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1、人力资源管理师绩效培训,第一天：理论考核篇,课程安排,第二天：实战分享篇,8：30-9：00 一、绩效管理在企业管理中的价值9：00-9：30 二、HR在绩效管理中的角色9：30-17：00 三、绩效管理在企业中的运用9：30-10：30 1、绩效管理体系10：30-11：30 2、绩效目标的“尺与度”13：30-14：30 3、绩效目标设定14：30-16：00 4、绩效评估16：00-17：00 5、绩效辅导17：00-17：30 问题与回答,课程安排,绩效管理鉴定关键点索引,绩效管理鉴定关键点索引,第一节绩效考评方法与应用,第一单元 绩效考评的方法1绩效考评的效标2绩效考评的种类3行为导
2、向型绩效考评方法4结果导向型绩效考评方法5综合型绩效考评方法,绩效考评的效标,1、含义效标是评价员工绩效的指标和标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求2、类别A 侧重点为人的个人特质-特征性效标B 侧重员工行为-行为性效标C 侧重结果-结果性效标,绩效考评的种类,以效标来划分，共有5类，主要的3类是：1、行为导向的考评方法2、结果导向的考评方法3、综合型的绩效考评方法,行为导向的考评方法,主观考评法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法客观考评法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法,典型方法介绍-行为导向型考评方法,结构式叙
3、述法：属于行为导向型主观考评方法 预先设计的表格或格式，由考评按各个项目的要求，以文字对员工的行为作为描述的考方法优点：易于操作，有考评者的意见和建议，也有被考评人的参与，缺点：受限于文字表述能力及相关人员的时间、精力及重视程度,典型方法介绍-行为导向型考评方法,强迫选择法：选择业绩法。属于行为导向型客观考评方法特点：考评特殊的工作行为，也适用于企业不同类别人员的绩效描述与考评，是一种定量的考评方法优点：可以避免趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应及常见的偏误缺点：使考评人有揣测心理，而且考评结果不会反馈给员工本人,结果导向型的绩效考评方法,目标管理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法,典
4、型方法介绍-短文法,短文法，书面短文法或描述法。考评者或被考评者用文字的方法来对员工/自己的业绩作出描述。特点：两种做法，一种由被考评者撰写，一种由考评者撰写优点：以事例为说明可以减低考评的趋中和过宽的评价误差缺点：受文字水平所限；如由考评者撰写，下属过多则无法执行；不能用于员工间的比较及重要的人事决策。,典型方法介绍-成绩记录法,是一种新开发出来的绩效考评方法，适用于从事教学、科研工作的教师和专家特点：对特定人群（律师、教师）有很强的适用性和有效性，与行为量表考评方法相结合，效果更为突出,典型方法介绍-劳动定额法,适用于制造行业操作类的绩效考评P210操作办法：1、工作分析（工作研究）2、工
5、时测算3、试运行评估4、执行劳动定额定额的形式：,综合型的绩效考评方法,图解式评价量表法合成考评法日清日结法评价中心法,典型方法介绍-图解式评价量表法,亦称图表评估尺度法、尺度评价法、图尽度评价法、业绩评定法操作方法：1、根据工作性质特点，选择绩效有关的评价要素2、以评价要素为基础，确定具体的考评指标3、指标可有数字或文字表示4、以表格形式出现5、考评结果取各个项目相加的分数,典型方法介绍-图解式评价量表法,特点：涉及范围广，可以涵盖员工品质特征、行为表现和工作结果优点：操作简易，使用方便、设计简单、汇总快捷缺点：考评的信度和效度，取决于考评因素的完整性和代表性 容易产生晕轮效应和集中趋势,典
6、型方法介绍-合成考评法,将几种比较有效的方法综合在一起,典型方法介绍-日清日结法,动态优化的目标管理方法操作：1、设定目标：年计划，月计划，日计划。计划又分为：目标型计划，例行型计划，问题型计划2、每日控制：对每天反映出来的总是随时进行检查，纠偏3、考评与激励：根据日清日结记录进行评价,典型方法介绍-评价中心技术,主要采用以下六种方法技术：1、务实作业或称套餐式练习（文件筐）模拟一个工作岗位，让被考评人在限定的时间，参与 相关文件的制定或解决工作中出现的各种问题设定考核因素和考核标准，根据其现场表现进行评估,典型方法介绍-评价中心技术,主要采用以下六种方法技术：1、务实作业或称套餐式练习（文件
7、筐）模拟一个工作岗位，让被考评人在限定的时间，参与 相关文件的制定或解决工作中出现的各种问题设定考核因素和考核标准，根据其现场表现进行评估,典型方法介绍-评价中心技术,主要采用以下六种方法技术：2、自主式小组讨论（无领导小组讨论）被考评者参加一个多人以上的团队讨论会议，讨论者通常在没有指定主持人的情况下，就某些选定的主题进行讨论并最终作出一个整体的决定。考评人观察被考评人的表现，并根据已设定的考评因素进行评价,典型方法介绍-评价中心技术,主要采用以下六种方法技术：3、个人测验完成各种测试，包括职业性向，个人风格，管理风格，智力测试等如MBTI,典型方法介绍-评价中心技术,主要采用以下六种方法技
8、术：4、面试评价P220接受评估小组的面试,典型方法介绍-评价中心技术,主要采用以下六种方法技术：5、管理游戏在一定的模拟场景下，通过被考评者的角色扮演或团队讨论来考察其相关的能力,典型方法介绍-评价中心技术,主要采用以下六种方法技术：6、个人报告根据统一的选题或特定的选题，在评估小组面前作陈述分析报告。评估小组通过其陈述报告来对其相关能力进行评估。,绩效考评方法,汇总与分析P226,第二单元绩效考评方法的应用,绩效考评方法应用误差的控制,误差的类别,原则上计，绩效表现应呈正态分布 一、分类误差：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向二、晕轮误差：三、个人偏见：四、优先和近期效应五、自我中心效
9、应：对比偏差和相似偏差六、后继效应,误差控制,一、分类误差：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向对策：强制正态分布,误差控制,二、晕轮误差：对策：1、建立工作记录制度（关键事件记录）2、对考评者进行培训,误差控制,三、个人偏见：对策：选择合适的考评人组成评估小组多维度评估培训考评人,误差控制,四、优先和近期效应对策：1、全面掌握资料2、依据全面真实的信息，根据绩效标准来考评,误差控制,五、自我中心效应：对比偏差和相似偏差对策：1、建立工作记录制度（关键事件记录）2、对考评者进行培训,误差控制,六、后继效应对策：1、分块评估2、最后汇总,第二节绩效考评指标和标准体系设计,第一单元 绩效考评指标
10、体系设计1绩效考评指标体系的设计内容2绩效考评指标体系的设计方法3绩效考评体系的设计程序,绩效考评指标体系的设计内容,考评体系P2301、组织绩效考评体系生产性组织的绩效考评技术性组织的绩效考评管理性组织的绩效考评服务性组织的绩效考评2、个人绩效考评体系按岗位性质和特点按岗位在企业生产过程 中职能和作用,不同性质指标构成的考评指标体系,1、品质特征型2、行为过程型3、工作结果型,品质特征型的绩效考评指标体系,关注潜力评估，主要关注性格特征和心理品质等潜能P231主要运用于人员招聘、人才甄选、职务晋升、绩效考评,行为过程型绩效考评指标体系,主要考量在工作过程中的行为表现360度测评大多用的是行为
11、过程考评,工作结果型绩效考评指标体系,对工作产出的实际结果，通过量化的指标进行考评目前的绩效考评指标的设定多用此方法操作关键绩效指标的设定原则：整体性增值性可测性可控性关联性SMART原则,绩效考评指标体系的设计方法,1、要素图示法2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法6、头脑风暴法,要素图示法,操作方法：1、工作分析得出与岗位相关的所有考评要素2、将所有要素按成3档/5档3、由专家或相关人员组织讨论4、采用图示的方法，比较分析出最为关键的考评指标,问卷调查法,操作办法：1、收集信息。基于考评目的和对象，根据岗位说明书和现场调研，采取与工作绩效各要素指标相关的信息。2、筛选指标。
12、列出所有影响和制约工作要素及具体指标，并进行初步筛选。3、界定指标。用文字描述或计算公式，对要素进行准确界定。4、设计操作。根据实际情况，明确考评范围及人员，制定具体的实施步骤和方法。5、设计问卷。6、组织实施。7、分析结果。回收调查问卷后，整理分析。,绩效考评体系的设计程序,操作步骤：1、岗位分析，包括工作内容、工作特点及完成这些工作所要具体的能力、条件等，从而初步确定出绩效考评指标2、理论验证。对设计的绩效考评指标进行验证，可通过小组讨论、小范围试行等方式验证3、调整完善。考评前的讨论与意见征询，考评过程中的反馈调查，考评执行后问题的分析与解决等方式对绩效考评体系不断完善。,第二单元绩效考
13、评标准的设计,考评指标标准的评分方法考评标准量表的设计,绩效考评标准的种类,综合等级标准：图例P241分解提问标准：图例P232,考评指标标准的评分方法,1、单一要素的计分方法P241-2432、多种要素计分方法3、系数相乘法4、百分比系数法,单一要素的计分方法,自然数法单个自然数多个自数系数法（相乘法）相对值*该要素的分值,多种要素综合计分法,简单相加法系数相乘法连乘积法百分比系数法,百分比系数法实例,考评标准量表的设计,四类名称量表等级量表等距量表比率量表,名称量表,等级量表,等距量表,比率量表,比率量表同时包括了类别、等级、等距量表的特征，还具有一个只有实际意义的绝对零点。,第三节关键绩
14、效指标的设定与应用,关键绩效指标的内涵2平衡记分卡的概念和特点3 提取关键指标的方法4提取关键绩效指标的程序和步骤5设定KPI时常见的问题与解决方法,关键绩效指标的内涵,KPI（KBI）关键绩效指标的核心：从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。它是评估企业战略实施效果的关键指标的同时，将企业战略转化为组织成员的动态活动。KPI不是绩效考核的工具，也是实施企业战略的重要工具,平衡记分卡的概念和特点,平衡记分卡（BSC）P2491、企业核心战略管理与执行工具2、先进的绩效衡量工具3、是管理者与下属进行有效沟通的重要方式4、规范的管理制度,平衡记分卡的四个维度,财务,客户,内部流程,学习
15、与成长,平衡记分卡的概念和特点,平衡记分卡（BSC）1、企业核心战略管理与执行工具2、先进的绩效衡量工具3、是管理者与下属进行有效沟通的重要方式4、规范的管理制度,提取关键指标的方法,目标分解法关键分解法标杆基准法,目标分解法,1、确定战略总目标和分目标2、进行业务价值树的决策分析3、各项业务关键的趋动因素分析,关键分析法,核心竞争力的层层分解关键驱动因素的层层分解,标杆基准法,将组织的关键能力的目标设定以在行业中领先、有影响力或竞争力的企业的此能力为标准，进行比较研究，建立企业可持续发展的关键绩效标准行业领先国内领先国际领先,提取关键绩效指标的程序和步骤,1、利用客户关系图确定团队/个人的工
16、作产出，从而确定考评要素 仔细阅读案例P252,提取关键绩效指标的程序和步骤,2、提取和设定绩效考评指标 P254 S 具体 M 可度量 A 可实现 R 现实的 T 有时限的,提取关键绩效指标的程序和步骤,3 根据提取的关键指标设定考评标准,KPI的标准水平,1、先进水平2、平均水平3、基本水平,提取关键绩效指标的程序和步骤,4、审核关键绩效指标和标准审核要点：1、工作产出是否为最终结果。结果导向2、多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具准确、可靠。指标和标准是否SMART3、关键绩效指标是否具有代表性和能比较全面地覆盖被考评人工作目标的主要方面4、指标和标准的可操作性5、考评标
17、准（指标设定）是否有挑战性,提取关键绩效指标的程序和步骤,5、修改和完善关键绩效指标和标准P256,设定KPI时常见的问题与解决方法,案例分析 P257,企业关键绩效指标体系建立,两条主线按组织结构层级进行纵向分解目标手段按企业主要业务流程进行横向分解目标责任,企业关键绩效指标体系建立,3种方法：1、平衡记分卡2、根据部门的责任（职能）3、根据工作岗位分类,第四节360度考评方法,1360度考评方法的内涵2360度考评的实施程序,360度考评方法的内涵,又称之为全视角考评方法。上级下级平行部门同事客户本人,评估,反馈,改变行为、提高绩效,360度考评方法的优缺点,优点：1、全方位、多角度，评估
18、更为准确、客观2、关注结果和行为（胜任力特征）3、与企业文化的相融合4、匿名的评价方式，保证评估结果的有效性5、加强了管理者与组织的双向交流，提高组织成员的参与性,缺点：1、定性比重大2、不同渠道信息有可能出入很大，给整体评价带来困扰3、收集和处理数据的成本大4、处理不当，会引发组织内部关系紧张，积极性、忠诚度下降,360度考评方法的优缺点,360度考评的实施程序,1、评价项目设计2、培训考评者：选择考评人，介绍考评目的及要求3、实施考评，包括组织考评活动，统计评价信息，报告评价结果，对被考评人员进行如何接受他人评价信息的培训，分析评价数据4、反馈考评结果，制定改善计划5、效果评价：包括考评活动实施过程，评价应用效果，完善考评系统,答题技巧与综合练习分析,分析题的答题技巧审题：5W1H列主次：抓住关键问题（矛盾点）析原因：找对应的理论依据提对策：利弊分析不可少再实施：PDCA,
