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1、第六讲,人员开发与培训,人 员 开 发 人员开发是指在雇员加入公司后，旨在提高他们价值的人力资源活动。它既包括涉及公司内部人员在各个职业角色间的调动，即人员内部配置，也包括雇员培训与定位，这涉及到为雇员提供能使其不断学习的机会。这两方面的活动必须同时进行，因为要适当地准备劳动力，这两方面必须共同起作用。人员内部配置与人员外部配置有许多相似之处，但由于人员内部涉及公司现有雇员，所以与培训活动也有一定的相似之处。雇员培训及定位应建立在学习的原则上，但成人在工作岗位上的学习与大学生所熟悉的课堂教学有很大差异。,人员内部配置及雇员职业生涯 一旦员工被招聘进来，他们在组织内部的流动调动、工作安排、提升和
2、降级其能力的发展必须要适应公司的需要,同时,他们要满足自己的抱负。管理内部的关键：人员流动的速率、员工技术和能力的发展及在管理过程中的效率与公正。对组织的有效性,对员工,社会的影响,变化是指一种条件转变为另一种条件的过程,它将影响个人或整个组织.所有组织都将经理某种变化,且变化发生率正在加速,当今企业发生的最为显著的变化如下:由兼并、收购、迅速增长及裁员引起的组织结构变化 由于大量计算机化引起的技术工作方法变化人力资源变化由许多人构成形形色色的劳动力,培训的重要性,新社员入社一、二年以后，落后的约占5%，优秀的约占30%，问题是剩下的约占65%的人。占半数以上的这些社员是由环境和指导如何决定的
3、。所谓组织力，就是使这些人人才化的力量。李秉哲,四大职业体系,高度开放 城堡型 棒球队型 进入：进入：消极的招聘 提高活动水平 申请者自我选择 注重证书 发展：在职业生涯的各阶段进行选择 留住核心人才 发展：离开：非正式培训 经常裁员 较少进行职业管理 以年限为依据 离开：实例：人员变动率高 航空工业 职业生涯涉及多个雇主 旅馆业 实例：零售业 娱乐业、广告业、法律/咨询业,（续上）,外部选择的开放度 俱乐部型 学院型 进入：进入：职业生涯早期 严格要求早期职业生涯 注重工作年限 注重发展潜力 发展：发展：培养一般技能 高度重视实践 职业生涯道路缓慢 广泛的职业训练 要求按部就班 精心设计的职
4、业生涯道路 离开：离开：人员变动率低 人员变动率低 普遍实行退休 普遍实行退休 实例：解雇经常发生 公共事业 实例：银行业 IBM、柯达、通用汽车 低开放度 竞争弱 竞争强 人员间对提升的竞争,1.企业文化,1.企业文化定义 2.影响企业文化的因素(1)民族文化(2)管理者的领导风格(3)组织的特征(4)管理过程3.文化类型,企业文化 1992年，通用电气公司的高级主管到佛罗里达洲的博卡拉顿参加了一次会议。这一年业绩很好，大家的心情也都不错。杰克.韦尔奇说：“大家瞧瞧，今天参会的高管又比去年少了五位，其中一位是由于没有问成指标，另外四位则是他们所追求的个人价值问题。”韦尔奇接着解释自己的观点，
5、他将自己手下的管理者分为四种截然不同的类型。第一种类型是大众明星，这些人完成自己的使命，创造财富，共享我们的价值观，第二种类型的人正好相反，他们完成不了自己的使命，也不与我们共享通用电气的价值观，这些人不可能在公司长久待下去。第三种类型的人勤勉努力，他们完成了自己的部分使命，但与别人充分合作，共享我们的价值观，他们应该还有机会。第四种类型的人带来骄人的数字、成绩，但是却让人们远离了他们，“他们是你的障碍、暴君，你应该乐意让他们走人。”1997年，韦尔奇在写给股东的公开信中指出：“决定让第四种类型的人离开公司，就是通用电气公司发展的一道分水岭如果我们想让通用电气公司更加开放、坦率、共享公司的价值
6、观，我们就必须这样做。”,企业文化 韦尔奇所谈论的价值观到底是什么呢？答案就是对于速度的热爱，对于官僚作风的憎恶，对于变革的喜好。这些都是通用电气公司所推崇的价值观，但是它们既不是普遍的伦理准则，也不是纯粹的价值观。它们是一种构成组织机构文化的共同理念，是关于“我们如何去做”和“我们是什么人”问题的一系列设想。与伦理不同，一个组织机构的价值观就是深层次的理念，诚实正直的人们或许也会反对它。问题不在于一个公司的价值观是否比另外一个公司的价值观好，而在于哪一种更适合的价值观帮助公司实现了自己的目标。在这里，真正的评估标准就是适合与否。,企业文化 企业文化建设是一项艰巨的任务，它需要交流、交流、再交
7、流。企业文化不断发出简单的信息，反反复复，而这也正是杰克.韦尔奇的天赋之一.企业文化常常需要一种表演才能,需要一个代表性角色,可以让人们远远就能发现。企业文化需要一个符号,也需要讲故事的能力。故事、仪式和符号也是激活价值观的有力途径。价值观比较抽象，只有放在具体的故事之中，才会得到形象的说明。故事不仅容易记住，而且能够给人们以启迪，让普通的人也有可能成为真正的英雄。,2.组织变化,变化是指一种条件转变为另一种条件的过程,它将影响个人或整个组织.所有组织都将经理某种变化,且变化发生率正在加速,当今企业发生的最为显著的变化如下:由兼并、收购、迅速增长及裁员引起的组织结构变化 由于大量计算机化引起的
8、技术工作方法变化人力资源变化由许多人构成形形色色的劳动力,外部环境,内部环境,选择适当的HRD方法,认识变化的需要,评价HRD的效果,开发新的职位,实施变化,减少变化的阻力,组织变化的结果,3.职前培训（上岗引导）,杜邦默克药业公司员工的上岗引导 当杜邦公司与默克公司合并成杜邦默克药业公司时,有大约4300名员工。新的组织要求所有员工的能力和才干重新排列组合，对来自默克公司的员工也是如此。为确保员工的完全认同,杜邦默克公司设计了一个三层次的新员工上岗引导方法，称为“越野识途比赛式上岗引导”，它包括向新员工介绍工作岗位、部门和整个企业的全过程。工作岗位越野识途比赛式上岗引导,形成了员工对自身在企
9、业中角色的认识,企业越野识途比赛式上岗引导,促使员工适应杜邦默克公司的文化.部门越野识途比赛式上岗引导,帮助员工从部门的角度考虑企业目标和发展前景。,4.建立培训体系的步骤,一.培训有三个最基本的目的1.传授技术技能2.传授工作过程或程序3.传授专业和人际交往技能,二.建立培训体系的步骤1.了解成人是如何学习的;2.确定员工的培训需求(即员工培训 需求评估);3.开发培训计划和方案;4.确保在工作中运用培训内容;5.实施培训;6.评估培训。,第一步：了解成人是如何学习的学习风格：是指个人如何利用自己的感官去接收、加工和记忆新信息。学习动机与年轻学生不同成人学习者需要尊重；成人学习者很实用；成人
10、学习者积累了很多生活阅历；成人学习者不喜欢别人告诉自己该干什么；成人学习者身肩多种重任，反对浪费时间；,第二步：确定员工的培训需求可分三个层面（或者说需要进行三种分析）A.组织层面（组织分析）研究整个企业，是指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略的要求，因此组织层面的培训需求反映的是某一个企业的员工在整体上是否需要进行培训。B.作业层面（任务分析）培训的主要内容是提高员工达到理想工作绩效所必须掌握的技,术和能力。需要确定两个主要因素：重要性 和水平。重要性与某项工作的具体任务和行 为以及这些行为发生的频率之间的关联有关。水平是员工完成这些任务的能力。C.个人层面（人
11、员分析）涉及两个问题：“谁需要接受培训”“需要哪种培训”，将员工业绩与标准进行比较，如果员工的工作是可以接受的，培训可能就不需要了，但如果业绩低于标准，则需调查，以确定取得满意工作成绩所需的知识和技能。,第三步：开发培训计划和方案确定了培训需求之后，下一步就要确定是由公司自己设计并开展培训，还是花钱请人来设计与实施培训。第四步：确保在工作中运用培训内容培训面对的最大挑战之一是要确保员工把他们学到的东西应用于工作中，员工常常不能把学到的东西应用到“现实世界”。另一个关键因素是主管人员的参与，只要可能，部门经理和一线主管就要参与培训。,第五步：实施培训培训分脱产培训和不脱产培训；脱产培训培训又分信
12、息传达类的脱产培训（演讲、会议、电影、阅读、录像、函授课程等）和模拟方法类的脱产培训（案例教学、角色扮演、商业游戏、循序渐进地群体练习等）。在职培训（不脱产培训）包括：职前教育、教练法、助理制、工作轮调等,第六步：评估培训1.对培训项目的结果进行评价时，需要研究以下问题：A.员工的工作行为是否发生了变化?B.这些变化是不是培训引起的?C.这些变化是否有助于组织目标的实现?D.下一批受训者在完成相同的培训后是否发生相似的变化?2.对变化的衡量涉及以下四个方面,2.对变化的衡量涉及以下四个方面A.反映。受训者对这一培训项目的反映。B.学习效果。对所授内容掌握程度，能否回忆起和理解。C.行为变化。即
13、员工由于参加这一培训所引起的与工作有关的行为发生的变化。D.培训后果。受训者行为的变化是否积极地影响了组织的结果，有多少与成本相关的积极后果（如生产率的提高、质量的改进、离职率的下降和事故的减少）,教练和商讨,临时委任,职业发展工作室,有效的监督-下级联系,各异的工作经历,职业的丰富化,教育和培训,发展性反馈的评估中心,员工发展,员工发展的工具,雇员内部调动是人员配置过程的一部分,雇员内部调动涉及到公司内部雇员如何被提升、降职、以及平调。大多数公司主要关注于导致雇员希望从一个岗位调动到另一个岗位的原因，或者关注于调动者在其新职业上的表现如何。从一个更广的角度来考虑，人员内部配置是更广泛的人员配
14、置过程的一部分，并与招聘、选择等职能相结合。有证据表明，99%的公司使用内部候选人资源且比外部资源更有效。,员工职业道路发展,问题一：怎样定义和评估绩效的有效性 问题。问题二：怎样以与公司的需要相符合的 方式来刺激和指导一个本质上 是个人发展的过程。,管理流出：,一个公司可能试图靠通过提前退休计划和（或）解雇最不好的表现者来增加人员的流出，从而迅速地增加自己的综合实力,如何平衡员工对雇佣安全的需要和权利，与公司将人员流出当作降低成本和人事更新方法之间的矛盾。1.终身雇佣（表现糟糕时解雇）。IBM和惠普就是这样，只要维持自己的表现，就保证雇佣。2.核心群体的终身雇佣：公司不能对其所有员工提供雇佣 的安全，只选择对其中的一部分提供雇佣的安全。3.向下的和平级的职业流动：淡化等级地位,强调专业能力；4.职业生涯更新：对解雇员工采用广泛的职业再培训；5.提前退休：靠提供金钱上的吸引，安排人员的流出；6.通过裁员来减少劳动力：7.安置：帮助被解雇者找工作 8.要点回顾：搞好关系，本公司提供再就业机会。,注意：,管理人力资源流动中的公平问题设计流动体系计划人力资源流动,员工的培训体系,在岗培训,应知应会培训 多方面培训 新技术培训,转岗培训,岗前培训,
