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1、人力资源管理员工培训,常州工学院经济与管理学院孙 春 军,本课程的构成,工作分析,总论,人力资源规划,人力资源经济分析,员工使用与激励,职业道德与职业技能,绩效管理,员工招聘,员工培训,国际人力资源管理,薪酬管理,劳动关系管理,Q/A,什么是培训?内涵为什么要进行培训?意义培训什么?内容培训应达到的目标是什么？定位怎么开展培训？流程常用的培训方法有哪些？方法如何选用适合的培训方法？依据如何衡量培训活动效果？评价人力资源部与业务部门在培训中的角色如何?职责实务举例,我要学什么在这家公司才有用？对于我将来发展来说我应该学什么？公司会给我安排哪些培训？培训是任务还是兴趣？。,我为什么要掏钱让员工培训
2、？培训可以给我带来哪些好处？如何让培训有产出？。,我该如何设计培训？该给员工安排些什么培训？内训还是外训？请什么老师？。,第5章 员工培训,学习目标1.理解员工培训的概念及意义；2.了解员工培训的常见问题及风险；3.掌握员工培训的方法及实施步骤；4.有效进行培训效果评估；,第5章 员工培训,主要内容第一节 员工培训概述第二节 员工培训的方法第三节 员工培训的效果评估 第四节 员工职业生涯管理基本概念：培训,5-1 员工培训概述,一、员工培训的概念二、员工培训的意义三、员工培训的内容四、员工培训的目标五、员工培训的流程,引导案例：迪斯尼乐园的员工培训 从扫地的员工培训起,学扫地第一天上午要培训如
3、何扫地。扫地有种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。学照相第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。,学包尿
4、布第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。学辨识方向第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约米，第十一号景点
5、，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。,IBM公司职务晋升培训制度 首先，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才作定向培养。其次，从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训。基层经理接受课堂培训学习公司历史、理念、政策、管理技巧等；部门经理需进入公司的管理学校培训，学习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省理工学院等各名牌大学进修，从1个月到1年不等。此外，作为高级经理，还要参加2个月跨国公司经理培训，内容从南美到中东，从贸易到联邦预算，凡
6、是对公司经营目标有重大影响的知识技能都要培训。,5-1 员工培训概述,一、培训的概念狭义：是指给新雇员或现有雇员传授完成本职工作所必需的基本技能的过程。广义：是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。教育知其然培训知其行,思考：教育与培训的区别,培训是什么,员工培训内涵：不仅协助员工完成现在的工作，而且差距于未来的工作对员工提出更重、更新的要求。不仅按具体的工作要求对员工的工作方式进行塑造，而且对员工可能的行为方式进行拓展，使员工适应未来可能出现的情况。,提升现在，关注未来,公司发展,培训是建立一个平台,培训,开发,教育、训练,知识、技能、价值观、行为规范等,
7、员工需求,组织发展目标,对员工的人力资源投资,培训和开发的目的都在于提高员工各方面的素质，使之适应现职工作或未来发展的需要。,员工培训,员工开发,员工培训与开发的区别,更为具体着眼于当前工作获得与工作相关的知识和技能改善业绩,更为总体着眼于未来有益于未来职业的变化实现工作的成就感,新员工会逐步自然适应环境并胜任工作。流行什么就培训什么，与时俱进。公司高层经验丰富且很忙，不需要培训。培训是成本支出，能省则省、尽量降低。创造利润是企业唯一目标，培训是公司给予员工的额外花销。培训是培训部门的事，与其他部门无关。培训就是师傅带徙弟或“劳动改造”或开会或组织学习文件资料员工工作绩效不理想，就必须进行培训
8、培训应重知识与技能，态度没必要培训。公司业务繁忙，培训应为此让路。,下列观点你认同吗？,员工培训,企业,个人,1、提高员工素质和能力，提高生产率2、满足员工成长需要，增加满意度3、构造学习型组织，提升企业形象4、吸引优秀人才加盟，良性循环,1、增长能力，提高素质，有利于个人发展2、扩大组织内部沟通渠道，促进人际关系的和谐,社会,1、提高国民综合素质2、提高全社会的劳动生产率和管理水平,二、员工培训的意义,培训为什么,培训是一种投资，也可以是一种负债！,高质量的培训是一种回报率很高的投资！低质量的培训是一种耗费货币成本、时间成本和机会成本的负债！,培训很贵，不培训更贵。松下幸之助,世界500强育
9、人共性,IBM：第一份见面礼就是培训惠普：不仅用你，而且一定培养你汇丰：每位经理人三年花费100万港币用于学习沃尔玛：如何培养人员、引进人才以及对既有人才的培训是首要任务迪斯尼：培训从扫地开始西门子：培训不仅是为员工工作，更是为企业发展麦当劳：培训就是让员工得到最快发展,人才需要“充电”,平均而言，日本公司在培训上投资占工资总额的3%8%。加拿大政府：5%工资额用于培训，如不足，政府将没收。美国克林顿政府曾要求企业至少把工资总额的1.5%用于培训。在职培训每年企业总开出大约900亿1800亿美元之间。法国企业平均培训费用为工资总额的3，2000人以上的企业达到5。IBM 每人每年至少培训40小
10、时摩托罗拉每人每年平均培训70小时GE 通用电器全年培训24万小时,人均200小时,如果员工在两年内没有接受任何训练和开发，那他的知识与技术就已经落伍了。,人才“充电”的回报,提高员工整体素质提高开发和创新能力改善工作质量和品质降低损耗、减少事故的发生增强就业能力，获得高收入的机会获得除收入之外的其他报酬增强职业的稳定性,职业技能,职业品质,基本知识技能专业知识技能,职业态度责任感职业道德职业行为习惯,培训什么,三、员工培训的内容,领导层做对的事情管理层把事情做对员工层愉快地做事,四、员工培训的目标,培训达成什么,引导案例 培训为何失败了,某单位在失去两个大客户后反思，问题不在于产品的生产工艺
11、和技术，而是生产中的操作员及产品质量检验中的问题。为此，厂里决定对生产人员及质量检验员进行培训，时间定在星期五的下午下班后，培训内容是质量标准管理，培训老师是该厂的李工程师，培训所占用的时间不发工资，自愿参加的原则，来参加的在绩效考评中加分，开始还有人去听，后来越来越少。问题讨论：1.请问该厂的培训管理存在什么问题？2.如果你是HRM部门的经理，你会怎么办？,（1）RB公司的这次培训，不合理的地方有：没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；没有对培训进行全程的监控，
12、不能及时发现问题、解决问题；对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估；没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。,（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到：首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求；对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等；选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下
13、一次培训积累经验。,培训需求分析 我们目前在哪里？培训计划的制定 我们要达到哪里？培训方案组织与实施 我们如何到哪里？培训效果的反馈与评价 我们究竟到那里没有？,怎样培训,五、员工培训的流程,Its more important to do the right things than to do things right.彼得德鲁克,第一步:培训需求分析 任务分析 绩效分析 前瞻性培训需求分析,第二步:制定培训计划 培训对象 培训目标 培训时间 培训实施机构 培训方法、课程与教材,第三步:培训实施设计培训课程选择培训教师和受训人员选择培训方法和形式安排培训有关事务准备培训经费制定培训规章制度,
14、第四步:培训效果评估 反应评估 学习评估 行为评估 成果评估,三、员工培训流程,培训对象,有需求培训的人,需求来自哪里,工作要求,绩效要求,任务与能力差距,目标与实绩差距,工作说明书,绩效目标沟通与考核结果,发展要求,规划与现实差距,市场产品技术意识知识人才,（一）培训需求分析,培训需求：人们在工作中的实际工作表现和企业需要的表现标准之间的差异，就形成了基本的培训需求。培训需求=标准现状培训需求是培训的根本依据。,1.培训需求分析方法,（1）组织分析:确定培训重点组织的人力资源需求分析。组织的宏观和微观设计、最终点发展、组织的正常运行等对人力资源的种类、数量和质量的需求状况。组织的效率分析。组
15、织的生产效率、人力支出、产品质量和数量、浪费状况、及其的使用和维修等。组织文化的分析。组织的管理哲学和价值体系。,前瞻性培训需求分析：由于工作调动、职位的晋升或适应工作的内容变化等原因需要进行的培训。,（2）工作分析：确定培训内容分析员工怎样具体完成他们各自所承担的职责即工作的，所以又叫操作/任务分析。了解这一工作岗位所要求的绩效标准是什么？被研究的员工的实际表现与这标准是否有差距？差距会造成什么样的后果和损失？,工作的标准和要求,员工实际的工作表现,培训需求,1.培训需求分析方法,可采用的方法调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法,发现问题,培训需求分析之绩效分析,绩效评估,（3）人员分析：
16、确定受训对象目的了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。内容人员能力、素质和技能分析针对工作绩效的评价可采用的方法绩效评估会谈调查表考察工作抽样,1.培训需求分析方法,组织分析：确定培训重点经营环境与竞争态势管理战略与总体目标组织资源与发展潜力任务分析：制定培训内容工作职责与任务要求工作程序与作业标准行为特征与综合能力人员分析：决定受训对象工作评价与绩效考核知识、技能与态度诊断职业生涯发展规划,培训需求分析,（一）培训需求分析,人力资源管理Human Resource Management,培训需求评估 寻找压力点,2.培训需求信息的收集方法,帮帮忙,人事部门预测，本企业
17、需要一批营销专家(1)对已经工作的营销人员进行再培训；(2)雇佣已经获得高薪的、非常有资格的营销专家；(3)雇佣一些低薪的、缺乏资格的人员，然后对他们培训。,培训不是万能的！,培训需求分析：注意事项,1.必须思考清楚为什么作培训；2.不同目的，不同调查方法，不能用一张表格代替；3.培训不能解决所有的问题；4.管理者的培训意识和带队伍的能力是推动培训开展的动力和源泉。,（二）制定培训计划 确立培训目的：阐明培训计划完成后，受训人员应有的收效。设计培训计划的大纲及期限：为受训人员提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数，日数及时数。设计学习形式：为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，
18、在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同的学习形式。制订控制措施 决定评估方法,分析确定培训需求,明确培训目的与目标,确定培训对象,确定培训内容,确定培训的形式和方法,确定培训教师,确定培训时间、地点,明确培训组织者,培训经费预算,确定考评方式和方法,明确后勤保障工作,编写工作培训计划,培训计划的一般流程图,示例：某大型跨国公司新员工培训,1前期准备通知确认学员后勤准备确认时间教材准备讲师确认2实施阶段课前准备培训介绍器材使用和维护,3知识技能传授阶段及时与讲师沟通协助时间管理协助录音、摄像4对学习回顾和评价 总结 引导学员回顾培训内容 培训评价,5培训后工作作问卷调查致谢结
19、业证书清理检查设备培训效果评估,（三）培训项目的实施,遵循合适的学习原则选择合适的培训方法选择合适的迁移原则,运用合适的原理考虑成人特点激发学习动机注意学习高原充分与人沟通,（三）培训项目的实施,培训过程中的迁移原则,设计一个与工作环境相似的训练情境以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则，比如电脑技能的训练，机器的操作和维修提供所教授的知识技能的原理或通则训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能技巧和态度行为方面的训练通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用新的知识技能加入防止衰退的策略列出可能出现的障碍，相应的排除方法，自我管理技巧,所谓
20、培训迁移，主要是指接受培训者将在培训的环境中学到的知识、技能、态度等，有效地运用到工作中去的程度，如何真正做到学以致用是培训迁移的关键。,时间,技术水平,学习平台,培训中的学习高原现象,To hear is to forget我听我忘To see is to remember我见我记 To do is to know我做我悟,成人学习特点,培训课前检查表,（四）培训效果评价,（1）培训前评估 保证培训需求确认的科学性；确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性。（2）培训中评估 保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和
21、评估有助于科学解释培训的实际效果。（3）培训后评估 效果有助于树立结果为本的意识；有助于扭转目标错位的现象，是提高培训质量的有效途径。,培训评估是培训工作的最后阶段，是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。,培训系统,分析阶段,员工培训体系,某股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去外地某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点特殊，且此次培训内容很精彩，培训讲师都是在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作较少的小张和小李去参加。人力资源主管把培训时间、费用等事项跟小张和小李做了简单交待
22、。培训期间，二人听课认真，对老师所讲内容做了认真记录和整理。但课间和课后二人总在一起，很少跟其他学员交流，也没跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，二人与同事也没有详细讨论过培训的情况，过了一段时间，同事都觉得培训后二人并没有什么明显的变化，二人也觉得听课时很精彩，但对实际工作并没有什么帮助。根据案例回答：(1)该公司的小张和小李的培训效果令人满意吗?(2)该项培训的人员选派是否存在问题?为什么?(3)根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。,参考答案(1)小张和小李对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后，没有取得明显的进步。(2)受训人员的选派存在
23、明显的问题：缺乏对受训者培训前的需求分析；缺乏对受训学习目标和效果的界定和要求；缺乏规范的人员培训计划。(3)具体措施：重视培训前的需求分析；重视培训中学员的信息沟通与交流；强化培训后学员培训效果的评估与考核；主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。,引导案例 蓝色巨人常胜不衰的秘诀,IBM中国有限公司的培训之道 李洁现在在IBM公司中国区内务培训部工作，她是从1985年开始在IBM公司工作的，先后在美国和新加坡工作过。当问及她为何能够始终如一地为IBM工作时，她毫不犹豫地回答说，因为能在这里不断地学到东西。IBM公司并不是通过
24、高额的薪金来吸引人才、留住人才，实际上IBM的薪金往往比不上许多其他的公司，但在IBM每一 个员工可以明显感觉到自己的职业生涯是在进行可持续性发展的。而员工也应该对自己负起责任来，要清楚自己在做些什么，需要进行什么样的培训来把工作做好。在IBM你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。事实上，IBM向来以其出色的员工培训而闻名遐迩，在过去的IBM新员工培训时甚至流行着这样一句话：无论你在进IBM时是什么颜色，经过培训，你都会变成蓝色。IBM这个蓝色巨人能够常胜不衰的秘诀就是它有着极其出色的员工培训。,培训对象：员工、客户和经理 培训大体上可分为三大类：一类是给内部员工的，称为
25、Internal Education；一类是给业务伙伴Business Partner和客户的，称为Customer Education；还有一类是专门针对经理的，称之为经理加速培训，即Leadership Acceleration Education。IBM设有内部培训的培训专员，目前在中国约有二十余位。在公司里这是个专门的职位，有着非常明确和严格的职位技能需求，不仅在中国区而且全球各区都有统一的职位定义。公司的内部培训部主要负责内部培训，它包括两方面内容，即新员工培训和专业技能培训。,新员工培训在过去培训规模大的时候往往需要历时半年甚至一年，但现在多为三个月，但是在三个月的培训过后，新员工
26、会在接下来的六个月里在自己的部门里进行工作训练，学习如何正式的工作。在这三个月里，一个培训经理会专门带几个新加入的员工。新员工培训的内容主要为：首先要了解IBM公司的价值观和公司信念、工作方式；其次要了解公司的产品和服务；第三，要经过有关销售和市场的专门培训，以及素质培训。素质培训包括有团队工作和沟通的技能、表达技巧和积极响应的训练。经理加速培训的相关事宜则由公司人事部门工作人员负责，提供给客户的培训由技术培训部门负责培训。,学习方式：光盘、局域网和网络学院 在线学习早已是IBM公司员工学习的一种趋势。尽管公司提供给员工许多种不同的学习方式，但在线学习却是公司竭力提倡的，它有三种常见的表现方式
27、。一种是CDRom，公司会将许多常用的课程放在光盘里分发给员工学习。一种是Webbase培训，它是把大量知识放在公司内部网上，并将课程、学习计划编成学习进展图(Learning road map)用以帮助员工逐步提高。另一种是通过网络学院的形式，IBM在全球有一所网上学校即Global Campus，它有两千多种课程。而学员们可以通过三种不同的方式来通过网络学院进行学习，一是先下载后学习：一是互动的学习方式，学到哪儿可以停在哪儿，并且可以由网上教员提出一些问题来让学员回答。再就是协作学习，即不 同的人在一个虚拟的课堂里一起学习，相互之间还可以进行交流。,1-直接传授型培训法知识类培训,一、培训
28、方法分类,5-2 员工培训的方法,2-实践型培训法掌握技能为目的优点：经济、有效、实用、反馈迅速,3-参与型培训法调动积极性；知识、技能都适合,3-参与型培训法（续）,4-态度型培训法适合于行为调整和心理训练,5-科技时代的培训法信息技术发展的产物,培训方法一览表,教学方法比较,确定培训活动的领域,分析培训方法的适用性,根据培训要求优选培训方法,二、培训方法选择,1-对具体的工作任务具有针对性2-与培训目的、课程目标相适应3-与受训群体相适应（从学员构成、工作可离度、工作压力等方面分析）,4-与企业培训文化相适应5-与考虑培训资源的可用性,根据培训内容和目标选择方法,方法要有针对性根据任务来选
29、择方法与培训目的、课程目标相适应方法与培训受众相适应 考虑因素：学员构成（职务特征、技术心理成熟度、个性特征）工作可离度（低集中性培训）工作压力（大控制力较弱的培训方式）,根据培训要求优选培训方法,培训方式的选取,现场培训方法在职培训法见习培训法工作轮换法,脱产培训的方法课堂培训法计划性指导案例研究小组讨论研讨会电影录像等视听材料,外部培训,脱产培训,内部培训,现场培训,三、一般员工培训类型与方法,四、管理人员培训方法,适用于高层管理人员的全面分析和解决问题能力,适用于提高受训者分析问题和解决问题的能力。,适用于改善人际关系和处理冲突事件的训练。,适用于概念性或原理性知识的把握和学习。,分层培
30、训,新员工培训,目的互相了解打消疑虑适应工作培养归属感内容企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境,管理人员培训,目的发展能力更新知识改变态度传递信息,方法在职开发替补训练短期学习轮流任职计划基层主管开发计划决策训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练,方法参观录象面谈导师讲课,练一练,练一练 方案设计题,天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢等五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼300个钢号，轧制 650多个品种规格的钢材，已形成120万吨铁、210万吨钢、120万吨材的年生产规模。1998年，公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班
31、子，给公司带来了全新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。为满足国内不断增长的不锈钢需求，天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总投资80亿的新厂房正在建设之中。预计2年后新产品生产线可建成投产。由于新生产线采用了当今先进的生产设备和技术，相比公司已有的几条生产线，新生产线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。为了保证新线上马后能够良好运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊的进行着。,但是由于天山公司是老厂，员工学历都比较低，生产人员60%只有初中学历，高中学历占30%，大专和大学学历只有10%。目前一些员工正在完成其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术
32、职称课程。公司的管理人员刚刚进行了相关计算机知识和操作的培训。目前参加新线脱产培训的员工，开设的课程有：相关高中知识，新线操作的相关英语课程，新线的生产流水线技术，设备操作等。遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。人力资源部门的担心是对抽调的员工经过培训后是否能够担当（胜任）未来新线的要求没有把握。设计要求：请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利投产。,参考答案进行资料收集，岗位分析，筛选出新线工作岗位的一些关键要素。由于钢铁生产线具有一定刚性，岗位相对比较稳定。所以，可以通过第一步的要素分析建立岗
33、位胜任力模型，并修订完善。通过对岗位胜任力模型和员工现状的分析，确定两者的差距，确定培训目标。选择合适的培训方法：演示法、课堂讲授、案例讨论、模拟实习、团队游戏等。制定培训大纲和内容。新线生产流程、设备操作技术、技术英语、生产管理制度、相关基础知识等。对现有的培训内容进行修订和完善。做好培训动员工作，明确培训的意义，强化培训纪律。做好培训的效果评估工作。,一、培训效果的评估1.培训效果：是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能应用于工作的程度。2.培训效果的评估指标（1）培训成本评估（2）培训效果评估（3）培训小结,5-3 员工培训效果评估,培训成本,有形成本,无形成本,直接成本,间接成本,企
34、业风险,机会成本,讲师费餐饮费差旅费人事成本等,设备折旧培训管理费培训人员薪资等,人才流失培养竞争对手专业技术保密难度增大,员工培训总成本,员工培训总成本,恒丰公司举行了一次为期3天的培训，培训学员20人，为了更好地做好培训工作，培训前用了2天调研，在培训之后一个月、三个月和半年分别进行了三次评估跟踪，每次3天，各部分评估标准如下：培训前期的调研费用1500/天，讲师费用10000/天，讲师效能及食宿费用1000/天，培训场地及设施租赁费用1500/天，教材费100/人，学员餐费标准20/天/人，评估费用800/天，培训学员的误工费3000/天，培训部门管理费用200/天。请用资源需求模型计算
35、不同阶段的培训成本。,答：培训项目的设计：培训的实施：需求评估：开发评估：培训调研阶段：1500*2=3000元培训实施阶段：直接成本：10000*3+1000*3+1500*3+100*2 0+2 0*2 0*3=40700元间接成本：3000*3=9000元培训评估阶段：（800+200）*3*3=9000元培训总成本：3000+40700+9000+9000=61700元(2)利用资源需求模型计算培训成本意义。资源需求模型比较了培训的不同阶段（培训项目设计，实施，需求评估，开发和评估）所需的设备、设施、人员和材料的成本。利用资源需求模型有助于明确不同培训项目成本的总体差异，同时，培训的不
36、同阶段所发生的成本可用于项目间的比较。,练一练,某木材厂专门生产建筑材料镶板。在工厂的经营中曾出现了三个问题。第一，每天生产的2的木镶板由于质量太差而被淘汰。第二，生产领域环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会伤到雇员。第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。为消除这些问题，对管理人员进行了如下培训：（1）与质量问题和雇员不良工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；（2）如何表彰绩效有提高的雇员。一线主管人员、轮值监督人员和工厂经理部40人参加了培训。由公司内培训教师进行为期2周的培训。培训在工厂附近的一家酒店内进行。培训项目是从一家咨询机构购买的培训项目，其中包括了录像资料。而且，该项目
37、的指导者是一名咨询专家。,表1 培训费用,培训效果,根据案例计算：1总的培训成本是多少？每个受训者的成本是多少？2成本-收益比率是多少？答案：1总的培训成本=31800元 直接成本=教师课时费加补贴为2000元+材料费为3000元+培训教室和视听设备租赁费600元+餐费800元=6400元 间接成本=培训管理费2400元+项目购买费用7000元+受训者工资福利16000元=25400元 每个受训者的成本=31800元/40人=795元2成本-收益比率=回报/投资=经营结果/培训成本=（192000+60000）/31800=252000/31800=7.9：1,（2）培训效果评估四级培训效果评
38、价模型（1）反应：即测定受训者对培训项目的反映，主要了解培训对象对整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法。（2）学习：即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。（3）行为：即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变以判断所学知识、技能对实际工作的影响。（4）成果：即测定培训对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献。,培训“四级”评估体系,培训效果评估,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。,问卷、面谈、学员参与配合情况,实施条件,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？,考试、现场
39、演示、讨论、角色扮演,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？受训者的行为有何改进？,绩效考核,课程适用性；赢得主管的配合与支持。,培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献？,质量、数量、利润、投资回报率等指标考核,课程体系的完善；培训评估数据库的建立与完善。,半年/年度视数据采集周期定,反应,学习,行为,成果,受训者的学习获得程度,受训者的满意程度,培训创造的经济效益,受训者的知识运用程度,培训效果四级评价模型,我国企业重视的培训和企业测量投资回报的比率,导出案例 寻找真正原因,张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公
40、司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公
41、司后，状况没有出现任何改变。,小李是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小李不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小李到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小李回来后，人力资源部安排小李到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小李的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。问题：如果你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决？,张某解决方案：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作
42、能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。小李解决方案人力资源部主动与小李进行了面对面的沟通，发现导致小李工作绩效下降的原因是：A工作态度没有转变过来；B没能适应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。,培训费只买来“轰动效应”某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就
43、兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员：上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！,小组活动之五,分组：4-5人一组拥有的资源：人力资源（4-5人）资金 100万人民币（4-5人入股所得）为公司制定下年度全体员工培训计划方案。要求：内容全面，针对性强，体现过程。,作业3,1.简述员工培训的一般流程，并举例说明如何评估培训效果？2.P141-42案例分析,
