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1、如何进行案例分析,第一节 案例及案例分析概述,第一章 人力资源管理案例分析概述,案例教学法的由来,哈佛商学院创立于1908年，1910年授予了第一个管理硕士学位。1910年，哈佛商学院盖依院长建议柯普兰博士在课堂讲授之外，再补充以学生讨论教学方式。1909年到1919年间，该院又请企业高级经理们来班上，向学生们陈述他们遇到的管理问题，并要求学生们写出书面分析和解决问题的建议。1921年,在时任新院长的华莱士B多纳姆的推动下,柯普兰博士出版了第一本案例集。多纳姆院长是一位律师，曾受过案例法的训练，他看出了利用案例的重要性，就在全院大力推动案例教学法。,一、什么是案例教学法,案例教学法是在学生掌握
2、了有关基本知识和分析技术的基础上，在教师的精心策划和指导下，根据教学目的和教学内容的要求，运用典型案例，将学生带入特定事件的现场进行案例分析，通过学生的独立思考或集体协作，进一步提高其识别、分析和解决某一具体问题的能力，同时培养正确的管理理念、工作作风、沟通能力和协作精神的教学方式。,本世纪初（1910年）美国哈佛大学商学院用于管理教学上,20世纪80年代 我国开始引入案例教学 主要用于部分实践性、应用性较强的工商管理、法学、医学、国际商务等学科领域,二、案例分析,是向考生提供一段背景资料，然后提出问题，在问题中要求考生阅读分析给定的资料，依据一定的理论知识，或做出决策，或作出评价，或提出具体
3、的解决问题的方法或意见等。,案例分析题属于综合性较强的题目类型，考察的是高层次的认知目标。它不仅能考察考生了解知识的程度，而且能考察考生理解、运用知识的能力，更重要的是它能考察考生综合、分析、评价方面的能力。因此，案例分析是区分度很高的题目类型,1.使用案例的好处,案例是加速从实际经验中学习过程的触媒剂。一篇好的案例是一个运载工具，它把大量真实情况带进教室里来，让全班学生和教师对它们进行分析和处理。一篇好的案例还能使全班的讨论始终都以在现实生活情境中所必须面对的一些棘手的事实为基础它是学术思想自在遨翔时与现实大地联系在一起的一个锚系工具。,2.不足之处,主要有三点：第一、编制比较困难。案例分析
4、题对背景资料有很高的要求，这给编制带来较大的困难。第二、在一份试卷中所占的篇幅或分数较大，但题量较小，因而影响到整卷对知识面的覆盖第三、评分上容易受阅卷者主观因素的干扰，所以，评分信度不易高。,三、案例分析的原则,以事实为依据以问题为导向以问题解决（决策）为目的“进入角色，进入现场，面临问题”一个好的管理案例应具备的特点,11,六步对应的关键点与工具,四、常见的案例分类,按案例的学习功能方面来划分的，一般可分为：“描述评审型”案例（如案例集中所提供的）该类型的案例一般是介绍某一事件的全过程，提供的背景资料中有现成的方案与计划，分析时既要点出其长处与高招，同时也要点明其疏漏与不足，并且还要求以所
5、学的理论作为论证依据陈述其评价的理由。对该类案例进行分析时，一般是只评价到方案拟定好为止，不叙述执行结果，更不加总结与评价。“分析问题型”案例（如鉴定时的项目设计）该类案例一般在提供的背景描述中隐含有一定的问题，分析者首先要把这些问题发掘出来，分清主次，探究原因，拟定对策，最后作决定。,五、案例分析的特点,多因素的环境 即把分析的对象，放到其原来错综复杂、多因素的环境中去认识、了解并深入研究。多角度分析 一个案例中，一般都会有一个或多个矛盾。作为矛盾，就肯定有其两面性，不同的观点和方法，会沿不同的思路展开分析；对同一个案例，很少遇到只有一种分析方法或途径的情况。,五、案例分析的特点,多方案的结
6、果 案例分析的目的在于运用所学理论去分析、解决问题，因此，案例分析会出现多方案的结果，只有在比较特殊的情况下，才能简单地得出最佳方案。一般情况下，所得出的多个方案各有利弊，有时还不易进行数量化比较。,六、案例教学法的适用性,第一、特别适用于培养在具有不确定性的情况下进行管理决策问题的能力第二、不适用确定性很强的技能训练 如果你谈的是怎样学会当好一名簿记员，借方记在左栏，贷方记入右栏等等，那你就直截了当地教他好了，用不着采用什么案例法。,七、管理案例的具体分析（一）,分析案例时，应当把握以下两个观察事物的基本角度：当事者的视角分析案例的第一个要点是进入角色，切忌站在局外，从旁观者的角度，只是当一
7、名普通的观众“纯客观”地、学究式地去分析与评价。必须“扮演”案例中的主要角色，设身处地去体验、观察与思考，这样才能忧其所忧，急其所急，与主角共命运；这样才有真实感、压力感和紧迫感，才能体验到案例中角色的思维模式。决策者的视角对综合性案例而言，有必要站在一定的高度去观察与思考。,管理案例的具体分析（二）,书面案例分析应掌握以下技巧要有个人的见解文字表达要开门见山，思路清晰、逻辑性强提出的建议要有特色要重视方案实施的步骤和可操作性对你的假设或虚拟的条件要作必要的说明,管理案例的具体分析（三）,案例分析的深度、质量，很大程度上都取决于所采取的策略和在案例分析中进入角色的程度。管理案例分析一般有以下几
8、个过程：明确理论依据，并找出该案例中的关键问题，以确定能应用的基本理论和分析的依据察觉和判断出在案例中并未明确提出、也未有任何暗示的关键问题找出案例的整个系统中的主次关系，并作为逻辑分析的依据确定所要采取的分析类型和扮演的角色,管理案例的具体分析（四）,案例分析前可以反复思索这样几个问题：你认为案例中的关键问题或主要矛盾是什么？这是一个什么类型的案例？该案例与所学课程中哪些内容有关？分析这个案例欲达到什么目的？除了案例的提示外，该案例是否还有一些隐含的重要问题？对上述三个问题应联系起来考虑，不要孤立地只想其中的某一个问题。在思考问题的过程中不断地试图回答它们，直到弄清案例的目的和关键问题。抓住
9、要害，就能纲举目张。,管理案例的具体分析（五）,分析案例的方法，往往取决于分析者个人的偏好和案例展示的具体情况。是分析的主要着眼点着重考察和探索的方法，或者说是分析时的思考路线。系统法：就是将所分析的组织，看在是处于不断地把各种投入转化成产出的过程的系统，了解该组织系统的各个组成部分和它们在转化过程中的相互关系，就能更深刻地理解有关的行动并能更清楚地找出问题和发现机会。一般可用图表法（如方框图、流程图等）来表明整个系统很有用。,管理案例的具体分析（五）,行为法：就是着眼于组织中各种人员的行为与人际关系，注视人的行为（感知、认知、信息、态度、个性等各种心理因素）是因为组织本身的存在，它的“思考”
10、与“行为”都离不开具体的人，都要由真成员的行为来体现；。行为法较易于同系统法结合起来运用。决策法：不仅限于决策树，还常使用一种规范化、程序化的模型或工具，来评价并确定各种备选方案。有了备选方案，还要看各种方案的关系，决策依据的原则，还应注意在某一方案实现之前，可能会发生什么事件以及该事件出现的机率。,彻底读懂每个案例,设身处地进行分析,找出症结概括问题,提出多种决策方案,提出决策标准,作出决策提出建议,八、案例分析的六个常见步骤,企业背景关键词问题与原因界定联系相关理论逻辑解决方案基于可行性的最终方案方案有效性的佐证资料,九、案例分析报告,23,案例分析报告的及格标准,必须找出并分析案例中的核
11、心问题与主要关联问题。2.应根据案例所提供信息确定基本假设要认识到不同的人根据同样的信息可能会作出不同的但仍然是合理的假设3.必须证明在运用分析工具时使用的方法正确。4.必须证明接受或拒绝某种备选方案的主张与所作假设和计算是一致的，且符合前面对案例信息的解释。好的卷面应当是能够把自己的论点综合成一个完整的体系，找出趋势，加以评价并提出解决方案,案例分析理论及实操知识体系,企业人力资源管理师（三级）国家职业资格培训教程（第三版），这是2014年新出的版本，在原来第二版的基础上修订增补了大约35%的内容。六个模块：人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬管理劳动关系管理,案例分析理论及实操知识
12、体系,其中人力资源规划是人力资源管理体系的核心和根本，它是紧密围绕着企业经营战略规划展开的，同时其它五个模块又是围绕着人力资源规划展开的，所以做好人力资源规划工作是建立整个人力资源管理体系的基础。人力资源规划体现了做事之前要有设想和计划的含义。,第二节 案例分析：人力资源管理史,人力资源管理史：以福特汽车公司为例福特汽车公司诞生于1903年世界上第一款老百姓有能力购买的汽车T型车，汽车品牌：福特汽车公司的人力资源管理在这百年之中经历了哪些变化？它的发展史又是如何与人力资源管理的演进交织在一起的？,人力资源管理史：以福特汽车公司为例,一、高地公园工厂与福特主义：从改善生产环境开始二、创造流水线：
13、科学管理的在最佳实践三、日薪5美元：改善员工福利成为提高效率的方式,人力资源管理史：以福特汽车公司为例,四、对员工的改造：关心员工家庭的最早案例五、冲突与妥协：开始学会与工会相处六、人类工程：改善劳资关系方式的多元化七、亨利二世之后的福特公司：让员工参与管理，追求企业民主氛围,人力资源规划鉴定模块大纲,根据企业发挥发展战略目标，分析企业组织结构现状，比较竞争市场上同类企业组织能力的优势和劣势，从而提出人力资源战略规划，提升组织能力，优化组织结构的方案。根据企业人力资源规划实施过程情况，及时发现问题，提出优化和改进规划的措施。根据企业内外环境的变化，及时提出改革和创新人力资源管理体制的系统思路，
14、并且能够指导部下指定具体的管理方法。根据人力资源发展要求，提出和审核人力资源管理费用预算，实施运作过程中的管理。,招聘与配置模块鉴定大纲,招聘战略的指定。胜任特征模型构建和岗位胜任特征的概念和种类，确立绩效标准。提出吸引各类人才的策略，设计中高级人才招聘方案。提出中高级人才的录用建议。心理测试的特点、类型与衡量标准、公文筐测试的内涵和测试要素，运用心理测试、公文筐测试等方法选拔中高级专门人才。招聘与配置的发展趋势。,培训与开发模块鉴定大纲,根据企业发展的战略要求，设计培训系统，结合人才开发的内在要求。根据企业文化和价值观的建设要求，运用创新思维的方法，进行创新思维的训练，提高员工创新思维的能力
15、。设计培训效果评估的方案和工具，促进培训成果转化。根据职业生涯规划的含义、内容、各个阶段的特征。对员工职业生涯作出规划。根据企业发展要求对员工生涯周期进行管理。构建完善培训体系，进行员工职业生涯开发。,绩效管理模块鉴定大纲,根据绩效管理的基本原则和原理，进行绩效管理系统的设计，并且监控检查绩效管理系统运行情况。绩效管理的诊断。根据实施多维度反馈评价的基本方法，采用多种方法实施多维度反馈评价。绩效考评结果的应用。企业发展战略与平衡记分卡。进行平衡记分卡评价指标和标准体系的设计，指定平衡记分卡的实施计划。,薪酬福利模块鉴定大纲,根据企业战略发展和人力资源规划的要求，建立企业薪酬管理体系，并根据市场
16、上薪酬变化，提出战略性薪酬管理的改进方法。根据企业战略性薪酬体系的原则，在企业不同发展阶段提出具体的薪酬策略。设计和组织市场薪酬调查活动，为企业提供及时信息，为解决在人力资源发展和保留骨干方面的问题提供指导建议。根据年度人力资源规划，提出人力资源管理费用预算。,劳动关系模块鉴定大纲,根据国家政策和法规的要求，及时审核企业劳动合同和各类专项协议书，组织修订企业人力资源管理的各项制度运用各种方式进行集体协商，处理和防止重大争议事件，采取措施化解矛盾以人力资源专业管理者身份指导企业管理者协调化解日常工作中的 劳动争议根据企业社会责任的要求，制定并实施员工援助计划，进行员工压力管理，推行民主沟通和投诉
17、制度,战略人力资源管理模块鉴定大纲,灵活协助企业组织变革供给导向转向需求导向人力资源管理角色多元化发展,【背景资料】,ABC公司是一家96年成立的餐饮公司，成立之初，公司是直线 管理模式，许多事情直接向总经理汇报，加快内部决策的速度，在一定时期内满足了企业管理的需要。随着企业的发展，到1999 年时，请求等待高总决策的人每天从早上排到了晚上，经常因为 等不到领导的决策而延误了工作。这样的管理模式跟不上业务发展的速度，2000年左右，管理层对 公司组织架构进行了调整，把公司分餐饮、茶楼、娱乐场所三大 板块由专人对三大板块进行负责，有部分人事、财务权力，但重大 决策还是需要向高总汇报后决定。调整后
18、，公司的业务得到了迅速 的发展。,随着全国化的发展，此种管理模式仍出现了瓶颈，2006年左右，ABC公司已经发展到了在全国拥有8个省级营业部，各营业部因为薪酬、绩效等管理原因很不满，但公司希望全国能有一个统一的管理模式，造成的后果是各省、区域营业人员对自己的薪酬、绩效考核方式非常不满意，公司服务态度投诉率增加，稳定度下降，总经理觉得不能再继续这样了，于是要求人力资源部经理重新做一个人力资源规划。,【问题】,1.这家公司不同阶段的发展模式是怎样的,都采用那种组织结构来进行管理 2.请你对这家公司的未来人力资源进行规划.,【答题思路一】ABC公司的公司组织结构经历了早期的“直线制”组织结构和发展期
19、的“事业部制”的组织结构。2、建议目前的“事业部制”的组织结构为“母/分公司”的组织结构。(1)公司规模已经很大,在全国多个省市均有业务,直线职能制、事业部制等形式均不能适应公司的要求。(2)公司现行的事业部制，可以体现纵向的规模管理优势,但不能解决区域管理的难题，由于公司业务主要是餐饮服务业,有鲜明地理区域特点，统一政策往往会与区域特点形成矛盾,事业部制不能很好地解决这些矛盾,而以地理区域划分的分公司可以较容易地灵活处理地区特点形成的矛盾。,(3)母/分公司的组织结构可能比事业部制存在更大的管理风险,但公司实施分公司制利大于弊,只要在组织结构设计时,注意好管理风险,应当能解决公司当前存在的问
20、题,并在一定时期内促进公司发展。(4)实施的思路/策略-根据公司当前业务分布的情况,划分为若干合适区域,每个区域设立一个分公司。-合理确定总公司与分公司的管理权限。-统一分公司的规章制度,分公司内部权利合理分配,相互配合,相互制约。-总公司形成有力的监管制度,如内部审计制度，财务派出制度等。-制定完善的分公司绩效考核制度。如引进股权激励措施,鼓励主要经营者个从入股等。,【答题思路二】首先这个是集团管控方面的问题，先对其的组织管控思路进行评价，他们是由职能制的组织结构转为准事业部“的组织结构。分为若干个板块的业务，如“餐饮”、“娱乐”等，由于业务分部城市较多，在管控模式的设计上，建议采用战略管控
21、的思路，总公司对各业务板块进行管控。而在各板块对下属分公司或营业部的业务管控上，建议采用准操作管控思路(或关键价值链管控)，即对一些核心业务由各业务板块集中操作（如采购，公共关系、市场营销等业务）。对于人力资源部门必须厘清人力资源管控的思路，建议对人力资源部进行改革，总公司设立人力资源中心，下属各业务板块按照“准事业部”的思路，设立人力资源管理部门，即与总公司人力资源中心进行分权管理。,组织机构设想如下：,在人力资源分权体系设计上，要做好工作界面划分，把握核心业务管理，又能兼顾效率。如可以把集团人力资源制度、政策制订权放在总公司人力资源中心，以及下属业务板块中部门经理级人员以上的任命、招聘、培
22、训等由总公司人力资源中心管理，而把一些销售人员、基础人员的招聘、培训、开发及人事事务管理下放到业务板块的人力资源部门操作，提高效率，及时支持业务。,至于扩张后的成本居高不下，效率降低等诸多问题，都属于跨区域管控带来的问题。在帮助企业战略实施和落地的过程中，我们不仅仅要关注我们的组织准备度，也要关注我们的人力资源准备度和信息资源的准备度。除了上述组织体系优化、管控模式确定外，我们也要厘清总公司和事业板块、事业板块与下属分公司、营业部间的工作界面，工作权限，从而实施企业业务流程优化和再造，通过业务流程的梳理，减少无增值的业务环节，减少内耗，提升企业整体运营效率和经济效益。并且通过些信息手段和信息工具的辅助，达到异地管控的信息及时、通畅，确保企业目标的达成和实现。,多谢！,
