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1、人力资源管理的基本职能,获取：解决人力资源的从无到有问题整合：解决人力资源的从外到内问题保持与激励：解决人力资源行为积极性问题控制与调整：解决行为方向问题开发：解决人力资源的数量与质量开发问题,关于人力资源管理的三个经典问题,如何吸引如何留住如何激励,4、整合研究之四,为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的
2、主要动力体系。,两个动力的驱动,自我,超我,企 业 目 标,行 为,管理体系,管理制度,文化理念,两大动力的平衡,自我动力,超我动力,富了和尚穷了庙,穷了和尚富了庙,员工行为,组织目标与个体目标的整合,两种不平衡,富了和尚穷了庙,穷了和尚富了庙,员工行为管理的实质,员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。,4、重要结论,传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超
3、我”；新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。,2、人本管理坐标之一,1、管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位,自我,超我,A,B,C,D,A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一 个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况人本管理也需要定位,2、人本管理坐标之二,自我,超我,文化,制度,“自我与超我结合，文化与制度并重”的人本管理,实行人本管理 辛福全于03年整理,建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制创造管理制度与企业文化并重的管理环境将企业的
4、具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发最重要的是“理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展”,重新认识管理问题（一）管理者需要思考并重点解决的问题,1、人为什么要工作？2、人在什么情况下才积极工作？3、怎样使人积极工作？4、企业为什么要雇佣人？5、员工与企业是什么关系？6、什么人应该重用？7、什么人应该慎用？8、什么人应该下岗？9、什么人应该换岗？10、什么人应该培训？11、什么人应该重点激励？12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？,（二）基本思路与线索,个体,企业,自我,超我,制度,文化,思考切入点,作用于自我的制度,
5、作用于超我的文化,自我与超我结合、制度与文化并重的思路,动力结构,（二）人本管理三步曲及实践1、人本管理三步曲,第一步：提出理念与价值观；第二步：推出代表理念与价值观 的典型人物与事件；第三步：在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事 件不断涌现的制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一,七、人本管理体系（一）制度与文化的关系,企业理念与价值观体系,员工理念与价值观体系,典型人物和典型事件,管理制度,员工行为,（一）人力资源管理管理的体系构成,组织设计与部门职能划分,岗位设置与定员,工作分析与职务说明书,岗位测评与定级,薪资体系设计,绩效考核体系
6、设计,企业核心理念,典型人物与事件,各系统理念,典型人物与事件,各 种 配 套 管 理 制 度,企 业 文 化 体 系,全员激励体系设计,管 理 制 度 体 系,文化理念的物化体现,人本管理理论的应用技术,一、民企如何使员工以主人翁精神工作？二、什么人应该重用、慎重使用、重点激 励、下岗淘汰、换岗培训？三、如何提高领导艺术？四、能从海尔学什么？五、人力资源管理的五大核心技术,5、企业为什么要雇佣员工1）雇佣动机,需要,能力,报酬,目标,企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。,2）得到员工能力的条件,权力=钥匙需要=密码,6、员工与企业是什么关系1）互用、互惠关系,通过相互利用 达到共同发展,
7、2）关于职工主人翁精神,每位员工都是他（她）所在岗位的主人,岗位股份制公司,老板,资金,利润,员工,知识经验技能,7、什么人应该重用,素质,积极性,重用,淘汰,重点激励,调整,培训,慎用或不用,下岗,重用,调整,培训,素质,文化适应性,8、什么人应该慎重使用,慎用或不用,素质,文化适应性,文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高对企业越有害。慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。,9、什么人应该淘汰,素质,积极性,淘汰,淘汰,素质,文化适应性,10、什么人应该重点激励,素质,积极性,
8、重点激励,素质能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。,11、什么人应该调整岗位,素质,积极性,调整,调整,素质,文化适应性,积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可。,12、什么人应该培训,素质,积极性,调整,培训,调整,培训,素质,文化适应性,人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。,九、人本理念与领导艺术,（一）一个理念（二）两个目标1、提升企业发展空间2、提升员工个人发展空间（三）三个任
9、务1、制定目标2、制定规范3、用人（四）四个素质1、智商2、情商3、逆境商4、生命商,（五）五个影响力1、强制权2、奖励权3、法定权4、专长5、品德,诊断自己的领导艺术,1、你整天很忙吗？2、你忙的事都非要亲自干才行吗？3、你忙的事都与三件大事直接相关吗？4、你尝试过授权吗？5、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电话吗？6、你想过如果这样会出什么问题吗？7、你产生过“倒打工”的感觉吗？8、经常有下级越级向你请示、汇报吗？9、对此类现象你已经习以为常了吗？10、你经常越过直接下属指挥下级工作吗？,诊断自己的领导艺术,11、你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗？12、你知道你的每一位直接下
10、属不能干什么吗？13、你知道你的直接下属最适合干什么吗？14、你经常使用强制权吗？15、经常有人公开拒绝执行你的命令吗？16、经常公开拒绝执行你的命令的人在群众中威信高吗？17、你认为你的下属追随你的人多吗？18、在“理性-情感”坐标中，他们处在哪个位置？19、你在乎下属的角色定位吗？20、你对各种角色规范有明确的规定吗？,思考与讨论,问 题你认为领导者为什么有权？你知道领导者权力的另一个来源吗？你认为下属为什么会接受你的领导？你知道他们的接受是有条件的吗？这些条件你能说出多少？,？,思考与讨论,问 题你认为领导者领导力的大小表现在哪些方面？你领导力最强的是什么时候？强到什么程度？导致你的领导
11、力强的因素是什么？这些因素还具备吗？,？,思考与讨论,问 题目前，影响你领导力提高的因素是什么？其中，组织内部因素是什么？组织外部因素是什么？在内部因素中，哪些是可控因素？哪些是不可控因素？哪些因素自己就能改变？哪些因素需依靠他人改变？,？,思考与讨论题,问 题哪些因素现在就可以改变？哪些因素需要创造条件才能改变？需要创造哪些条件？谁来创造条件？在如何提高领导力方面你有何经验？,？,一个理念与两个目标,一个理念 有关企业发展的基本宗旨、核心精神、企业哲学、基本价值观两个目标 1、提升企业发展空间 2、提升员工发展空间,领导者的三大任务,领导是一种组织导向行为引导组织发展方向的行为1、制定组织目
12、标 战略目标提供组织和下属决策的价值标准；战术目标战略实施的具体阶段性目标；2、制定组织规范和处理例外3、用人：知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿；人适其事，事得其人 用人+培养人案例：蜀国成也诸葛亮，败也诸葛亮？厂长的一天,领导者的四个素质,一般素质-成功商数可以概括为四个商数：智商、情商、逆境商、生命商前三个商数对成功的贡献率分别是：15%、80%、5%；生命商是一切的基础其功能分别是：智商使人抓住机会，情商使人利用好机会，逆境商使人不轻易放弃机会。,素质商数,外智力、：知识、经验、技能 智商 想象力、推理力、思考力、洞察力、内智力：注意力、记忆力、观察力、理解力 内省力、创造力 乐群
13、性 稳定性 恃强性 兴奋性 有恒性 敢为性 成功商数 情商 敏感性 怀疑性 幻想性 事故性 忧虑性 实验性 独立性 自律性 紧张性 逆境商 信念、自信心、意志力 容挫力、乐观性,知识素质,“飞机型”知识结构,领导者的经验,领导经验,直接经验,间接经验,自己成功的经验,自己失败的教训,研究古今中外成功或失败案例,自己熟悉的人成功或失败案例,文学、影视作品中的相关案例,成功领导者善于总结各种相关经验,经验是积累出来的；只要善于总结、善于学习，经验会以几倍于年龄增长的速度增长；对于不善于总结和学习的人，经验不会与年龄同步增长；一个工作10年的人，其经验可能比一个工作30年的人还要丰富：只要他善于总结
14、！你善于总结吗？善于学习吗？你的经验与年龄增长同步吗？,如何总结经验,从自己最成功管理行为中总结经验；从自己最失败的管理行为中总结教训 从著名的成功案例中学习经验和教训 从自己熟悉的人的成功或失败中吸取经验和教训；从文学作品描述的相关案例中学习经验教训；从电影、电视塑造的人物经历中学习经验,能力素质,专业能力：与自己分管的工作相关的专业知识、技能、经验 领导能力：领导者的三大能力：权威、决策、激励 管理协调能力：纵向协调与横向协调 能力 人际关系能力：黄金定律与白金法则 公共关系能力：一般公关与特殊公关 学 习 能 力：学习新知识、新技能的能力,关于专业能力,1、领导者对与分管工作相关的专业，
15、应具备一定的操 作能力，这方面的能力越高，越有利于管理工作的 展开；2、职级越接近专业操作岗位的管理者，对专业素质要 求越高。职级越远要求相对越小些，但是，最好不 要完全外行。3、有时，由于某种原因，管理者分管了自己确实外行 的工作，就要在尽短的时间内，学习有关知识和技 能，提高专业素质。4、更多的时候，需要借助外脑弥补专业素质的不足。,领导者的双重身份,1、每一个领导者都有两种身份：管理者和领导者。2、车间主任在全厂范围内是管理者，但是，在车间内部 就是领导者。3、在全厂范围管理职能的实现，在很大程度上取决于对 车间领导的效 果。所以，一定的领导能力是成功管 理者必备素质。3、管理者的管理行
16、为对内表现为领导行为，对外主要 表现为协调行为：上下级关系协调、同级关系协 调。,关于人际关系能力,1、处理人际关系有两大原则：黄金定律和白金 法则。2、黄金定律：“你要让人怎样对你，你就先怎样 对人”；3、白金法则：“人需要你怎样对他，你就怎样对 他”。4、活用两大原则，处理人际关系将无往不胜。,关于公关与学习能力,1、公共关系能力：公关的实质是主动沟 通。通过主动沟通达到预计目的能力 称为公关能力。2、较强的学习能力是获得知识、经验，提高能 力，自我超越的基础。,（二）领导者的五大权威影响能力,领导,领导者,被领导者,环境,权威,责任,服务,权力,威望,强制权,奖励权,法定权,专长,品德,
17、1、强制权1）作用机制,强 制 权：能使人发生非自愿行 为的影响力。心理基础：惧怕心理害怕利益 或机会被剥夺导致需 要受到损害。行 为：顺从行为行为目的：躲避惩罚，而非干好 工作。行为绩效：就低不就高。行为特征：被动、消极。,2）适度运用强制权,1、人只要受到强制，事 实上就处于两难选择 之中：任何一个选择，都要“被损害”；2、两害相权取其轻；3、强制权有效的条件是：损害1 损害24、当损害1损害2时，强制 权失效；5、强制权的“度”就是由两种损害 的关系决定的。,顺从,不顺从,惩罚,违心,损害1,损害2,强制权,度,2、奖励权1）作用机制,奖 励 权：能使人发生追随行 为的影响力。心理基础：
18、期望心理行 为：追随行为行为目的：获得奖励行为绩效：就高不就低行为特点：主动、积极。,2）巧妙运用奖励权,领导者,奖励和重用满足组织目标需要的人,奖励和重用满足自己情感需要的人,关注组织目标的人追随,善于奉承“拍马”者追随,理性,情感,3）“理性情感”坐标,理性,情感,3、法定权1）作用机制,法 定 权：使人发生角色行为的影响力；心理基础：承认心理行 为：角色行为行为目的：维护角色规范行为目标：完成角色目标特 点：自然,2）科学运用法定权,角色认知 角色定位 角色规范 角色调整,4、专长,与职务无关，由个人素质决定的影响力；专长：因专业素质较高而具有的专业影响力；,5、品德,品德：因品德素质高
19、而具有的人格慑服力；威望=专长+品德,2、海尔管理三步曲的实践,1）质量管理体系；2）市场创新体系；3）营销创新体系；4）现场管理体系；5）人力资源管理体系；6）战略管理体系；7）企业文化体系。,1）质量管理三步曲1,1、理念：“零缺陷，精细化”、“有缺陷的 产品就是废品”海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”,1）质量管理三步曲2,2、案例：“砸冰箱”之后 当员工们含泪眼看
20、着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。,1）质量管理三步曲3,张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：1、我这个岗位有质量隐患吗？2、我的工作会对质量造成什么影响？3、我的工作会影响谁？4、谁的工作会影响我？5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质 量？,1）质量
21、管理三步曲4,3、保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸 在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST
22、”，即：索赔、索酬、跳闸。,2）市场创新三步曲1,第一步：提出市场创新理念：面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。他提出了市场创新理念：1、“创造需求，引导消费”“自己做个蛋糕自己吃”“只有疲软的产品，没有疲软的市场”“只有淡季思想，没有淡季市场”“顾客的难题就是开发的课题”,2）市场创新三步曲2,第二步：典型事件大地瓜洗衣机事件一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：
23、“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。,2）市场创新三步曲3,第三部：构造机制1、产品开发项目管理制2、成活产品技术入股分红奖励制按照这种制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”，适
24、应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器在开发人员、营销人员得到利益的同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树立。,3）营销创新三步曲1,第一步：提出营销理念1、“顾客永远是对的”2、“先卖信誉、后卖产品”3、“真诚到永远”但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导,3）营销创新三步曲1,第二步：冰箱说明书事件1、海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛利渤海尔”，上市后客户反映有质量问题，维修人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员为此经常抱怨“客
25、户笨”2、问题：电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的产品使用说明书也是直接翻译德国的。因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如何使用。,3）营销创新三步曲2,3、是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是对的”有了更深的理解，于是，他们选择了后者。4、挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。,3）营销创新三步曲
26、3,第三步：建立机制理念认同体系、服务追踪体系,4）现场管理与日常管理三步曲1,理念：1、“以人为本”；2、“不简单就是把公认为最简单的事做 对一千遍”；3、“不容易就是”,4）现场管理与日常管理三步曲2,“OEC管理看板”、“自主管理”、“落实到位”、“责任明确”,4）现场管理与日常管理三步曲3,OEC管理法目标系统：日清控制系统：有效激励机制：“不要奖金要表扬”,5）人力资源管理三步曲,理念：“赛马不相马”、“人人都是人才”案例：“真没想到”、“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”保证体系：“赛马机制”、“人才自荐与储备系统”、“末位淘汰”,6）、名牌战略管理三步曲,理念：“企业是船
27、，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本”、“先难后易创品牌”案例：“与国际名牌叫板”、“善用事件”“新闻策划”保证体系：名牌=质量+策划,7）、资本运营三步曲,理念：活鱼好吃太贵，死鱼便宜不好吃，休克鱼案例：莱阳小家电厂、贵州风华、“山查树红了”、“风华人的三个第一”保证体系：文化传播、制度移植、管理者,人本理念与人力资源管理,第三部分几种重要的人力资源管理技术极其应用,（一）人力资源管理的基本职能,1、获取：解决人力资源的从 无到有问题2、整合：解决人力资源的从 外到内问题3、保持与激励：解决行为动 力问题4、控制与调整：解决行为方 向问题5、开发：解决人力资源的数 量与质量问题,几种重要的人力资
28、源管理技术极其应用,（二）工作分析与职务说明书的编写,几种关键技术的关系,职务说明书,岗位测评,地区、行业工资水平,企业战略,企业工资总水平,薪资设计,绩效考核,实得奖酬,职务说明书有什么作用？,1、职务说明书详细规定每一个岗位任职者的职务背景、主要职责、工作标准、素质要求等内容，为职务操作者提供行为标准、为管理者提供管理依据。是企业管理的基础性文件之一，也是岗位测评、工资体系设计、绩效考核的主要依据之一。,职务说明书有什么作用？,2、每一位员工按照标准格式编写自己的职务说明书，交给自己的直接领导修改，最后有专家组修改定稿。在编写过程中，根据需要进行不同层次的讨论。通过编写与讨论，每一位员工都
29、对自己的职责、权限、素质要求有了更加清楚的认识，每一位管理者对自己的下属的职责、权限有一个更加明确的界定，这对加深角色认知，强化管理意识，提高管理水平，都有极大的促进作用。,怎样编写职务说明书,1、由专家组提供职务说明书的标准格式，并对员工进行编写方法的培训；2、每一位员工按照标准格式和自己的岗位工作，编写自己的职务说明书；3、各级管理人员，对自己直接管辖的员工的职务说明书进行修改，主要在职责、权限、素质要求方面把关，并在所修改的每一份职务说明书上签字；4、将经领导修改并签字的职务说明书交专家组，进行最后修改定稿；,职务说明书标准格式,*公司制造部经理职务说明书一、背景制造部负责公司产品的生产
30、。是公司重要的生产与管理部门。制造部经理属于B级岗位，直接向总经理负责。直接管辖的部门有1车间、2车间、3车间等。主要业务协作部门有市场开发部、研究所、技术部、采购部、营销部，主要管理协作部门有管理部、人力资源部、财务部、行管部、总经办。,职务说明书标准格式,二、职责与权限（一）总则制造部的核心职能是组织产品的生产。通过生产计划管理、生产调度、产品质量控制、生产成本管理、生产现场管理、安全管理、设备维护与管理、内部人员管理等工作，完成其核心职能。,职务说明书标准格式,（二）具体职责1、生产计划管理l 根据管理部批转的营销部、市场开发部等部门所报产品需求计划，编制产品生产计划，保证生产的计划性与
31、均衡性；l 根据生产计划，编制并下达生产作业计划；l 根据生产计划，编制并向采购部提交原材料等采购计划；l 对生产计划的执行情况监督检查，确保计划的圆满完成；l 做好生产进度统计。,职务说明书标准格式,2、生产调度与进度控制3、产品质量控制4、生产成本的控制5、生产工艺与车间现场管理6、设备管理7、安全管理8、部门内部管理,职务说明书标准格式,（三）权限1、业务权限2、财务权限3、人事权限4、,职务说明书标准格式,三、服从、协调与领导1、主动领会上级领导意图，服从上级决策；2、主动做好与其他部门的协调，并承担相应的协调责任；3、领导本部门完成所承担任务，并对下级行为负领导责任。,职务说明书标准
32、格式,四、素质要求制造部经理是公司B级管理人员，担负着产品生产的重任，是公司的核心岗位之一，其工作绩效直接影响到公司的产品生产。在很大程度上决定着公司的有效运转。其素质应具备以下条件：1、思想与心理素质2、知 识素质3、能力素质,几种重要的人力资源管理技术极其应用,（三）岗位测评的原理与应用技巧,岗位测评,岗位测评,确定测评方法,确定测评要素,确定测评者,确定测评范围,什么是岗位测评,1、定义：通过分析各项职务所需要的知识、经验、能力和重要性，确定职务的等级 和相对价值，来确定组织报酬系统的过 程。,为什么要搞岗位测评,1、建立合理报酬系统的依据 1）报酬系统的外部公平性 2）报酬系统的内部公
33、平性 岗位的相对重要程度 岗位工资的体现2、人力资源管理科学化、规范化的要求 1）工作扩大化的需要 2）工作丰富化的需要 3）岗位清理的一种方法,为什么要搞岗位测评,1、不进行岗位测评带来的问题 改革后，企业具有充分的工资自主权。但是，如何确定工资？一般企业工资系 统存在什么问题？工资确定的随意性 报酬系统的内部不公平性 员工价值体验的混乱性2、进行岗位测评的好处：,确定测评步骤与范围,1、确定测评步骤：建立组织制定计划与方案岗位分类设计问卷与表格选择试点岗位总结方法，全面实施撰写报告2、确定测评范围全面测评部分测评,建立岗位测评组织,岗位测评工作的领导岗位测评工作的专业指导岗位测评小组的构成
34、 各部门人力资源主管 对测评岗位比较熟悉的人员 有关专家,制定岗位测评工作方案,岗位测评工作方案的作用 使有关人员：明确岗位测评的作用和必要性 明确岗位测评的步骤和时间进度 明确岗位测评各阶段的工作要求 明确在岗位测评工作各阶段的职责 明确在岗位测评工作中应有的工作态度 岗位测评工作的指导与控制,制定岗位测评工作方案,岗位测评工作方案的内容 1、岗位测评的目的与宗旨 2、岗位测评的领导与组织成员 3、岗位测评的步骤与时间进度 4、岗位测评工作原则 5、岗位测评工作的考核,岗位分类,按照一定的标准对岗位进行分类 这些标准可以是：岗位工作环境 岗位所需素质结构 岗位所担负的责任 岗位工作的其他特点
35、,确定测评要素,岗位要素分为四个方面1、岗位的复杂难易程度；2、岗位的责任；3、劳动强度与环境条件；4、岗位作业紧张困难程度。,确定岗位测评项目（一般）,1、劳动负荷：劳动负荷的大小2、工作危险性：工作伴随的危险性、后果的伤害程度、引起职业病的可能性。3、劳动环境：岗位的自然和物质环境因素：温度、湿度、照明、空气、气味、噪声、振动、通风、色彩等。4、脑力劳动紧张疲劳程度：工作时，人员脑力劳动及精神上的负荷量：单调程度、工作速度、要求的精度、需要的机敏程度、注意里程度、持续时间等。5、工作复杂繁简程度：岗位任务牵涉面的深度和广度。,确定岗位测评项目,6、知识水平：执行本岗位任务必须的基础和理论知
36、识、所受教育的程度。7、业务知识：与本岗位有关的必要专业知识，主要指知 识的深度和广度。8、技能难度及熟练程度：执行岗位任务所需技能的熟练 程度及掌握该技能的困难程度。9、工作责任：执行岗位任务在管理上对物、财的责任。其衡量标准为该岗位职责的范围、权限，发生责任事 故的损失程度。10、监督责任：执行本岗位任务时对下级的指导及监督考查的责任。衡量标准为该岗位要求的组织能力，所给予他人监督的责任大小。,职能科室管理岗位测评项目,1、受教育程度；2、工作经验、阅历；3、工作复杂程度；4、工作责任；5、组织、协调、创造能力；6、工作条件；7、所受监督与所给予的监督。,车间生产岗位测评项目,1、体力劳动
37、的熟练程度；2、脑力劳动的熟练程度；3、体力和脑力劳动强度、紧张程度；4、劳动环境、条件对劳动者的影响程度；5、工作危险性；6、对人、财、物以及上级下级的责任等。,因素分解与岗位测评具体方法,1、根据公司特点，编制因素分解调查表；2、有关人员以调查表为依据，选出自己认为最重要的因素（X项）；3、将得票较多的因素确定为岗位评价因素；4、为各因素分配权重；编制各因素权重分配表；5、以各个因素为单位，分别编制岗位测评表；6、评委对各岗位进行评价，工作人员计算平均分，将每个岗位在各因素上的平均分相加，总分就是该岗位的点数；7、根据事先确定的点距和岗位级别数，对岗位进行分级。,另一种方法01比较法,1、
38、以每种因素在岗位中的重要程度作为比较指标，将各个岗位进行强制排序，重要的得1分，次要的得0分。求出合计分；9个评委就有9个合计分；2、将各评委的合计分汇总，得出汇总分；这是该岗位在一个因素上的得分；3、把该岗位在各个因素上的得分相加，就是该岗位岗位测评总分；4、以总分为依据，对岗位进行排序。,测评方法,l 将每一个岗位在每个因素上所得排序分数相加，求出该岗 位的总排序分数：怎样把按各个因素进行的岗位排序综合成总排序？排序时要注意什么问题？l 根据总排序分数，进行各岗位在相应类别中的岗位分级：怎样根据排序结果，对岗位进行定级？,关于“0、1比较法”,几种重要的人力资源管理技术极其应用,（四）薪资
39、体系设计,薪资结构设计,工资结构的分类按照岗位工作特点和业绩表现形式，把公司全部岗位分为以下几类：业绩可以量化的岗位：工作业绩直接表现为量化指标。所以，其工资结构为：基本工资+岗位津贴+提成（挂钩）工资其中，基本工资包括：国家规定的最低生活费标准、国家规定的各种津贴；岗位津贴是根据岗位职责大小、难易程度、素质要求等规定的补偿性报酬；提成工资是根据工作绩效指标完成程度和事先规定的提成标准计提的报酬。,薪资结构设计,在实际发放工资时，基本工资和岗位津贴直接按规定发放，不参加考核；提成工资分成A、B两部分（分别占X%、（1X）%）（由相关系统确定报批执行）。A是不参加行为过程考核的部分，B是参加行为
40、过程考核的部分。如果行为过程考核分数为Q分，则实得工资为：基本工资+岗位津贴+提成（挂钩）工资X%+提成（挂钩）工资（1-X）%Q%,薪资结构设计,业绩不能量化的岗位：其工资结构为：基本工资+岗位津贴+岗位工资岗位工资是根据岗位级别确定的工资标准。基本工资和岗位津贴都不参加考核，按照规定直接发放；岗位工资分成A、B两部分（比例为X%、（1-X）%）（各级岗位的考核比例见工资结构表），A为固定部分，不参加考核，B为考核部分。假如绩效考核分数为Q分，则实得工资额为：基本工资+岗位津贴+岗位工资X%+岗位工资（1-X）%Q%,工资水平的确定与实施,职务说明书,岗位测评,地区、行业工资水平,企业战略,
41、企业工资总水平,岗位工资级别,绩效考核,实际奖酬,几种重要的人力资源管理技术极其应用,（五）绩效考核体系设计,绩效考核的理论与方法,绩效考核,绩效考核的作用,绩效考核目前存在的问题与难点,问题、难点的理论分析,绩效考核原则的确定,绩效考核方法的确定,绩效考核结果的运用,绩效考核目前存在的问题与难点,对没有定量指标的岗位如何考核？有定量指标的岗位只进行指标考核行吗？行为过程考核如何尽量客观、公正？如何尽量避免和减少感情分？对自己不熟悉的人员如何考核？谁有资格参加考核？如何确定考核者？考核项目越全越好吗？如何监督考核过程？,问题与难点的理论分析,考核的三种思路：1、行为指标考核；2、行为过程考核；
42、3、行为素质考核。计划经济时代，只重视第3种；改革后，开始重视第1种；目前较忽视的是第2种，同时这也是难点。,问题与难点的理论分析,绩效的三种形态,客 观 形 态,自我评价形态,组织评价形态,绩效,高估倾向,低估倾向,组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。避免或减弱这种心理的基本思路是：采取一定方法，尽量使两种评价形态接近。,绩效考核的作用,奖酬依据；岗位调整依据；绩效反馈，共商绩效目标；企业文化建设；员工职业生涯设计的依据；规范性、指导性。,企业目标、文化、制度与职务说明书的关系,岗 位 职 责,企业目标与任务,企业制度与文化,任务完
43、成,考核依据,考核项目,遵守制度,人员管理,服从领导,协作服务,任 务 完 成,考核任务完成情况有定量指标的岗位，按照指标完成情况进行考核没有定量指标的岗位，实行计划任务事件考核,遵 守 制 度,1、按照制度执行日志实施办法，把违背制度的行为分成A、B、C三级：A级消极行为是指：严重违犯企业精神和文化，严重违犯企业制度，造成恶劣影响或重大经济损失的行为；或者虽没有造成恶劣影响和重大损失，但是，情节特别恶劣的行为；或者三次以上违犯同一个制度的行为；B级消极行为是指：违犯企业精神和文化，违犯企业制度，造成一定负面影响或一定损失的行为；或者因违犯制度使工作不能正常进行的行为；或者两次以上违犯同一个制
44、度的行为；C级消极行为是指：违犯制度、没有影响正常工作、没有造成影响和损失的行为；2、根据各人日常行为表现，对A、B、C三级行为进行记录，并上板公布；月底按照标准进行考核,制 度 管 理 看 板,制 度 执 行 日 志,制度执行日志和制度看板的作用,随时记录员工工作行为，为绩效考核和激励提供依据。绩效考核时，根据制度执行日志汇总表中的汇总，按照A、B、C各类行为的次数，按照绩效考核表“制度执行”一项的扣分标准，可以直接给出分数；确保制度的执行。日志、看板、日志汇总表、考核表、工资的发放，这是一条严密的体系；制度执行责任人、监督责任人、监督箱、总监督（管理者代表）的不定期检查、企管处的每周调查，
45、这是一个严密的监督体系。它们环环相扣，相互保证，确保了各项制度的贯彻、落实。,人 员 管 理,按照连带原则，直接下属有严重违归行为、或造成重大损失，直接领导应该担负领导责任。按照部门特点规定相应的扣分标准。适用于D级以上岗位一般员工没有该项,服 从 领 导,服从领导是员工的天职。对各种不服从领导的关键行为进行描述，作为考核标准。关键行为：发生拒不执行领导安排的行为分别扣分该项由各岗位的直接领导打分,协 作 与 服 务,在完成岗位本质工作的同时，要主动与同事合作。将各种不合作的关键行为进行描述，作为考核的标准。关键行为：发生因不主动协作或协作不到位的行为分别扣分该项由各岗位的服务和协作对象考核打
46、分,绩效考核方法的确定,确定考核项目：以职务说明书和当期岗位任务为依据；确定评分方法：确定各个项目的分值和扣分或加分标准，各评价者分数的处理方法；确定考核者：服务对象考核法。矩阵图法考核的组织实施：专人负责、定期定量核查、责任追踪；考核的监督：专职监督与群众监督相结合。,绩效考核矩阵图,返回,考核分数的处理方法“切苹果原理”,1、自评：每人根据各自的考核表，按照 考核项目逐项对自己打分（设为a）；2、各部门主管组织相应人员对被考评者 进行考核打分，并计算平均分（设为b）；3、按照封闭原理计算最终考核分4、最终考核分：d=ba-b(为设定系数),绩效考核原则的确定,总的原则：公开、公平、公正具体
47、：考核者 的 确 定：谁知情谁考核；考核项目的确定：以职务说明书和承担 指标为依据；考核方法的确定：可追塑性；考 核 监 督：封闭性考核结果的反馈：及时性、针对性。,绩效考核结果的应用,应用绩效考核结果，确定以下问题 1、什么人应该重用？2、什么人应该慎重使用？3、什么人应该下岗？4、什么人应该换岗？5、什么人应该培训？培训什么内容？6、什么人应该重点激励？7、激励的重点是什么？,与您共勉,悟修 行 岂 止 在 佛 中，入 世 也 能 炼 心 性，悟 得 人 生 真 谛 在，何 必 刻 意 求 功 名！尧 舜 让 贤 非 为 名，禹 王 治 水 未 谋 功，慈 母 爱 子 不 图 报，天 道 自 然 是 恭 行！,
