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1、2007年6月28日,建立在资质管理基础上的员工管理,“全球第一名人”如是说.,No problem can be solved from the sameconsciousness that created it.由于某种心智模式而产生的问题，如果用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。Albert Einstein,本培训目的,脑力风暴，更新人力资源管理理念 有意识地学习相关技能以改进以下领域人力资源管理方法-人才选拔：有目标性地选才-人才培养：有针对性地培养岗位核心能力-人才评定：以行为为导向的绩效管理,Every Line Manager is HR Manager每位直线主管都是人力
2、资源管理者,培训内容,资质对人力资源管理的作用 从资质起源了解资质 资质模型 资质在人力资源管理中的应用-目标选才：结构化面试-人才培养与发展：关注岗位资质-以行为为导向的绩效考核：关注绩效优秀的资质,测评,资质模式,招聘选才,培训发展,绩效管理,继任计划,一、资质对人力资源管理的作用：,二、从资质起源了解资质,请思考：什么叫资质？资质 VS 素质 VS 素养 VS 能力最佳员工标准,资质起源：美选派驻外友好使者,选拔标准：-智商-学历、文凭、成绩-一般人文常识与相关的文化背景知识,胜任者特质：-跨文化的人际敏感沟通理解-对他人的积极期望-快速进入当地政治网络,能区分在特定工作岗位和组织环境中
3、工作绩效的个人特征，即能导致工作绩效差异的个人特征或品质，并能根据设定的标准进行评估，同时可以通过培训及发展系统得以改善和提升。-Scott Parry(1998),什么是资质？,组织环境：资质是一个组织特有的能力标准。岗位环境：资质是一个员工圆满完成岗位工作任务的基本要求。个人环境：资质是员工个人职业成功背后所揭示出的个人特性。,什么是资质？,资质=知识+能力+态度,什么是资质？,资质是通过外部行为表征体现出来的：-工作中某项资质是什么行为表现？-该岗位上的成功者是如何表现的？,行为过程：意愿 行动 结果个性，自我形象，技能及知识产品数量与质量价值观，内驱力客户满意度新技能掌握速度,资质的冰
4、山理念,态度个性/人格内驱力/社会动机,知识技能,资质层次,外显,内隐,价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机,靠真本事吃饭,精明能干,勇挑重担,自信，逞能,不断创新,不断提高,助人为乐,善于调动他人积极性,理解,尊重,被大家喜欢,对他人有影响,王五科大电脑本科5年软件工程师,赵六科大电脑本科5年软件工程师,知识技能,资质层次：例,价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机,知识技能,IQ,应知应会,EI(“EQ”),我应该做,我正在做,我适合做,我喜欢做,资质层次,研究并比较杰出者与胜任者的资质差异，建立资质模型确定组织环境下相应岗位上取得成功业绩的关键性核心资质。明确定义可以通过行为表征来
5、清晰观察并进行评估的核心资质。针对典型行为的不同表现方式对核心资质进行等级确定。,三、资质模型,资质等级：,一级：无意识，不适用或无此技能二级：初步意识，具备一定知识/理念，但未曾经历三级：常规条件下应用知识/技能，偶需要指导四级：复杂情况下应用，几乎不需指导五级：能辅导他人，具丰富阅历和专业背景,例：资质的定义坦诚沟通：在部门内与所有层面的人员都能进行坦诚沟通，并及时与团队成员就相关事项交流信息，花时间与团队成员及工作关联人员进行建设性的意见交换。组织有计划性的交流以确保信息上下畅通。关注行为表征,资质模型,资质模型,项目管理健康安全环保结果为导向质量管理及对客户关注激励及团队领导解决问题及
6、决策力,例：行业核心资质模型-精益生产,资质模型,例：团队主管,沟通监督计划解决问题团队内部关系跨团队关系,辅导授权影响力他人绩效的认同团队成员奖励团队成员业务支持,资质模型,例：财务人员,企业业务伙伴与外界建立业务关系主动性通过专业影响力来赢得他人支持有效沟通工作时间灵活性(加班)平衡业务优先财务管理系统的应用分析能力电脑应用,资质等级,例：主动性,以一定的自信承担基本任务。尽管有来自他方的反对意见，仍做出日常的决策并贯彻执行。渴望获得结果，主动寻找机会，克服自身工作中的困难。公开自信地面对愈加困难的环境，态度积极。预计潜在的困难，在其未产生时将其解决。有主动性和洞察力，在需要时采取行动，热
7、心地寻找额外的任务，不懈地将潜在的问题解决在萌芽状态。,资质模型,例：决策与判断,定义：运作判断选择最好的可能解决办法，有能力做出决策或提出适当的建议。等级：参与决策程序，在情况不明时寻求建议。在本身日常工作的范围内，在多种选择清晰的情况下，自信地做出决策，运用适当的规章标准常识和商业知识。在本职工作的决策中运用合理的判断，解决可能影响整体目标或整个队伍的困难，知道何时让他人参与，及时做出决策，保障行动实施。在复杂的环境或多种纪律问题出现的情况下做出专业的判断，妥善处理模糊情况，从长远考虑风险情况。在高度的不明确和风险情况下，能够做出战略性的，具相当影响力的决策，整合不完整信息，着眼于整体的组
8、织目标，考虑政冶后果和外部的、长期的影响。,FBEI(Focus Behavioral Event Interview)定向行为事件访谈：根据已有的资质要求判断被访者是否具有目标资质在绩效管理过程中帮助判断员工是否达到所要求的行为目标、是否具有“更上一层楼”的资质揭示态度、个性、动机等深层次特征，为员工培训、职业发展等工作提供参考依据,资质评估,FBEI-定向行为事件访谈法,行为事件描述（当时）：做了什么 采取了哪些措施 说了什么想了什么 涉及哪些人 当时情形为什么会这样 如何感受 最终结果任职者特质归纳-信息编码确定资质等级,资质评估,确定信息的价值（可被编码否）确定具体的资质类型确定具体的
9、资质等级,编码分析和确定资质的过程,编码的五项规则可编码的内容：被访者表现出的行为确定的行为承受者完成了的特定的行为清晰、确切的事件被访者当时的具体想法和感受,可编码信息,所描述的内容是否亲身经历行为承受者行为是否已完成完成特定行动行为是否足够具体表现出的具体行为,资质编码练习,可被编码的信息还是不可被编码的信息？,将可编码信息编码成资质类型和层级,哪类资质将资质定级：不确定的情况下选择上一级（低）,资质层级练习,人际影响力,资质层级练习,逻辑分析思维,休息片刻,美国一份专业管理杂志针对预测未来人力资源管理重要的功能时，接受访问的三百多位专业人力资源管理者所得到的结论为：1.人力招聘与甄选（5
10、5%）2.在企业内带领变革（53%）3.高层经理的甄选（49%）4.建立以绩效考核为架构的薪资制度（47%）5.领导力的训练（41%）6.管理能力的发展（38%）7.人力资源的多样化（35%）8.提升顾客服务品质（34%）9.建立奖励与奖金制度（34%）10.企业文化的改变（33%）,招聘为HR管理第一功能,人才的招聘与选拔,岗位分析资质评估确定岗位对确定人员的资质的需求资质水平 岗位与人员 相匹配,S-Situation 情境T-Task 任务/工作A-Action 行动R-Result 结果,岗位分析,核心资质,资质评定,人才确定,面试提问,人才的招聘与选拔：结构化面试,挖掘冰山下的未知领
11、域：识别出适合公司的业绩最佳应聘者，并吸引其进入本公司确保招聘的准确性、公平性和参与性,结构化面试目的,结构化面试指南,事先准备：简历岗位描述问题开放式提问：获取STAR信息结束面试面试总结,关注岗位具体要求 关注与岗位要求相一致的关键能力 关注体现该岗位关健能力的行为,结构化面试关注重点,Past Behavior is the safest predictor of future behavior收集应聘者过去的“星”STARs,S/T：情形或任务=为什么做？A：行动=做了什么？如何做的？R：结果=行动的效果如何？,STAR结构化的行为面试原则,结构化面试：确定岗位要求,胜任该岗位应具备的
12、知识、动机和行为 不同岗位对知识、动机和行为等级不同 在面试的全过程中，应始终关注于这些目标 对变化性大的岗位更应关注于明确的岗位要求 Target技术/行为专业知识(个人领导/影响力)动机,可收集到的三类数据：工作/教育/资格/技能背景特别经历/经验个人兴趣/爱好/期望做什么事做什么人与什么人相处,结构化面试：关注岗位要求的关键能力,通过过去类似环境中应聘者的具体表现，并根据目标要求筛选体现应聘者行为的有意义的数据,知 识,专业经验,兴趣/愿望,行为,筛子,判断、解决问题 计划/组织 技术/专业知识 客户服务导向 沟通 主动性 毅力 动机,目标要求,应聘者信息,结构化面试：关注体现岗位关键能
13、力的行为,结构化面试：筛选获取STARs行为信息,应聘者当时从事某项工作所处的情景/背景应聘者当时都有哪些具体任务应聘者从事该项工作所采用的方式某项事情的结果,让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为 如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要追问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以
14、通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,及时追问跟进提问（Follow-up）,面试提问技巧,面试提问技巧,面试练习,主试被面试者观察员,游戏,行使生杀大权,人才培养与发展,确保员工关注决定绩效最关键的技能、知识和职务特性。确保组织培训与发展方向和组织价值观及战略相一致。最有效地运用培训及发展资源为持续不断的职务辅导和绩效反馈提供框架。,企业愿景,业务策略要求,岗位技能要求,公司要求,个人要求,政策法规要求,态度,知识,部门要求,技能,培训需求分析,关注杰出绩效的核心资质 就核心资质进行绩效反馈 以行为为导向的绩效面谈,以行为为导向的绩效管理,游戏,请都站上去
15、！,评估中心（ASSESSMENT CENTER）,明确的目的与原则受过专业训练的评估者一致的评估标准和评估方法一些有较高效度、信度的团体或个人的测试项目的综合运用韦氏智力量表 16PF人格量表角色扮演 无领导小组讨论公文处理 特定模拟情景测试（如演讲）,1、某手机厂家由于设计失误，有可能造成电池寿命比原来设计的寿命短一半（不是冲放电时间），解决方案就是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给所有已购买的用户写信告诉解决方案。2、一高层领导在参观某博物馆时，向博物馆馆员小王要了一块明代的城砖作为纪念，按国家规定，任何人不得将博物馆收藏品变为私有。博物馆馆长需要如何写信给这位领导，将
16、城砖取回。3、营业员小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以1.2万元错卖给李先生，作为小王的经理，你怎么写信给李先生试图将钱要回来？微软中国公司总裁唐骏说：“真可惜，我在很多场合都出过这三题，但到目前为止，还没有一个人能完全答对，有人答对了一题，所以他当上了我的助理。,角色扮演（例）微软招聘总经理助理的道面试题,（例）X品牌口香糖是中国本土著名品牌，市场份额在国产品牌中最高。主要竞争对手是A、B、C、D四大国际品牌。最近三个月来，X品牌在主要地区的销售额有下降的趋势（图1）。X品牌通过市场研究，获得了一定的数据（表1、表2、表3），但是对于数据不甚理解。请您：1写一份X口香糖销售额下降的诊断
17、报告 2为X品牌制定未来1年的市场拓展计划。,情景模拟,案例分析：唐僧是如何组建团队的？,唐僧团队的工作目标：要达西天，取得真经。唐僧团队成员各自角色唐僧：其类型是协调者。这类人能吸收别人的意见，为人比较谦冲，有较强的亲和力。孙悟空：其类型是塑造者。这类人做事效率高，能力强，也往往是团队业绩的主要创造者或塑造者（shaper）。猪八戒：其类型是团队工作者。这类人是团队中能起到调味剂作用，活泼好动，喜欢表现，但比较缺乏责任心。沙和尚：其类型是完成者。这类人脚踏实地，做事有始有终，但缺乏主见。各成员在团队中各自发挥的作用唐僧是领导者，猪八戒和沙和尚都是助手型的，沙和尚的作用在于做一些细微末节的杂事（牵马挑担），而猪八戒更善于活跃团队气氛（插科打诨）。孙悟空无疑为整个团队做出了最大的贡献（降妖除魔），但由于他与唐僧的类型在匹配上不是非常契合，也导致了在小说中发生了师徒之间很多难以调和的矛盾。,谢谢,
