率与失业率,员工变动率主要变量的的测量与分析（P206）,对员工工作满意度的测量与分析评价员工对其在企业内发展的预期和评价员工对企业外其他工作机会的预期和评价非工作影响因素及其对工作行为的影响员工流动的行为倾向,第三章培训与开发,第一节 培训开发体系设计与运行第二节 企业培训文化与成果转化第三节 创新能力培养第四节 职业生涯规划与管理,2023/6/12,第一节培训开发体系设计与运行,企业员工培训开发系统的一般构成p212企业内部建立的一个与企业发展以及人力资源相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。培训管理体系培训课程体系

16、培训实施体系,培训与开发运行模式的类型,传统模式：咨询型模式；持续发展型模式培训与开发的新模式：系统型模式；阿什里德模式企业大学的组织模式 p2231、指导型2、合作型3、独立型4、战略联合性,企业大学运行模式的构建,（一）企业大学的构建要求1、企业性；2、战略性；3、集成性；4、自主性；5、针对性（二）企业大学的组织结构1、CLO2、教学研究部3、培训规划部4、校董、财务部等等（三）创办定位1、内向2、外向,培训管理者,课程开发,信息管理,技术支持,外部机动顾问资源,企业决策层,人力资源部门,部门A,部门B,部门C,第二节企业培训文化与成果转化,培训文化成熟期的组织结构,学习型组织的构建,彼

17、得圣吉第五项修炼自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。学习型组织的特征1.愿景驱动型组织；2.组织有多个创造型团队组成；3.自主管理的扁平型组织；4.组织的边界将被重新界定；5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡；6.领导者扮演新的角色；7.善于不断学习的组织（终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习）；8.具有创造能量的组织,学习型组织的功能,促使成员迈向共同远景建立学习及学习共享系统,促进探讨和对话创造不断学习的机会,鼓励共同合作团队学习,使组织与环境相结合,社会,组织,团体,个人,影响培训成果转化的因素分析,（一）基于受训者层面的分析1、培训能力2、自然遗忘3、受训者培

18、训转化的四个层面（二）基于工作环境层面的分析1、工作环境的影响2、组织转化氛围感知的测量3、实践机会测量（三）基于组织层面的分析1、学习型组织2、知识管理,促进培训成果转化的策略（P245表3-5）,（一）明确关键人员在培训成果转化的作用（二）通过激励强化受训者的学习动机（三）积极营造有利于培训成果转化的工作环境（四）对培训效果及时跟踪调查（五）开展培训全过程的沟通,第三节 创新能力培养,八种思维障碍：习惯性思维障碍；直线型思维障碍；权威性思维障碍；从众型思维障碍；书本型思维障碍；自我中心型思维障碍；自卑型思维障碍；麻木型思维障碍创新思维：发散思维与收敛思维；想象思维与联想思维；罗辑思维与辨证

19、思维；方法创新：设问检查法（奥斯本检核表法、5W1H法、和田十二法）；智力激励法（头脑风暴法）；组合技法（主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法）；逆向转换型技法；分析列举型技法（特性列举、缺点列举、希望点列举、成对列举）,职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路们充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程（一）企业方面的管理重点（二）员工个人方面的发展重点职业生涯路径设计P300：传统职业生涯路径；网状职业生涯路径；横向职业生涯路径；双重职业生涯路径分阶段的职业生涯管理P310：职业选择与职业准备阶段；职业生涯早期阶段；职业生涯中

20、期阶段；职业生涯后期阶段。各个阶段的组织管理P312,第四节职业生涯规划与管理,职业锚的基本概念和职业定位的类型,职业锚的基本概念1、自身才干、动机和价值观的体现2、以工作经验为基础3、个人能力、动机和价值观三方面重合4、不能提前预测定位类型 P312：技术型；管理型；自主权型；安全稳定型；服务奉献型；纯粹竞争型；生活方式平衡型；企业家型,第四章绩效管理,第一节 绩效管理系统设计与评估第二节 平衡计分卡的设计与应用,2023/6/12,2023/6/12,62,62,绩效指标,考评者,被考评者,考评 方法,横向分工纵向分解,考评结果,功能,战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励,第一

21、节绩效管理系统设计与评估,考评程序,绩效管理系统的构成,2023/6/12,63,63,战略性绩效管理系统模型的构建（P327）,该系统由战略目标子系统和绩效管理子系统构成，二者通过战略性绩效管理工具联结在一起。此外，战略性绩效管理系统还受企业组织文化和管理基础等方面的影响。组织架构：只有有了清晰合理的组织架构，才能根据组织战略目标，逐级 分解和建立相应的绩效考评体系，确保绩效考评的科学性和公 平性。组织文化：对员工的行为具有引导和牵引作用，对保障战略性绩效管理的 实施和运行也有积极意义。战略目标子系统：指与战略相关的一系列要素的集合，具体包括组织的使 命、核心价值观、愿景、战略。绩效管理子系

22、统：由4个环节构成-绩效计划、绩效执行、绩效考评和绩效 反馈。战略性绩效管理工具：指通过对组织战略的层层分解，将战略目标逐步转 化为组织各级的绩效指标体系的工具或方法。目前应用得比较广泛的工具有：目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡 几种。,2023/6/12,64,战略性绩效管理系统模式,64,使命,核心价值观,愿景,战略,绩效计划,绩效考评,绩效执行,绩效反馈,战略目标子系统,组织文化,绩效管理子系统,组织架构,战略性绩效管理工具,绩效考评指标体系设计,企业层面的绩效评价方法EVA（经济增加值）绩效棱镜KPI的设计战略地图：战略的分解及企业年度KPI的制定任务分工矩阵：根据各部门的职责分工和

23、业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门；分解企业KPI，将其落实到部门层面，并注明各部门对企业KPI的承担程度目标分解鱼骨图：将部门的工作任务分解为部门（班组、岗位）的KPI,各种指标的含义及设计,KPI（关键绩效指标）PRI（岗位职责指标）WAI（工作态度指标）PCI（岗位胜任特征指标）NNI（否决指标）绩效指标库的内容：编号；名称；定义；设定目的；责任人；数据来源；计算方法；计分方式；考评周期,绩效考评运作体系设计,考评管理机构（构成、职责）：绩效管理委员会；绩效日常管理小组。考评的组织实施：横向分工；纵向分解考评主体选择：一般原则团队绩效：团队的类型；团队绩效与部门绩效的比较

24、；团队绩效的考评方法,2023/6/12,绩效面谈的类型：单向劝导、双向倾听、解决问题、综合式绩效反馈面谈的步骤、技巧绩效考评结果的应用：培训开发、薪酬调整（绩效矩阵）,考评结果的反馈与应用,2023/6/12,评估的内容评估的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法系统评估指标的设计,绩效管理系统总体评估,2023/6/12,70,第二节 平衡计分卡的设计与应用,70,平衡计分卡四个方面的关系,财务指标是根本四个方面不是相互独立的，存在“因果关系”。,作为绩效管理工具的平衡计分卡,从四个不同视角，提供一种考察价值创造的方法测量工作将焦点放在未来将组织战略目标与一组衡量指标有机结合

25、指标有不同分类：结果性指标和驱动性指标，平衡计分卡更注重驱动性指标财务指标和非财务指标内部指标和外部指标,2023/6/12,72,72,使命愿景价值观,外部因素分析,客户,内部因素分析,确定企业战略目标,战略分解目标设定指标设定,设定目标值制定行动计划,衡量和评价绩效,BSC,BSC,BSC,反馈,反馈,将战略目标转化成绩效指标,作为战略管理工具的平衡计分卡,1.战略体系 2.战略分析 3.战略选择 4.战略执行 5.战略控制使命/愿景/核心 影响战略的内外 通过选择和评估 战略执行与跟踪 反馈与战略价值/长期目标 部因素分析 系统，建立战略 绩效考核,2023/6/12,74,利用平衡计分

26、卡设计企业绩效指标体系,1.建立企业愿景与战略（战略管理工具：SWOT、PEST、价值链分析、利益相关者分析）2.企业级平衡计分卡的设计 确保各因素都是影响企业战略成功的主要因素，并且设定的指标体系能解释指标之间的因果联系，能指明非财务指标如何影响长期财务指标3.部门平衡计分卡的建立4.岗位（个人）平衡计分卡设计 就岗位而言，平衡计分卡四个方面指标不是必须的，其间的驱动关系也不严密5.企业KPI库的建立 将所有指标汇集成KPI库，每年制订绩效计划时，从中挑选适当的指标作为本考评年度内的绩效指标。,74,第五章薪酬管理,第一节 薪酬制度设计第二节 薪酬激励模式的选择与设计第三节 企业福利制度的设

27、计,2023/6/12,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,薪酬体系设计3P-M,2023/6/12,77,薪酬的含义及构成薪酬战略的含义及与企业经营战略的目标（P409图5-1）薪酬战略的目标：效率、公平（对外、对内、对员工）、合法薪酬战略的构成、设计的技术：内部一致性、外部竞争力、员工贡献率、薪酬体系管理,77,战略性薪酬管理,薪酬目标应服从于人力资源战略 P410,薪酬目标应服从于人力资源战略 P410,薪酬目标应服从于人力资源战略 P410,薪酬水平与薪酬策略,现代西方工资决定理论 P422边际生产力理论均衡价格工

28、资理论（以上两理论对从水平上和趋势上决定长期实际工资的基本要素给出了较令人信服的解释，是现代西方工资理论的主要基础理论，P423）集体谈判工资理论（短期决定）,人力资本理论(不是工资决定理论，但对工资具有影响，是工资理论，P425),劳动力供求模型的理论修正 P426,劳动力需求模型修正的三种理论薪酬差异理论效率工资理论信号工资理论(也可修正供给)劳动力供给模型修正的四种理论信号工资理论(也可修正需求)保留工资理论劳动力成本理论岗位竞争理论,企业薪酬策略 P431,跟随型(企业最常用的方式)领先型(强调高薪用人)滞后型(低于或落后于市场薪酬水平)混合型(比较灵活),2023/6/12,84,激

29、励理论：需要层次理论、双因素理论、需要类别理论、期望理论分享理论：分享的四种形式企业各类人员薪酬的特点及设计：研发人员、高级主管、销售人员,84,薪酬制度的完善与创新,2023/6/12,85,年薪制的设计：含义、对象、实施条件、结构模式、设计方法、各种模式的区别团队薪酬的设计：不同团队的类型及薪酬策略、自助式团队薪酬模式设计 股票期权的设计：含义、特点、类型、参与范围、行权价、赠与的时机与数量期股制度的设计：含义、特点、与期权的区别、适用范围、期股的获取方式和数量 员工持股制度的设计：含义、类型、计划的内容、范围、员工持股比例和股份认购 专业技术人员薪资制度的设计：薪资模式、双通道职业阶梯、

30、成熟曲线,85,第二节薪酬激励模式的选择与设计,2023/6/12,86,福利的种类：法定保险福利：五险一金非工作日福利：公休假日和法定假日、带薪休假、病假员工补充保险福利：企业年金、团体人寿保险、补充医疗保险计划员工服务福利和其他福利弹性福利计划：含义、类型、计划的制定与实施企业员工福利模式的选择：确定员工福利计划的水平：市场领先型、市场匹配型、市场落后型确定员工福利项目的内容：经济型、非经济型确定员工福利计划的灵活性：固定福利、弹性福利,86,第三节企业福利制度的设计,第六章劳动关系管理,第一节 集体协商的内容与特征第二节 重大突发事件管理第三节 劳动争议诉讼第四节 工作压力管理与员工援助

31、计划第五节 和谐劳动关系的营造,2023/6/12,第一节 集体协商的内容与特征,一、集体协商的内容：P515第一段二、集体谈判的范围论双方的坚持点之间有一个重叠区域集体谈判的关键：在于双方坚持点的确定，以及集体谈判结果靠近哪一方的坚持点：集体谈判结果越接近某一方的坚持点，越能表明其对方将会获得更大的利益。集体谈判双方坚持点的确定，主要取决于：其一，宏观经济状况其二，劳动力市场劳动力供求状况与雇员的组织程度其三，企业货币工资的支付能力其四，其他工会组织的集体谈判结果的影响效应,第一节 集体协商的内容与特征,三、效率合约（一）集体谈判的约束条件集体协商谈判是劳动关系双方决定劳动条件的行为和过程，

32、其目的是达成集体合同。（二）工会弱化约束的努力在各种约束条件中，劳动力需求的工资弹性的影响是最大的，而劳动力需求的工资弹性主要取决于四个因素：1、生产过程中以其他要素投入替代劳动力的难易程度；2、产品需求的价格弹性3、其他要素投入的供给弹性4、劳动力成本占总成本的比重（三）效率合约1、在约束条件下工会效用最大化2、效率合约的模型,第一节 集体协商的内容与特征,集体协商谈判策略的选择集体协商谈判策略的应用（一）系统地掌握相关信息（二）创造和谐的协商谈判气氛（三）妥协与让步（四）目标分解,第二节 重大突发事件管理,劳工问题及其特点（一）劳工问题与劳工阶层社会整体的需要包括：社会整合、有序、稳定、发

33、展韦伯提出划分社会层次结构的三重标准：财富经济标准、威望社会标准、权力政治标准。劳工问题的特点客观性、主观性、社会性、历史性,第二节 重大突发事件管理,突发事件的表现形式突发事件是组织运行过程中危机的表现。（一）重大劳动安全事故（二）重大劳动卫生事故（三）重大劳动争议（四）劳资冲突（五）其他突发事件,第二节 重大突发事件管理,一、突发事件处理一般对策二、重大劳动安全卫生事故处理对策三、重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策四、重大突发事件处理对策,第三节 劳动争议诉讼,【知识要求】一、劳动争议诉讼的含义及特征P549二、劳动争议诉讼的条件：P550-551,9条三、人民法院受理劳动争议诉讼案件

34、的条件：P552,5条【能力要求】一、劳动争议诉讼的基本流程提起诉讼受理预交诉讼费用庭前准备开庭审理调解判决二、劳动争议诉讼应当关注的事项1、当事人 2、诉讼请求 3、时效规定 4、案件的管辖 5、终局裁决案件的诉讼 6、工伤认定争议的诉讼 三、应用案例分析,第四节 工作压力管理与员工援助计划,一、工作压力的概念（一）以反应为基础的模式Selye（1976）提出一般适应症候群（General Adaptation Syndrome）的压力反应模式。人面临压力有三个阶段：1）报警反应阶段；2）抵抗阶段；3）消耗阶段（二）以刺激为基础的模式：工作中的压力源：1、工作本身的因素2、组织中的角色3、职

35、业发展4、组织结构与气候5、组织中的人际关系（三）交互作用模式,工作压力管理,工作压力的管理个体与组织两个角度来考虑（一）个体水平上的压力管理策略1、压力源导向：组织+个体2、压力反应导向：生理、情感、认知3、个性导向：改变某些容易产生压力感的个性因素（二）组织水平上的压力管理策略1、任务和角色需求控制组织气氛、提供控制能力、提供社会支持、强化员工正式的组织沟通、目标设置、工作再设计2、生理和人际关系需求弹性工作制、参与管理、放松训练,员工援助计划,员工援助计划的含义由组织，如企业、政府部门等单位，向所有员工及其家属提供的一项免费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。1、对象：所有员工及其家

36、属2、目标：改善员工的工作生活质量，从而达到其终极目标提高组织的工作绩效和促进员工的个人成长。3、实质：提供组织层面的心理咨询服务员工援助计划的分类：1、根据实施时间长短，分为长期的EAP和短期的EAP2、根据服务提供者，分为内部的EAP和外部的EAP,员工援助计划,员工援助计划的操作流程（六阶段）（一）问题诊断阶段：关注的层面（组织、团队和个体）（二）方案设计阶段（三）宣传推广阶段（四）教育培训阶段：管理者培训和员工培训（五）咨询辅导（六）项目评估和结果反馈,第五节 和谐劳动关系的营造,一、工会的定义及组织建设保障工会：是自愿结合的工人阶级的群众组织工会组织建设的法律保障主要体现在：1、组织建设保障2、工会干部保护3、工会经费保障二、我国工会组织的职能：维护职工合法权益的职能；工会的其他职能；,企业社会责任的两个国际性标准,企业社会责任国际标准 SA8000的主要内容：P590，9项内容社会责任指南ISO26000,P591-592，产生条件和制定的目的SA8000、ISO26000对我国的影响（一）积极影响1、有利于促进构建和谐劳动关系2、有利于企业可持续发展战略的实施3、有利于落实科学发展观（二）消极影响1、产品出口受阻或者被取消供应商资格2、降低出口产品的国际竞争力3、降低我国国际贸易的比较优势,