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1、绩效考评,学习的主要内容,绩效考评的实施程序1，绩效、绩效考评与绩效管理2，绩效考评的内容3，绩效考评实施的基本步骤4，绩效考评的用途绩效考评的类型1，绩效考评的类型2，绩效考评的方法绩效考评体系创新1，绩效考评现状分析2，实施绩效考评的创新性对策及建议,案例资料,1.小老鼠引发的思考2.业务员A该不该被辞退,1.小老鼠引发的思考,三个和尚没水吃的后续深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！三个和尚累得一
2、屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。,小老鼠引发的思考(续),从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注没有水的严重性。,2.业务员A该不该被辞退某公司一个业务员A按年终考核制度得了“差”，应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是A员工的业务网大，辞退可能造成损失。
3、请问怎么处理为好？同时你还有什么好的建议呢？,一，绩效考评的实施程序1，绩效、绩效考评与绩效管理绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。绩效的含义：是指一个组织或员工在一定时间与条件下完成某一工作所表现出的工作行为和取得的工作结果。绩效有两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指员工个人的绩效,绩效的特点,1.多维性多维性指员工的绩效往往体现在多个方面，如产品数量、质量、原料消耗、出勤等。2.多因
4、性多因性是指员工的绩效受多种因素共同作用，如员工的知识、能力、价值观等；企业组织制度、激励机制、工作的设备和场所等。3.多变性多变性是指员工的绩效不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。,绩效的特点绩效的多因素性,激励M,技能M,机会O,环境E,绩效P,（客观性）外因,（主观性）内因,绩效因素 P=F（S，O，M，E）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,绩效的多维性 需要从多个维度或方面去分析与评价绩效 根据不同评价目的可以选择不同维度和不同评价指标绩效的动态性 员工的绩效会随着时间的推移而发生变化,绩效考评,绩效考评含义：是运用科学的方法、标准和程序对
5、员工绩效进行测量和评价的过程。绩效考评原则：明确公开、客观考评、有效可行、及时反馈、差别处理绩效考评目的：一是通过业绩评价确认员工对于企业的贡献，为奖酬激励提供依据；二是通过业绩评价分析工作的成绩和不足，为工作改进提供依据。,绩效考评目的比较,1、传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效水平，为奖惩、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策提供依据。2、现代绩效考核的目的现代考核的目的不仅是为奖惩提供依据，更是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。,传统人事考核和现代绩效考评区别,传统人事考核 现代绩效考评 单向的 双向的 注重性格 注重结果 注重惩罚
6、 注重改善 主管象法官 主管象教练,绩效考评的基本定义：针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价.,绩效考评常见的六种误解,误解一：绩效考评就是对人进行考核 绩效两字，英文原意是“表现”。也就是说，现代企业管理当中的绩效考评，本意应该是对工作表现的考核。这就意味着在考核对象方面打破了传统。传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从行政部门的考核中延伸过来的，它实际上考核的是人，而不是人的工作表现。而现代的绩效考评则强调：我们不是考核人。对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对一个人进行考核，也并不需要
7、考核他的全部，只需考核这个人与组织目标相关的部分。过去我们在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这话几乎等于废话。为什么这样说呢？现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟组织目标有关系。,误解二：绩效等于业绩,既然绩效考评是对工作表现的考核，有些管理者又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。这就错了。对一个员工的绩效考评，并不是简简单单一二个财务指标的完成情况，它应该包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只
8、有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。,误解三：考评就是为了发奖金,为什么要考核？这是企业经常会忽略的问题。最多的回答是：“考核是为了年底发奖金嘛！”从国际企业通行的情况来看，绩效考核有两大目的：第一：绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变；第二：为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用来与奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。,误解四：考核者是人力资源部,答案其实很简单，就是员工的直接上司.,误解五：及早进行360度考核,有很多企业现在也开始模仿跨国公司搞360度考核，而且以为宜早不宜迟，这更是个错误的理解。其实搞
9、360度考核需要有足够的条件。第一，360度考核是用于职业发展的。而目前企业的考核首先要解决的问题是为了和奖金挂钩。这种考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。第二，360度考核有一个前提条件就是三稳定。即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定以及人员相对稳定。,误解六：部门内的考核权应该下放,现在中国的很多企业在考核时，公司的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。为什么会这样呢？因为很多公司现在采取的都是二级分配的方式，也就是公司年底把奖金切给你这个部门，假如说某个部门的奖金额度是50万元，这50万元怎么分，就由部门自行制定政策，通过考评进
10、行二次分配。这种方法问题非常严重，员工的考核确实可以放权给部门来实施，但考核方法的制定，公司还是应该有个统一的尺度，如果都交给部门，相当于把各个部门割裂了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦，一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源，但另一方面呢，遇到风险和问题的时候，就往上级推。,2，考评内容组成,工作数量,教育指导,创造改造,1）工作业绩考核,工作质量,2）、能 力,能力,基础能力,业务能力,素质能力,基础能力,知识,技 能 技 巧,基础知识,专业知识,实务知识,理解力判断力决断力,应用力规划力开发力,表达力交涉力协调力,指导力监督力统率力,业务能力,智 力 素 质,体 力
11、素 质,性 格 素 质,素质能力,3）、工 作 态 度 评 价,纪律性协调性积极性责任感自我开发热情,续上页：态度评价 态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。,工作态度其他人为因素各种外部变量,工作能力,工作业绩,态度反应“功劳”和“苦劳”之间的关系，最大限度地使只有“苦劳”的人成为有“功劳”的人，是企业的责任，也是企业有效使用人力资源的诀窍。,某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域，在世界几十个国家中拥有23.3万名员工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产
12、的时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此，在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题，可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员工业绩考核系统进行诊断和改进。,咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规定，每次业绩考核中要保证员工
13、总体的4%-5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工业绩考评的依据是：工作态度占30%，业绩占40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%-30%。,员工们认为在业绩评价过程中存在着“轮流坐庄”的现象，并受员工与负责评价工作主管的人际关系的影响，结果使评价过程与员工的工作业绩之间联系不够紧密。所以，对他们来说，业绩考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且评价的对象强调员工个人，不考虑各个部门之间业绩的差别。因此，工作能力一般的员I在一个整体业绩一般的部门工作，可以得到A或B的业绩评价；而在一个整体业绩好的部门，即使员工
14、非常努力，也很难得到A甚至B的等级。,员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评价。员工认为业绩评价的标准；比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨自己的销售业绩不理想在很多情况下是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评价中没有考虑这些外在的消极因素，被评为C甚至D的等级，所以，觉得目前这种业绩考评方法很不合理。现在，咨询公司已经结束了实验性调查，按照双方签订的合同，咨询公司应向这家公司的中国管理总部提交一份工作进
15、展报告书，指出公司业绩考评体系中存在的主要问题和今后的改进方向。,评估的目的与绩效效标,评估目的 绩效效标 晋升 特质取向 发展 行为取向 加薪、奖金 结果取向 解雇（辞退）综合,3，绩效考评实施的基本步骤考绩的一般程序,直接上级,被考评者本人,直属下级,同级同事,客户,外界专家,360度绩效考评,考绩周期,考绩时间并没有什么唯一的标准。典型的考绩周期是季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行。半年一次较适宜。对基层员工的考绩周期可相对短一些。对管理人员和研发人员的考绩周期可相对长一些。,绩效考评的基本步骤,1）科学的确定考评基础的主要步骤确定工作要项确定绩效标准2）评价实施自评-
16、他评-综合评定主要的评价方式和方法有（略）3）绩效面谈4）制定绩效改进的计划5）改进绩效的指导,面 谈,面谈的作用：通过面谈，告知被考核者最终的评价结果；使员工认识自己的成就和优点，分析造成差距的原因；将考评结果与下一个绩效目标设计联系起来。面谈的准备：面谈前主管人员和员工都要做好准备；主管针对员工考评结果，结合员工特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别说明；员工也要做好相应准备，包括收集证明自己绩效的资料，准备提出的问题，制订未来的改进计划。,面谈中应注意的问题A、建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛B、清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；C、
17、鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；D、注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；E、集中绩效本身而回避性格问题；F、集中未来而不是追究既往；G、优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；H、以积极的方式结束面谈，激发出员工的工作热情等。,绩效面谈的内容,续上表,4，绩效考评的用途,绩效评价在人力资源管理职能系统中处于核心地位 人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。在此前提下，这些职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系,1)、绩效评价与工作分析 工作分析的结果是设计绩效评价系统时的重要依据（评价的内容必须与工作内容
18、密切相关）绩效评价也会对工作分析产生影响（绩效评价结果可能反映出工作分析设计中存在的问题）,修正工作分析,2)、绩效评价与招聘录用 绩效评价的结果会促进企业做出进行招聘活动的决定 绩效评价对招聘录用的影响还表现在对招聘手段的影响上,3)、绩效评价与培训开发 培训开发和绩效评价都是一种对员工的行为进行引导的机制4)、绩效评价与职位变动、解雇、退休5)、绩效评价与薪酬福利6)、为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会7)，让员工清楚企业对自己的真实评价8)、企业及时准确的获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据,绩效与职位变动,解雇与退休,绩效考评流程,二，员工绩效考评的类型,1，绩效考评的类型1
19、），品质主导型他这个人怎么样局限：操作性与效果较差优势：适合对员工工作潜力、精神和人际沟通能力的考评2），行为主导型他怎么做优势：标准易确定，操作性强，适合对管理性、事务性的工作考评3），效果主导型-他做出了什么具有短期性和表现性的局限,绩效考评的方法,一、排序法（一）简单排序法 指由最好到最差依次对被考核者进行排序。,评价等级高的员工1.6.2.7.3.8.4.9.5.10.评价等级低的员工,（二）交替排序法,（三）范例对比法,（四）强制分布法,人力资源部门可事先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列人其中的一定等级进行考核。,通用电气公司的活力曲线,“通用电
20、气(GE)的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20，还要给业绩良好的70打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”杰克.韦尔奇 前通用电气董事长、首席执行官,（五）逐一配对比较法,由考核者对每一个被考核员工与其他被考核员工一一对比，优胜为“1”，稍逊为“0”，从而比较每个员工的得分。,二、考核清单法,（一）简单清单法（二）加权总计评分清单法,三、量表评分法,它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表实现量化考核，而且操作比较简捷。,四，关键事件法,在日常工作中
21、记录特别有效和特别无效的关键事件；根据保存的书面记录，对员工进行评价。优点:真实证据、较为客观、指出改进具体方向,例：对工厂生产助理的绩效考核,五、评语法,考评的内容、格式、篇幅、重点没有标准的规范，通常由考核者根据考核的具体目的自由掌握。在进行考评时，往往以文字叙述的方式说明突出事实，包括：以往工作取得了哪些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么；潜在能力、改进的建议及培养方法等。,六、行为锚定评分法,是关键事件法与量表评分法的结合。,一老年妇女要求更换刚购得的围巾，说原以为是天然羊毛的,1.6,2.7,8.7,当一顾客要求退换一在本店购得的商品时，虽明知按,一女顾客持在本公司另一分店所购
22、的一件女式衬衫，要求退换,54321,利用积极的表达去解释和说明产品,当顾客询问问题时，提供额外的有关信息,当没有适合的产品时，向顾客推荐别的产品,让顾客去等待缺货产品，因而导致顾客不满,经常同顾客发生争吵,出色,满意,不满意,七，生产能力衡量法八，目标管理法,其他方法,闭目浮现评判回忆形象评判第一印象评判其他印象评判：如归因评判、印象比评判和总体印象评判等,闭目浮现评判,所谓闭目浮现，即指在人事考评时，排除眼前信息干扰，闭上眼睛自然而然浮现要考评客体与对象的形象，依据有关价值标准作出评判的活动。闭目浮现评判的技术，要求考评者对考评客体与对象，有较为长期的接触与了解，或有过专门的观察与了解，脑
23、海中留下了在量的有关考评对象及其客体的形象特征信息，否则效果不好,回忆形象评判,所谓回忆形象评判，是要求考评员进行考评前，尽一切努力回忆起与考评对象或客体有关的特征信息，以建构出一个较为清晰的考评对象或客体的意象，并依据有关主判标准进行评判。回忆形象评判，除了要求考评员与考评对象或客体有较多的了解与接触外，还需要考评员在记忆信息有一定技能技巧。,第一印象评判,所谓第一印象评判，是指考评员主要依据对考评对象或客体获得的第一印象感觉作出有关的人事考评。这种凭第一印象感觉作出评判的结果有时是相当准确的，尤其对一些经验丰富的考评员来说，更是如此。这种凭直觉的反映评判，对于有经验的考评员来说，是建立在他
24、长期反复考评实践基础上的一种经验概括，是多次考评实践过程的简缩。这种技术应用的前提不但要求考评员对考评对象或客体有足够的感性认识，而且要求具有一定的考评实践经验。,补充：绩效考核结果的反馈几种典型情况的处理,1）对优秀的下级2）对没有明显进步的下级3）对绩效差的下级4）对年龄大、工龄长的下级5）对过分雄心勃勃的下级6）对沉默内向的下级7）对发火的下级,考绩中的误区及其解决措施,（一）误区1.过严倾向和过宽倾向2.晕轮效应3.类己效应4.趋中效应5.近因效应案例：ABC公司,（二）措施,1.培训考评者2.考评主体多元化3.记工作日记4.将绩效考评标准界定清楚,绩效改进计划示例,员 工：客户代表绩
25、效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施（1）：在未来6个月中，与职责范围 内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。资源保障：客户完成时间：六个月评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见,具体行动措施（2）：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：上级，同事，人力资源部。完成时间：12月5日前评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高,绩效考评的新进展,一、绩效考评与绩效管理的区别绩效考评是绩效管理的重要组成部分，是绩效管理的局部环节和手段。绩效管理是对绩效考评的发展。（一）着眼点绩效考评是对员工个人或部门的
26、绩效的评价；绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。,（二）过程完整性,绩效考评是事后考评工作的结果；绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，所以绩效考核仅是绩效管理中的一个环节。（三）侧重点绩效考评侧重于判断和评估；绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。（四）出现的阶段绩效考评往往只出现在特定的时期，如月末、季末或年末；绩效管理则伴随着管理活动的全过程。,三，绩效考评体系创新,1，对绩效考评的现状及存在问题的分析对绩效考评认识不足沟通不畅、反馈不及时绩效考评与战略目标脱节绩效指标设置不科学绩效考评
27、存在主观性与片面性考评指标理解误差、光环效应、趋中误差、近期误差、个人偏见误差、压力误差、完美主义误差、自我比较误差、盲点误差2，实施绩效考评的创新性对策及建议（P180）,绩效改进措施 第一步，主管人员与员工沟通。让员工认识到绩效问题的存在及其影响，以及不改正绩效问题产生的后果。目的是使管理者和员工在绩效问题上达成共识。第二步，分析绩效问题的原因。问题的原因是多方面的，可能是能力的原因，也可能是态度问题，还可能是条件不够。第三步，确定绩效改善的目标。主管人员必须知道员工努力的方向。第四步，共同探讨可能的解决途径。主管人员和员工要商定如何推进绩效改进过程，让员工了解必须对自己的行为负责。第五步，鼓励员工已经取得的进步。任何改善都是渐进的过程，当员工行为有所改善时，主管人员应该及时进行认可和称赞。,
