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1、1,益策（中国）学习管理机构任职资格与员工能力发展主讲：吴建国 2010年4月23日,2,目录,一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法,3,以人为本的人力资源管理体系,问题：基于工作的HR管理所不能解决的问题？,4,“萝卜”：人；“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；,以人为本的人力资源管理体系,5,A公司普通员工主动流失的原因调查（基业长青，2008年）：,35.65%,3.48%,12.17%,46.09%,2.61%,个人职业发展,其他,竞争企业挖角,薪酬,直接主管的原因,以人为本的人力资源管理体系,6,因素1：能否制定对企业至关重要的
2、决策因素2：职业发展的空间和机会因素3：薪酬与福利,以人为本的人力资源管理体系,7,营收成长,获利能力,顾客忠诚度,顾客满意度,创造顾客价值,员工保留率,员工生产力,员工敬业度,领导力及员工发展,能力管理的价值体现,8,数据来源：翰威特咨询,“任何一家公司如果想要获取竞争优势就必须让每一位员工都保持敬业。”杰克韦尔奇,47%,数据来源：华信惠悦,能力管理的价值体现,9,能力管理的价值体现,10,在中国这样一个人才稀缺的国家，指导或训练（能力发展）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！麦肯锡：运营中国，2007,能力管理的价值体现,11,职位管理,招聘,怎样选用
3、人才,继任计划,组织的继任要求,培训开发,职位的培训需求,选拔,怎样判断候选人资格,绩效管理,怎样评价员工,能力管理,报酬,怎样回报,能力管理在HRM体系中的定位,12,中国企业能力管理的发展演进,能力管理,中国企业能力管理发展的三个阶段,混合模式,素质模型,13,任职资格管理体系,任职资格体系导入,职业发展通道,任职资格标准,资格等级认证,能力管理体系的基本构成,14,任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对员工从事相应工作活动能力的证明！,能力管理体系的基本构成,15,问题：中国企业为什么推行任职资格管理？,任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论（罗盘标尺），通过对员工
4、职业化技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向,使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效！,能力管理体系的基本构成,16,职位发展还是职业发展,17,目录,一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法,18,职业发展通道设计,分类（横向）,分层（纵向）,任职资格等级标准（分类、分层）,职业发展通道设计,19,职业发展通道设计,20,举 例职业发展通道设计,HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。,21,职位类别划分是通道设计的基础。职位类别/通道的
5、设计受以下几个因素的影响：职类中的职位是否具备专业的相似性？（不以部门的职能划分为依据）职类中的职位是否有共同的职业发展目标？职类中的职位对人员的能力要求是否基本一致？职类中的职位所包含的员工人数1年内是否能达到5人以上？按职位类别建立职业发展通道的意义：从公司整体出发，更加系统的设计员工的职业发展通道建立相似职位、分属不同职能部门相对统一的能力评价标准降低管理的成本,职业发展通道的划分原则,22,目录,一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法,23,能力等级标准框架设计,25,广度,深度,一级五级,能力等级标准框架设计,26,讨论：营销通
6、道职业发展能力发展模型？,能力等级标准框架设计,27,专业广度/影响范围,专业深度/影响强度,五级,四级,三级,二级,一级,I 型人才,T 型人才,28,DE/F ellow资深营销专家,Progcousel engineer营销专家,Adv engineer高级营销工程师,Staff engineer营销工程师,engineer助理营销工程师,CEO/VP总裁/副总裁,Department manager部门经理,Function manager团队经理,29,30,能力评价标准及其演进,31,培养人才,服务精神,成就导向,归纳思维,演绎思维,主动性,收集信息,监控能力,影响能力,灵活性,献
7、身精神,诚实正直,组织意识,人际理解,合作精神,关系建立,领导能力,自信,32,33,Energy精力Energize激励Edge决断力Execute执行Passion激情,GE的4E+1P,Envision 远见Energy活力Edge决断力Execute执行Ethic 职业道德,摩托罗拉的5E,34,现代能力标准模型及其基本构成,35,36,讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达
8、成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍,以“关注结果”为例,能力等级标准设计,37,案例：用行为语言进行“责任心”分级,能力等级标准设计,38,能力等级标准设计,行为语言格式：,模糊概念格式一级：完全没有责任心二级：基本没有责任心三级：有一定的责任心四级：有较强的责任心五级：有非常强烈的责任心,39,演练：用行为语言进行“分析客户需求”分级,能力等级标准设计,40,业务分析,级别角色定义,确定标杆人物,标杆行为分析,提取关键工作要项,定义关键工作要项的成功行为,通道分类,模块,要项,标准项,能力等级标准设计,41,42,讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？,行为模块高绩效工作的关键行
9、为分类,43,能力等级标准设计,44,能力等级标准设计,45,讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计？,行为要项成功完成该行为模块所必须的若干 关键行为活动,46,47,讨论：三级管理者“团队建设”的行为要项设计？,能力等级标准设计,48,能力等级标准设计,49,流程执行内部优化,能力等级标准设计,50,建立、保持、维护工作环境文档管理信息的搜集与提供,能力等级标准设计,51,职业素养工作态度,能力等级标准设计,52,从行为模块展开的内在逻辑上分解设计从行为模块的活动范围上分解设计从行为模块本身的组成部分上分解设计,行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系,53,讨论：三级管理者“任务管理指导
10、和控制工作 计划的实施”行为标准的设计？,能力等级标准设计,54,55,56,讨论：三级管理者“团队建设人才培养”行为标 准的设计？,能力等级标准设计,57,58,是否相互独立/不重叠,是否属于该要项的关键行为,是否可以在具体工作中找到证据,59,目录,一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法,60,能力等级认证流程,61,能力评价的三种基本方式,方式1：360度评估方式2：专家小组评估方式3：评鉴中心,62,认证小组的基本构成,63,能力等级的认证方法,行为面谈（STAR模式行为面谈）,工作结果（看工作结果如何？）,工作结果样本,第三方证
11、词,（1）,（2）,（2.1）,（2.2）,64,65,66,68.83,行为标准认证总得分,3.50,3.50,3,4,3.5,5,业务指导与人才培养,8,3.50,3.50,3,4,3.5,5,知识的总结和共享,7,3.33,3.33,3,4,3,5,对外支持,6,5.67,2.83,2.5,3,3,10,系统规划/业务规划,5,6.33,3.17,3,3.5,3,10,流程、制度的执行,4,7.67,3.83,4,4,3.5,10,项目管理,3,22.17,3.17,2.5,3.5,3.5,35,系统维护,2,16.67,4.17,4,4.5,4,20,工程实施,1,按百分制加权后得分,平均得分,评委5,评委4,评委3,评委2,评委1,要项权重,行为要项名称,序号,67,将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与分数区间”的方式确定级等职业等：10%普通等：40%基础等：40%50%不通过：0%10%,能力等级的认证评分,
