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1、人力资源管理学习方法,人力资源管理专业学习的重点,人力资源管理的标准、流程和方法战略性、系统性、适用性,人力资源管理如何驱动员工行为？行为标准：让员工明确自己应该做什么，什么是对组织战略有利的行为。（职位说明书、行为模式、考核指标、作业规范等）行为能力：让员工具备执行任务和完成职责的能力。（招聘、培训、工作设计等）行为激励：让员工受到激励、积极主动去执行任务、完成职责。（文化、薪酬、工作内在报酬、职业生涯等）行为控制：让员工受到一定的控制，必须认真努力完成职责。（劳动纪律管理、绩效考核、末位淘汰等）干什么+能干好+愿意干+必须干=？,薪酬的设计，公平是关键，但公平在很多程度上是沟通的结果；沟通
2、是管理的基础，也是薪酬激励的基础,人力资源管理教学的重点-工作分析,-搭建人力资源管理的标准和平台-美国式管理的基础-工作分析的发展趋势,资料分析观察 访谈调查问卷 员工日记/记录实践法典型事例法,具体方法,收集与工作有关的背景资料：包括公司经营战略、公司及部门组织结构图、各部门职能、工作流程图及现有的职位说明书。组织图显示 出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，而且用相互联结的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。流程图可以说明现有的工作流程和在流程中的位置。现有的职位说明书、部门职掌，或者有关工作的描述性文件，可以作为工作分析的重要参考。,了解组织结构和业务流程的重要性,人
3、力资源管理教学的重点素质模型,-搭建人力资源管理的标准和平台-素质模型的起源-与工作分析的区别-素质模型的构建方法,BEI访谈提纲举例BEI访谈提纲.doc,人力资源管理教学的重点招聘,-基于胜任力的招聘方法智商和心理测验面试无领导小组讨论情境模拟（案例分析、角色扮演等）公文筐背景调查 实习,人力资源管理教学的重点薪酬,-职位评价的具体方法及每种方法的优缺点,排序法根据各种职位的相对价值或对组织的相对贡献由高到低进行排列。两种常用的排序方法：交替排序法和配对比较法。交替排序法：先找出最有价值和最没有价值的，再从剩下的职位中以此类推。配对比较法：将每个职位与其它职位进行逐一比较，根据每一职位的净
4、胜次数进行排序。排序法看似简单、快速、费用低，但它会带来新的问题，需要费用很高的方法加以解决。,归类法,分等级,把每一小类的职位放入相应的等级,把职位分成大类,把职位分成小类,要素比较法,海氏职位评价系统,基于三大因素：技能水平、解决问题能力和职务责任,评估方案的确定：通用方案和个性方案,人力资源管理教学的重点绩效,适应岗位,事业本部投资资本回报率,各事业部息税前利润,各事业部平均占用营运资本,笔记本事业部息税前利润,其它事业部息税前利润,笔记本事业部流动资金,其它事业部流动资金,事业本部固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输
5、费,其它,扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系,产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利,市场大客户渠道产品产品,高效策划市场费用的使用,市场费用占销售收入比例,市场,高效使用销售管理费用,销售管理费用占收入比例,渠道,优化物流调度减少转储次数,单台产的平均直接营运费转储次数,运作运作,加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率营运信息准确及时性,渠道/大客户运作,加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品,存货周转率存货周转率存货周转率,运作产品渠道,主要业绩驱动
6、举措,对应KPI,X,X,+,+,+,+,+,+,关键业绩驱动因素,+,销售收入,KPI指标从哪里来？,培训需求分析的三个层次一是组织（战略）层面，即根据公司的愿景、战略重点、行业竞争态势等分析公司需要开展哪些培训；分析组织的培训资源，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素。二是岗位（任务）层面，即目前员工和岗位的要求（任职资格、素质模型）存在怎样的差距；三是个人层面，即员工的绩效（能力）提升、职业生涯规划等方面存在哪些需求,人力资源管理教学的重点培训,关于人力资源管理研究,找准研究问题，一个好的研究问题来源于理论还是实践？合适的研究方法本土化的研究问题+国际化的研究方法未来的研究趋势：-本土化-体现东方人的研究思维，从非此即彼到包容并蓄-人力资源管理系统的二元性；承诺控制混合型,
