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1、人力资源管理之工作分析与岗位评价,主讲师陈辟濠博士,ICMCI国际注册咨询师中国企业联合会注册高级管理咨询顾问深圳市依德伦企业管理咨询有限公司首席顾问HR畅销书命脉作者VCD企业命脉讲者曾任TCL通讯设备股份有限公司人力资源部长曾任TCL集团培训学院课程体系总设计是聚成集团人力资源体系建设总顾问,陈博士有十六年公众演说经验和十年专业培训功力给40余家企业提供HR体系辅导的经验。是国内知名的卓越培训师和优秀企业咨询顾问。,曾亲自咨询辅导过的客户（部分）：,广州红成鞋业广东长安供销社四川众恒建筑设计长沙咖啡之翼西餐连锁无锡喜洋洋企业集团山东恒宇橡胶（汽车轮胎）贵州宏大铝业陕西天龙镁业广东韶瑞重型机
2、械韶关德成鞋业浙江小雁子饰品厦门宏仁医药公司（福建省最大医药流通企业深圳保利物业-,再富有的国家也浪费不起人力资源。（富兰克林.罗斯福）在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！（江泽民）选对了一个人就选对了一个战略！（杰克.韦尔奇）没有什么生意比人才的利润更高！（李嘉诚）,人力资源最值得 珍惜！人力资源要率先开 发好！人力资源决定成败！人力资源创造最大 的价值！,关键词：过去成功靠机会，将来靠人力资源管理！小成功靠个人天分，大成功靠运营人力资源！每一个老总首先都是人力资源总监！,企业格言,经营得好的企业赚钱管理得好的企业健康文化好的企业员工流着泪离开,财务管理是企业的血液循环信息系统是企业
3、的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂,人力资源管理是企业运营的命脉！,把企业比喻为“人”,从企业“基业长青”看人力资源,叶/果实 茎干根,从企业“基业长青”看人力资源,把企业比喻为“树”,叶/果实：市场结果（顾客群/营业额/盈利状况）茎：技巧（技术/竞争手段/经营谋略）干：实力（运营体系/业务流程/人力资源水平）根：本源（企业价值观/企业文化/企业 追求/企业家精神）,企业之树,树？,白菜!,如果树干太细，那么既不能有效传递营养，又不能可靠支撑茎、叶和果实。这时，若茎、叶、果实太多，反而使树更容易夭折！,从企业终极使命看人力资源,企业靠谁生存？顾客！顾客是怎样养活企业的？购买
4、产品与服务！企业的终极使命是 为顾客创造价值并藉此生存和发展！,企业终极使命,谁为顾客创造价值 员工！员工如何为顾客创造价值？企业基本逻辑！,企业基本逻辑,理想使命价值观 企业战略 运营制度与流程 组织（部门）岗位（员工）企业的价值分解在每个岗位里。,企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,企业运营线,企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与岗位说明书,绩效管理与绩效考核,薪酬体系与激励机制,企业运营线,管理线,企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,组织体系与工作分析,绩效管理与绩效考核,薪酬体系与激励机制,规
5、划与甑选（人员的来源与供应）,素质测评/职业规划（人才的深度匹配）,人才开发培训（人才的持续成长）,企业运营线,管理线,开发线,组织体系与工作分析（岗位说明书）,1 组织：层级/结构2 职能：角色/功效3 岗位：位置/职责,结构系统常见问题,组织：层级缺失/结构缺失职能：角色混沌/功效紊乱岗位：位置模糊/职责不清,1、组织,组织结构图：组织结构/管理关系组织职能图：各组织的角色与功效岗位编制图：各组织所对应的岗位和编制岗位职责图：各岗位的工作职责 21 组织系统.xls,2、职能,部门职能不是部门任务清单部门职能是部门的作用、功效和价值职能说明书：系统全面阐述部门职能 22 职能汇总.doc
6、2职能说明书.doc,3、工作分析（岗位说明书）,对企业而言，岗位是价值分解的终端。对组织而言，岗位是“器官”。对员工而言，岗位说明书是合作依据！24 吧台范例.xls,绩效考核,员工培训,薪酬,员工职业发展,招聘,岗位说明书,岗位说明书为以下工作提供依据,管理与 分工,比较,4 工作分析（岗位说明书）实务 2对比.doc 23 生产部长范例.doc 24 吧台范例.xls,岗位说明书的主要内容包括：本职、职责及工作内容 与步骤、所需工具、权限及任职资格。本职：指出该岗位的角色、核心价值与核心功能。职责：该岗位所包含的工作职责工作内容与步骤：为实现“职责”而进行的一系列内容 与步骤。所需工具：
7、技能、培训、装备（基层岗位）权限：该岗位所应享有的权限。任职资格：胜任该岗位所必需的任职资格。25 规律.doc,5 各层级岗位职责规律,（一）总经理 1、战略管理：主持公司战略规划与策略目标的制定与分解。2、目标管理：主持公司各阶段目标、计划的制订与实施。3、基础建设：主持公司基础体系（运营/组织/职能）的建设与完善。4、工作管理：部署/指导/监控/协调公司各系统（副总/总监）工作。5、考核评价：主导公司考核工作，负责对各总监/副总的考核评价。6、梯队建设：负责高层岗位人才梯队建设。7、外部关系：负责对外主要关系的建立与维护。,（二）副总/总监级：,1、战略管理：主持本系统战略规划与策略目标
8、的制定与分解。2、目标管理：主持本系统各阶段目标、计划的制订与实施。3、基础建设：主持本系统基础体系（运营/组织/职能）建设与完善。4、工作管理：部署、指导、监控、协调本系统各部门工作。5、考核评价：主导本系统考核工作，对属下部门负责人考核评价。6、梯队建设：负责本系统中层岗位人才梯队建设。7、外部关系：负责本系统有关对外主要关系的建立与维护。,（三）部门负责人,1、体系建设/执行：组织本部门基础体系（职能/组织/流程/标准/制度等）的建设、执行与完善。2、目标/业务管理：分解工作目标与计划，管控调整，保障目标达成。3、日常管理：合理布署与分工，监督指导（会议报表等），保障部门运营健康。4、内
9、外协调：部门内外工作的沟通协调。5、内部建设：员工队伍培训、考核评价/人才梯队建设及企业文化工作。,（四）主管,1、目标/业务管理：组织实施班组工作计划，完成上级下达的工作目标。2、日常管理：部署及带领员工做好日常工作（会议报表等）。3、员工辅导：培训员工岗位工作技能，并进行操作辅导与监控。4、亲自主理班组内的重要工作。,（五）操作层：,直接操作的工作及其相关标准。1、按指令工作的岗位2、按流程工作的岗位3、自主工作的岗位,各级岗位权限规律,各级岗位任职资格规律,总结：组织/岗位：我是谁？职能/职责：做什么？,组织体系/部门职能岗位说明书,是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础
10、的工作。从这里出发，我们能够去到任何地方！,结束语,企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,组织体系与工作分析,绩效管理与绩效考核,薪酬体系与激励机制,规划与甑选（人员的来源与供应）,素质测评/职业规划（人才的深度匹配）,人才开发培训（人才的持续成长）,企业运营线,管理线,开发线,二、岗位评估,1、薪酬与“激励”的真相2、谁创造了价值3、薪酬设计要义4、薪酬实践实务,1 薪酬与激励机制的真相,从一个物理学公式谈起 E=mv2/2 E：动能HR的产出 m：质量HR状况 v：速度员工队伍的状态思考题 员工队伍的状态与哪些因素有关？,员工队伍的表现（v）取决于,企业愿景 薪酬
11、收益 职场文化 培训/发展,2、企业各层级价值创造比较,高层：决策、资源整合 中层：运营、管理、效率 基层：执行、创新 操作层：操作、创新,3、薪酬体系知识,工资奖金股权福利津贴,岗位层级/岗位价值/任职资格/胜任程度注：通常与工作考核挂钩 5薪酬要素分解.ppt或为绩效工资 对应经营业绩与业绩考核 对应关键岗位/个人对企业战略的影响企业对员工的关怀及价值导向补充特殊工作条件/背景等因素,福利的作用与功效,关键词：福利是双刃剑！不能没有，但也不能太好！,津贴设计要领,补充特殊的岗位和个人。项目包括工作条件津贴（高温、高空、危险性）学历职称津贴特殊背景津贴等。,总结,工资对应岗位价值和任职者能力
12、奖金对应业绩股权对应长期的关键要素,4、薪酬实践实务,1）几种工资比较2）四种实用模式3）不同层级比较4）不同发展阶段薪酬策略5）不同发展水平薪酬策略6）凝聚人才的四金工程,1）几种工资的比较,2）四种实用薪酬模式,基于市场价值的模式 适用于：稀缺人才与可替代员工 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基于知识与能力模式 适用于：技术精英、专家类人才 基本技术：知识价值评价,基于职务价值的模式 适用于：管理及关键岗位 基本技术：职务价值分析基于绩效的模式 适用于：销售、记件、经营者 基本技术：绩效薪酬的设计,关键词：很多时候，要几种模式综合运用！,3）不同层级分配结构比较,4）不同发展阶段企业薪酬策略,创立 高增长 成熟 平稳 衰退 再造工资 中低 较高 高 较高 较高 较低 奖金 低 高 较高 较低 低 较高 股权 高 较高 高 较高 低 高 福利 低 较高 高 高 低 较低,相关问题：企业如何安全渡过每一阶段？,5）不同发展水平企业薪酬策略,行业领导者行业跟随者行业补充者,领先型策略 基于一流人才追踪型策略 基于竞争对手落后型策略 基于成本,相关问题：如何运用薪酬策略“反败为胜”？,6）凝聚人才的四金工程,金钥匙金饭碗金手铐金降落伞,共同愿景与价值观高工资长期成长与发展（如：MBA就读计划等）退休保障及员工入股等,附：薪酬要素分解 薪等表.xls,
