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1、第三单元工作分析,2,Content,内容提纲,工作分析基本概念工作分析操作步骤工作分析技术工具工作分析结果应用,3,工作分析技术的发展,工作分析追溯 最早的思想源于古希腊的苏格拉底，他研究了分工。工作分析从定性到定量 20世纪70年代，出现著名的职位分析问卷（PAQ）、职位功能工作分析法（FJA）。一些技术工具和方法逐步规范 1979年，德国的罗莫特（Walter Rohmert）提出工作分析调查法，被认为是工作分析的创始人。工作分析可以解决的两类管理问题 明确了工作内容和工作需要什么样的人,L,4,基本概念,工作分析与岗位说明书工作分析就是通过科学有效的方法确定工作职责和任职资格。岗位说明
2、书就是在工作分析基础上，用以说明岗位工作特点(job description)和所需人员特点(job specification)的规范性文本。为什么要进行工作分析？对人和事的了解是进行人力资源有效管理与开发的前提。,L,5,工作分析必要性,急需进行工作分析的情况：缺乏明确的、完善的、书面的岗位说明书，人们对岗位职责和要求不清楚；虽然有岗位说明书，但与实际工作的情况不符，很难遵照实施；经常出现职责不清、决策困难的现象；人员素质与职位要求不附，过高工过低现象严重；刚刚进行组织机构和工作流程变革或调整；绩效考核时，无法根据岗位来确定指标；确定薪酬体系时，无法有效地评估各岗位的相对价值。,L,6,工
3、作分析的作用,工作分析及岗位说明书是管理的基础，在三方面发挥重要作用：组织设计：组织结构设计、增减机构设计和人员 工作设计：工作流程设计、职位设计、权责关系、健全工作规范 人力资源管理：人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬设计、劳动关系,L,7,Content,内容提要,工作分析基本概念工作分析操作步骤工作分析技术工具工作分析结果应用,8,工作分析流程,工作分析流程与步骤：步骤一：确定工作分析的目的步骤二：搜集与岗位有关的背景信息步骤三：选择有代表性的岗位进行分析步骤四：运用技术工具开展分析步骤五：与任职者一起审查分析结果步骤六：编制岗位说明书（应用）步骤七：岗位说明书的培训使用和调整（制
4、度化）,准备阶段5-10,实施阶段15-20,应用阶段15-20,L,9,工作分析准备阶段,工作分析的准备阶段：1、成立工作分析项目小组（人员准备）成员包括公司领导、人力资源部、外部专家,L,10,工作分析信息资料准备,2、信息资料准备（资料准备）组织结构图 各部门职能说明书 工作流程图 岗位责任制度 参加人员名单,L,11,工作分析信息的收集,3、三类信息收集者（确定工作方式）:工作分析专家人力资源部和外部专家，提供技术支持 工作任职者当存在大量任职者时是最有效的方法；但需要进行信息收集和填写的培训，有可能夸大工作，表达形式各异。任职者的上级主管多从“应该”角度思考，而非“实际”。通常上级主
5、管不作为主要工作信息收集者，而是审核关键内容。,L,12,工作分析信息类型,4、工作分析所要收集的信息类型 工作活动 员工行为 工作环境 工作所用设备 工作绩效标准 工作对人的要求,L,13,工作分析进度安排,5、确定工作分析进度安排,D,14,工作分析实施阶段,工作分析实施阶段（选择和使用工作分析工具）：1、观察法2、工作写实法（工作日志法、主管分析法）3、关键事件法 4、访谈法5、问卷法,L,15,工作分析的成熟工具,2、结合工作分析目的，选择适合的技术工具,L,16,Content,内容提要,工作分析基本概念工作分析操作步骤工作分析技术工具工作分析结果应用,17,工作分析信息的内容,1、
6、明确工作分析内容（著名的工作分析公式6W1H）:做什么（What）：工作活动？工作结果？达到标准？为什么（Why）：工作目的？用谁（Who）：对人身体素质、知识技能、教育培训、经验、个性特征等要求 何时（When）：工作时间？完成期限？在哪里（Where）：自然环境？社会环境？为谁（for Whom）：向谁请示？受谁临控？给谁提供信息？如何做（How）：工作程序？工作工具？工作要求,L,18,工作分析方法实操：访谈法,工作分析实战训练 训练项目：工作分析访谈法 训练要求：从楼长、保洁员、辅导员、售饭服务员等岗位中选择两个岗位进行工作分析访谈。参照提纲提问并记录，并提出提纲修改建议。,P,19,
7、工作分析的观察法,观察法的执行步骤：1、准备阶段：搜集与岗位有关的背景信息2、观察阶段：观察对象具有代表性、以标准格式记录3、面谈核对：与员工及上级主管面谈4、核实阶段：核实信息并反馈给员工,L,20,工作分析方法实操：问卷法,工作分析实战训练 训练项目：工作分析问卷法 训练要求：从楼长、保洁员、辅导员、售饭服务员等岗位中选择两个岗位进行工作分析问卷调研。请该岗位的人填写一份工作分析问卷，你做指导，尽可能详细。,P,21,工作分析问卷法,问卷法：职位分析问卷（PAQ）1972年美国普渡大学的麦考密克（McCormick）提出，包括194个项目，共6大类，包括信息输入（员工如何得到信息，35个工
8、作元素）、思考过程（14）、工作产出（49）、人际关系（36）、工作环境（19）、其他特征（任职资格，41），量化职位等级，但问卷填写主体既不是任职者，也不是上级，而是专业受训者。,L,22,工作分析问卷法,问卷法：管理职位描述问卷(MPDQ)托纳(Tornow)和平托(Pinto)1976年提出，与PAQ十分相似。共197个问题，共分13类：计划、协调、内部控制、产品服务责任、公共关系和客户关系、咨询指导、行动自主性、财务审批权、雇员服务、监督、复杂性和压力、财务责任、人事责任。问卷法：职能工作分析问卷（FJA）美国培训与职业服务中心开发，其理论依据是工作执行涉及三个关键性要素：数据、人、事
9、。其编码标准广泛应用。,L,23,工作分析的成熟工具,需要结合使用各种技术工具,L,24,工作分析方法实操：编写工作说明书,工作分析实战训练 训练项目：编写岗位说明书 训练要求：将你调研的岗位信息汇编成岗位说明书，并对说明书格式提出修改建议。,P,25,岗位说明书的编写实操,岗位说明书编写要求 准确性 完备性 普遍性 实用性 逻辑性 简练性 统一性,L,26,岗位说明书编写制度化,岗位说明书编写制度化,项目小组确定适合本公司工作分析方法和工具；由人力资源部组织实施工作分析与岗位说明书编写。岗位说明书由人力资源部统一备案。,公司新设立的岗位；进行了合并或分解的岗位；原有岗位的工作职责和工作内容变
10、动,工作分析制度化,L,27,Content,内容提要,工作分析基本概念工作分析操作步骤工作分析技术工具工作分析结果应用,28,工作分析的结果应用,岗位说明书在企业管理中的作用,岗位说明书,人 力 资 源 管 理 实 施 平 台,招聘体系,培训体系,考核体系,薪酬体系,公 司 生 产 运 作 管 理 平 台,L,29,工作分析的结果应用,标准的工作说明文本（岗位说明书）,标准的工作职责和内容,标准的工作任职要求,要做什么？,什么样的人来做？,公 司 招 聘 体 系,找谁来做？,L,30,工作分析的结果应用,标准的工作说明文本（岗位说明书）,标准的工作职责和内容,标准的工作特征和方法,要做什么？,怎样做？,培训的目标,培训的内容,公司的培训体系,L,31,工作分析的结果应用,量化指标体系,标准的工作内容与职责,标准的工作说明文档（岗位说明书）,绩效考核体系,L,32,工作分析的结果应用,工作分析,职位评估,薪 点,工资等级划分,工资率,评价指标体系,公司薪酬体系,海氏三因素法韦氏七因素法明尼苏达四因素法 职位相对价值？,L,33,谢 谢！,
