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1、人力资源管理技能,庙里的用人之道,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥乐佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。,猎狗抓兔子,一条猎狗将兔子赶出了窝，
2、一直追赶，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说你们两个之间小的反而跑得快得多。“猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！,Management BY Objectives这话被猎人听到了，猎人想得到更多的猎物，想法又买来几条猎狗,并宣布以下措施：凡捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子.就这样过了一段时间，问题又出现了.大兔子难捉到，小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小
3、了，为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?,Incentive Mechanism and Motives猎人经过思考后，决定采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来考核猎狗的成绩，决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?,长期的骨头-sense of belonging 猎人
4、规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴，都努力去达到规定的数量.一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时，其中有一只猎狗说:我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?“于是，有些猎狗 离开了猎人，单干去了。,骨头与肉兼而有之-利益分享猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟。猎人不得已问一条野狗：到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗 都顿顿有肉吃，大部分最后
5、骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。故事还在继续.,只有永远的利益，没有永远的朋友日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。,第一节 人力资源管理导论,一、HRM地位
6、的认识演变二、HRM定义和焦点任务三、HRM的新趋势,人力资源管理导论,人力资源部门的地位：举足轻重对人力资源部门的认识及其职能发展三阶段：1。“管人”阶段：决定职务升降、管纪律、发工资等。2。“服务”阶段：为公司其它部门服务。“你用我，我招人”。仅仅服务对现代企业远远不够。,3.人力资本的开发、增值、便利、维护。不但要招到优秀的人才，还有持续给员工提供和维护一个有利的工作环境：让员工每天来上班时，处于一个有机会进行有价值的创造活动的环境和氛围中。这才是人力资源部门及其管理工作的最高追求！,二、Definition of HRM,Human resource management(HRM)is
7、 the strategic and coherent approach to the management of an organizations most valued assets-the people working there who individually and collectively contribute to the achievement of the objectives of the business.,人力资源管理的焦点任务：选人、用人、育人、留人1、选人涉及规划、招聘2、用人涉及组织调配、岗位设计、绩效考核等3、育人涉及培训教育等4、留人涉及薪酬福利、劳动关系、
8、晋升、激励机制等。所有这些任务都以规划工作为起点和基础。,人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力资源管理上的航标,吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,吸引合适人才，建立科学的人员结构,培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅,业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工,组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰，岗位要求明确,招聘与配置,考核激励,工作分析,培训与开发,人力资源规划,基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案,按照上述基本任务，把人力资源管理的工作职位分为七个：规划职位、招聘职位、组织调配职位、薪酬管理职位、培训职位、劳动关系管理职位。,三、现代HRM
9、发展的四大趋势,1、HRM在企业中战略地位的强化和管理责任前移趋势HR部门对业务部门提供服务和支持，只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足需求的静态行动，是一种被动式的反应。这种是滞后于实践的管理模式。而对企业所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个企业走向的洞察力。使得HR部门无法成为与业务部门具有相等地位的部门。,近年来，HRM职能发生了重大的转变，从维持和辅助型的上升为具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多企业赖以赢得竞争优势的重要工具。HRM的管理对象是企业组织中最重要的资源人力资源，它通过人与其它管理职能进行互动，在实现企业整体目标的过程中起着不可估量的重大作用。因此，
10、HRM应该重视人力资源配置在企业发展中的作用，HR的工作重点不再是对企业员工问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。同时，HRM必须前移，对客户、业务和市场有必要的深入接触和了解，从滞后于实践到前瞻于实践，把握整个企业走向和对整个行业走势的作出前瞻性预测。,人力资源经理人需要掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言”。人力资源部门应该从“权力中心(Power Center)”的地位走向“服务中心(Service Center)”。HR经理人必须具备一套全新的思维方式，去考虑“顾客”需要什么样的人力资源服务并怎样提供这些服务，由此创造在企业中的权威。,2、人力资源职能
11、分化外包的趋势传统的企业HRM工作大致可分为两方面:作业性的和战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和事务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。,案例：美国通用电气公司HR战略,目前公司之间的竞争，归根到底是人力资源的竞争，巩固和加强人力资源实力是公司生存与发展的关键。美国通用电气公司的前CEO韦尔其说：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。我尤为注意把人作为GE的核心竞争力，在这点上我倾注了比任何何其他事物都多
12、的热情”。我们需要的绝不仅仅是能感触到的良好愿望，必须有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏规则。这一过程的核心是人力资源循环。我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意志。GE的每一天，我们还有一种非正规的暗示性的人事检查在休息室里，在走廊中，以及在每一个公司会议上。对人的高度注意在无数的环境下考验每一个人形成了GE的管理理念。”,美国通用电气公司的培训体系策划,克罗顿维尔开设的课程有很多，从新员工辅导课程到特定的技能培训项目都有。旨在培养领导能力的课程有三项：为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程；为中层经理开设的企业管理课程（BMC）；为初级管理人员开设的管理开发课程。第一级是三周
13、MDC课程，每年推出6到8次，全部在克罗顿维尔的大教室里授课。每年参加这一课程的经理有400到500人。,在更高级的BMC和EDC课程中，蒂奇的“行动学习”概念是贯穿始终的核心教学方式.该方式要求面对真实的企业管理问题进行探讨和学习，课程都聚焦于一个关键国家、一个主要的GE企业，或者是公司在执行某些计划或政策方面的进展情况，如质量管理或全球化等。GE的35位高级领导GE主要公司的CEO以及总部的高层管理人员都要出席CEO会议。把学员们转变成了高层领导的内部顾问。这些课程成了一个员工取得成就的重要标志。所有A类员工都应得到股票期权，并且都应获得来克罗顿维尔的机会。我（韦尔其）就倾听他们对公司的哪
14、些方面喜欢或者不喜欢，以及如果他们处于我的位置会怎样改变这些情况。,企业人力资源外包兴起的动因减少了分配在行政性、事务性人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。在美国的组织中，平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支是此数目的2-3倍。而行政性、事务性、非经常性活动的支出等占人力资源管理开支的相当大的一部分。从专营业主那里获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。,如今人事代理管理咨询服务业的迅速发展，人事代理把档案管理、社会保险、职称评定等庞杂的事务性工
15、作从人力资源管理部分转移出去；组织设计、工作分析等具有开创性的职能则交给管理咨询公司承担。这些管理咨询公司由大批在HRM方面具有很深造诣的专家组成，通常都拥有企业本身不具备的知识和技能，既能够帮助降低长期管理成本，又可以使企业获得新的管理技术与管理思想。因而，现代企业将越来越多地依赖于社会化的管理咨询服务，把诸如培训开发、高层职员的招聘选拔、员工管理能力考核等人力资源管理职能活动委托给专门的管理咨询机构处理。这种趋势在今后会更加明显。,外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上，专注于系统性全局性的战略事务。人力资源经理人越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立
16、竞争优势，传播职能技术,担当起宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等。,3、通过价值链的管理来实现人力资本价值的实现和价值增值的趋势HRM的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节：第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配。”,“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，HRM的重心要遵循2：8规律，即要关注那些能为企业创造巨大价值的人，他们创造了80%的价值，而数量却在企业中仅占20%。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。,“价值评价”强调的是要建立科
17、学的价值评价考核体系，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭的HRM机制。,“价值分配”需要提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。要通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工，同时企业要注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。,4、人力资源管理的信息化趋势 在信息时代，企业管理模式和经营模式面临各种新的挑战。动态的、变化的时代必然直接影响到了企业的基础管理。,信息技术的应用使虚拟组织、知识管理等成为企业管理者面临的日
18、常事务。互联网技术日新月异的发展使企业的HRM部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源的虚拟管理，一方面会提高双方的效率，享受各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。,信息化的人力资源管理不仅可以使企业的人力资源管理自动化，实现人力资源与财务流、物流、供应链、客户关系管理等系统的关联和一体化，而且整合了企业内外人力资源与企业的人力资本经营相匹配，使人力资源管理真正成为企业的战略性工作。,第二节 人力资源规划 Human Resource Planning一、人力资源规划概述二、人力资源供求预测,案例 1998
19、年夏美国全国失业率下降到4.7%，降至25年来最低点。对雇主而言，这一方面意味着经济增长对产品、服务需求的上升，另一方面也意味着人力资源短缺。据一项300家金融公司、高科技公司、制造业公司及管理咨询公司的调查，4/5的公司认为只有找到所需人才（大约是目前员工的两倍以上），他们才能增加收益。从经济对高技能工人的需求来看，市场对工程类毕业生需求强大以至于该类人员失业率低于1%。根据美国信息技术协会的估计，在该行业存在19万个职位空缺。由于大部分在婴儿爆炸使其出生的人在新年伊始就逐渐步入退休年龄，因而认为劳动力短缺会在短期消失的想法显然不太现实。通用电气医疗系统将此看成一种获取竞争优势的机会，不仅填
20、补了每一个高技术职位空缺，而且将雇用成本降低了20%，将填补一个职位空缺所需时间减少了30%，同时将雇用工作的失败率降低了50%。,具体做法：1、通过学徒培养计划培养高绩效员工；2、为强调招募过程的竞争性，公司由现有雇员推荐过去曾在公司工作的优秀同事，一方面强化了公司竞争力，同时还削弱了竞争对手的实力；3、对网站主业进行设计，只要点击网页“欢迎您加入公司，您想要一份工作吗？”就会跃入眼帘；4、把招募努力瞄准失业率高的外国移民，为每个雇佣者提供15天强化英语课程。,二、人力资源规划概述,（一）定义（二）人力资源规划的内容（三）人力资源规划的目的,（一）定义 人力资源规划（计划）：根据组织（企业）
21、的战略目标，预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定人力资源获取、利用、保持、开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，以实现组织和个人的目标。,从定义可见：组织的战略目标是人力资源规划的基础。外部环境处于不断变化中，使得战略目标也不断调整，引起人力资源规划的变化。组织通过制定人力资源政策来保证对人力资源需求的实现。人力资源规划要使组织和个人都得到长期利益。,按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。,完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略发展联系最紧密的一环,竞争力竞争
22、力,人 力 资 源 规 划,建立结构匹配的员工队伍,塑造员工队伍必备的技能,确立激励员工的关键机制,培养一大批认同公司企业文化的人才,战略性的核心竞争力,企业经营和发展战略的顺利实施,人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面,人力资源战略与人力资源规划,企业战略,业务战略1,业务战略2,业务战略3,职能战略,营销战略,生产战略,HR战略,人力资源战略是企业职能战略，是在企业战略总目标统领下，为了保障总战略目标的实现而制定的分目标战略，是为落实总战略服务的。人力资源规划是人力资源管理流程中的一个具体环节，是为人力资源管理目标服务的。,RELATI
23、ONSHIP BETWEEN HR STRATEGY AND BUSINESS STRATEGY 人力资源战略和企业战略,Business Strategy Organizational Action Hr Strategy防御者战略 内部稳定性 累积型战略部署Prevention Internal stability Accumulation产品市场狭窄 有限的环境侦察 集中化 追求员工最大化的参与,重视技效率导向 控制系统标准化运作程序 能培训，获取员工的卓越潜能 分析者战略 弹性 协助型战略Analyzer Flexibility Facilitation追求新市场 严密和全面的规划 追
24、求新知识的学习，创造性员工维持目前市场 提供低成本独特产品 正 确人员配置,组织结构化及协调探索者战略 不断改变性 效用型战略Explorer Continual Changing Utilization持续地寻求新市场 广泛的环境侦察，分权 不承担提高员工技能的培训;只雇佣外部导向 控制系统，快速资源配 具有岗位所需技能且能够立即工产品市场创新者 置，非正式化组织结构 作员工，员工知识和岗位相适应,（二）人力资源规划的内容,人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。,HR数量与结构:管理人员辅助人员营销人员作业人员,HR素
25、质规划：管理能力营销能力技术能力作业能力,总计划：陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。人员配置计划：陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。,教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。人力资源管
26、理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。投资预算：上述各项计划的费用预算。,计划类别 目 标 政 策 预 算,总计划 总量、素质、绩效 扩大、收缩、改革、金额投入 员工满意度 稳定,补充计划 类型、数量、结构 人员标准、来源、招聘选拔费用 以及绩效的改善 起点待遇等,接替晋升 后备数量、结构调 选拔标准、资格、职务变化引计划 整、绩效提高 试用期、提升比例 起的工资变化,培训开发 态度改变、素质改 培训时间、效果 培训投入、计划 善、培训类型数量 脱产损失,使用计划 部门编制、结构优 任职条件、职位轮 不同使用方 化、绩效改善 换范围及时间 式的待遇,
27、退休解聘 编制、劳动成本降 退休政策、解聘程 安置费、人计划 低 序 员重置费用,示 例,目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分超过50岁的干部退出现任管理岗位。,方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干
28、部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？,（三）人力资源规划的目的,一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化。三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效
29、能。四、满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的生涯规划。简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源。,二、人力资源供求预测,（一）需求预测（二）人力资源供给预测 1.内部供给预测 2.外部供应预测（三）人力资源规划的综合平衡 1.供过于求时的平衡方法 2.供不应求的平衡方法,需求和供给的预测：也称为狭义的人力资源规划过程,（一）需求预测,人力资源需求的分析是人力资源规划的难点和重点，一般来讲对于公司各类人员数量的需求，可以采用以下一些方法进行测算,趋势分析(Trend Analysis),比率分析(Ratio Analysis),趋势图(The S
30、catter Plot),主管判断(Managerial Judgment),需求预测方法一：趋势分析,根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必须认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化。趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关，其他一些因素（例如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未来的人员需求。,需求预测方法二：比率分析,比率分析是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业和人力需求关系状况以预测需求的方法。它通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一
31、个精确的比率，来确定未来劳动力需求的数量与类型，例如教师和学生的比率。像趋势分析一样，比率分析假设生产率保持不变，比如无论对销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员的销售额超过50万元。如果销售生产率上升或下降了，销售额和销售人员的比率就要发生改变，那么根据历史比率所进行的人员预测就不太精确了。,The Example of Ratio Analysis,需求预测方法三：趋势图（回归分析）,回归分析使通过绘制散点图确定商业因素（自变量）、企业的业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的，那么一旦企业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的
32、人员需求量。当只有一个自变量时，为一元回归；当有多个自变量时，称多元回归。,例：医院规模和护士需求量之间关系确定,Size of Hospital Number of(No of Beds)Nurses200 240300 260400 470500 500600 620700 660800 820900 860,需求预测方法四：主管判断法,判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德尔菲法。自上而下法主要依靠高层管理者的判断，这个高层团队应该对组织的发展方向有明确的认识；相反，自下而上法主要依靠部门和基层经理
33、的判断，这种方法可能用于简单的预测，只需清楚地了解当前的需要，而不必反映未来的目标，也不需要这些经理们了解整个公司的目标；这两种方法往往被同时使用，以便形成更确切的未来需求预测。德尔菲法也是一种依靠管理者主观判断的预测方法。专家们背靠背，分别提供他们的预测，组织者综合专家们的意见，并再次提供给专家（可以是另外一些专家），如此反复，直至形成可行的、一致的预测为止。,人力资源需求预测的关键影响因素,雇员需求的预测非常依赖于对未来产品需要的性质的假设，这决定着所需要的员工的数量和类型。这一任务不是以人力资源专业人员为中心的，而可能更多地需要经营设计人员、财务和营销经理们参与其中。,一些部门的预测可能
34、比另一些部门容易。例如，依靠过去的计划，可以对保健、中学教育、食品未来五年的需求做出总体的预测，从而可以预测未来的劳动力需求。然而，要预测到某个具体医院、学校或者超市的病人、学龄儿童、购物者的数量就困难的多，因为这类消费者属流动型的，一般具有相当大的选择性。在高度竞争的国际市场上经营的公司更难做出人员计划。,内部供给分析晋升、调动、离职、辞退、伤亡、休假 人力资源信息系统内部供给分析的依据和工具进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的/计算机化的,（二）人力资源供给预测,外部供给分析外部供给影响因素：组织所在地的就业水平、就业观念；组织所在地的吸引力（住房、交通、生活、气候）
35、组织所在地人才竞争状况；宏观经济形势和失业率；国家HR增长状况；国家HR政策（就业、劳动、人口、教育)各类院校毕业生规模与结构；行业薪酬水平与竞争状况；劳动力市场、政府条例、竞争情况、经济形势,内部供给预测的方法和技术：马科夫分析矩阵表管理人员配置图 人力接续计划技能清单计算机信息系统 工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估,管理人员配置图,供求预测平衡表,外部供应预测,1、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：（1）公司所在地的人力资源整体现状；（2）公司所在地的有效人力资源的供求现状；（3）公司所在地对人才的吸引程
36、度；（4）公司薪酬对人才的吸引程度；（5）公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度；（6）公司本身对人才的吸引程度。,2、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围的人才供需状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异；,（三）人力资源规划的综合平衡,人力供给与人力需求的平衡；人力资源规划内部各个系统之间的平衡；组织需要与个人需要的平衡；,供过于求时的平衡方法,1、扩大有效业务量（增加新的岗位）2、转岗培训 3、提前退休 4、轮流上岗 5、减少工作时间 6、辞退,供不应求的平衡方法,1、培训 2、提升效率 3、增员 4、业务分包 5、购买新设备,
