人力资源管理研究.ppt

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1、人力资源管理,中国人民大学劳动人事学院付亚和,人力资源战略,一、人力资源管理的价值,在任何领域里，观念的改变是最伟大的！,一项调查CEO关心的重要管理要素 调查时间：1989年调查主题：2000年（下个世纪）哪些管理要素对企业的CEO最重要?调查对象：20个国家 1500名高级经理人其中870名CEO,调查结果,管理行为1.极强的想象能力2.薪酬与绩效挂钩3.经常与员工沟通4.管理人员的规划5.重视道德6.经常与客户沟通7.辞退不称职员工8.奖励忠诚的员工9.保持重要的决策10.重视传统,98%91%89%85%85%78%71%44%21%13%,管理领域1.制定经营管理战略2.人力资源管理

2、3.市场营销与销售4.财务管理5.谈判技巧6.国际经济与政治7.科学与技术8.利用传播媒介9.生产管理10.计算机技术,78%53%48%24%24%19%15%13%9%7%,金融分析师认为十大非财务变量的影响,变量公司战略的执行管理层的诚信公司战略质量创新吸引和留住人才的能力市场份额管理技能报酬与股东权益的一致性研发领先主要业务流程的质量,位次12345678910,人力资源管理质量,公司绩效*员工流失率*每位员工的销售额*市场价值与帐面价值比,最低的10%34.09158,101美圆3.64,最高的10%20.87617,576美圆11.06,人力资源管理质量,人力资源实践*每一职位上合

3、格员工的数量*基于有效选拔考试所招聘员工的百分比*由内部充实职位的百分比*制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比*新进员工的培训小时（不超过一年）*资深员工的培训小时*接受定期绩效评估的员工百分比*奖励与激励工资与绩效挂钩员工的百分比*从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比*总薪酬的目标百分位（市场=50%）*符合激励工资的员工百分比*高绩效与低绩效员工在激励性工资差别上的百分比*自我独立、跨部门团队，项目团队等日常工作中的员工比例*外包的人力资源预算百分比*每个人力资源专业人员所服务的员工百分比*有固定合同保障的合格员工百分比,最低的10%8.244.2634.904.79

4、35.0213.4041.3123.363.9043.0727.833.6210.6413.46253.8830.00,最高的10%36.5519.6761.4646.72116.8772.0095.1587.2751.6758.6783.566.2142.2826.24139.518.98,429家企业样本,人力资源管理质量,人力资源结果*整个公司对战略的清晰表述和完整理解程度*一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献的程度*高级管理员工为价值创造的源泉而非成本最小化对象的程度*管理团队有远见的程度*公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降）*公司决策风格为参与管理的程度*公司的人力资源

5、管理人员被普遍视为管理专家的程度*公司的人力资源管理人员被普遍视为优秀员工的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为变革推动力的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为商业伙伴的程度*直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业惯例的程度*高层管理者所展示的对知识共享的承诺和领导的程度*公司开发和沟通财务绩效的评估程度*公司开发和沟通客户反馈的评估程度*公司开发和沟通关键性运作过程的评估程度*公司开发和沟通学习和成长评估的程度,最低的10%3.402.803.313.022.713.023.763.693.313.192.452.993.383.023.092.26,最高的10%4.214.004.

6、214.334.113.814.564.404.124.303.654.054.634.274.133.12,1-6分级，6级最高,雇员,雇员,雇主,雇主,如果你：*忠诚*工作努力*完成工作,我们将提供：*可靠的工作*稳定的工资增加*保险,如果你：*发展需要的竞争能力*有效地应用你的能力*在工作委派中有弹性,我们将：*提供技能培训*认识到你的贡献*公正付酬，并让你分享 成功,对等承诺与制度契约返回,探索核心竞争力,2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新

7、市场10、采办与供应链管理 11、财务工程,二、人力资源管理的重要性,在新经济时代，85%的公司价值基于无形资产的价值。然而有意思的是：最重要的资产却最不被了解和重视，因而对管理也最不敏感！,什么是战略性资源,战略性资源 一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。人力资源：维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。,二、人力资源管理的重要性（续）,人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增强核心作用。持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心竞争力。员工行为的重要性由其对执行公司战略的重要性所决定。一位员工，若是能

8、够看到他的工作与公司战略性目标之间的关联性，他就能成为积极行为的推动者！,二、人力资源管理的重要性（续）,是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。,二、人力资源管理的重要性（续）,所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的

9、变革，要求有效解决人力资源管理问题。同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。变革的本质是改变人！,二、人力资源管理的重要性（续）,有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。优势可能来自组织中人所具有的特色能力！,三、人力资源管理的职能与模型,人力资源是直线而非职能部门。彼德.德鲁克,1、人力资源的基本特征,人力资源 活的资源人力资源 创造价值和利润的资源人力资源 因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源人力资源 现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源,2、人的价值是不相同的,

10、Benefits VALUE 价值=-Costs,收益,成本,人对组织的价值：取决于他对组织核心能力的贡献！,人的社会价值：劳动力市场决定,研发,操作人员,Distribution,市场/销售,市场/销售,TMT,客户服务,HR,研发,Rapids,财务,客户服务,操作人员,研发,R&DPartners,Core Knowledge核心知识,Low VALUE high,Low UNIQUE high,Rapids,Scott A.Snell,Cornell University,HR,法律,MIS,Biologicals,财务,质量,TMT,事务知识Compulsory Knowledge,

11、Idiosyncratic Knowledge特殊知识,辅助知识Ancillary Knowledge,唯一性,价值,低,高,低,高,High Value高价值,Low Value低价值,Generic普遍性,Core核心,Idiosyncratic独特性,Ancillary辅助,Compulsory事务,Unique唯一性,3、人力资源管理的职责,传统人力资源管理部门的职责政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。,3、人力资源管理的职责

12、,人力资源管理的两类活动的演变,维持和发展组织的管理活动,日常例行的管理活动,战略性的管理活动,技术性的管理活动,现代人力资源管理部门的活动参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。,3、人力资源管理的职责（续）,20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪技术专家和倡议者 商业伙伴 改革代理人,人力资源专家,服务者 倡议者 商业伙伴 改革代理人,人力资源角色的改变,*商业伙伴：具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者*改革代理者：改革的本质是改变人，

13、改革是持续不变的*人力资源管理的发展趋势：战略性；商业定位；面向用户；价值驱动；大胆预见,4、人力资源管理的层面,高层管理当局对人力资源管理政策的形成和对人力资源管理活动的行政支持人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做,5、直线经理与人力资源经理,职能 直线经理责任 人力资源经理责任吸引 提供工作分析、工作说明书、工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。单位人力计划与战略一致；录用 对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，出最终录用决策。背景了解，身体检查，对介

14、绍人进行检查。保持 公平对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动关 面对面解决冲突，提倡协作、系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。员服务。,职能 直线经理责任 人力资源经理责任发展 在职培训，逐个丰富化，新技术培训，管理发展，传代活动，激励方法应 组织发展，职业规化、应，给下属的反馈。咨询。评价 绩效评价，士气调查。研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事 研究和审核。调整 纪律维护，解雇、晋升，临时性解雇，退休咨 调动。询，其他相关方针管 理制定。,5、直线经理与人力资源经理（续）,四、人力资源战略,战略性人力资源管理：有计划的人力资源使用模式，以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。,1

15、、CEO们看人力资源,*菲利浦莫里斯公司的CEO:我期望人力资源的这种（战略）角色得到进一步加强。*AT&T公司的CEO：我们公司的人力资源部门已经成了公司的一个枢纽机构。*美国道化学公司CEO：我们将会比以往任何时候都更加注意将公司的人力资源规划与资本规划以及企业的经营战略决策更为紧密地联合在一起。*壳牌CEO：人力资源管理过程是我们企业战略规划的一个有机组成部分。*克莱斯勒汽车公司CEO：我们认为人力资源所扮演的角色主要在于两个方面 一方面提供一些对于企业的发展方向和经营绩效具有重大影响的领导活动和行动计划；另一方面是通过形成和完善一种参与型的工作环境来提高员工的工作满意度，同时改善产品和

16、服务质量。,2、人力资源管理与战略的联系,确定人力资源战略,确定人力资源问题,设计组织,确定战略需要,使员工期望与战略保持一致,共享成功,战略性人力配备,评价绩效,使雇员创造好绩效,开发有效管理者,能力开发,人力资源部门的职能管理,3、竞争对等与竞争优势,竞争对等 竞争优势常规的报酬活动 鼓励风险的企业文化人力资源信息 管理人员重视并解决关键问题雇员援助 更加迅速地沟通和行动多样化管理 真正杰出的创新工作生活创新质量 管理变化的能力弹性工作时间 团队协作与灵活、高效的组织遵守法律和规章 与学校系统的合作关系人员重置管理 明显的成本优势，高生产率雇员选拔 服务质量福利成本控制政策 高超的雇员技能

17、雇员引导国际人力资源管理,4、人力资源战略,1）在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与人相关的重要的企业问题。2）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和发展企业所必须的成果。3）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。,4、人力资源战略（续）,4）人力资源战略有助于确定、调动和引导所以人力资源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。它是一

18、种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一起，并使管理人员了解它的意义。5）人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。6）人力资源战略要解决的人力资源管理问题，是现实与理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现战略的贡献所在。7）制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略一致的人力资源管理过程）是一个管理过程。人力资源战略是管理战略，是管理人员和人力资源管理职能人员按相同的方式制定和实施的。,5、为什么需要人力资源战略,1）界定实现企业目标的机遇与障碍；2）促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比较开阔的视野3）检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给具体计划和活动的过程4）培育一种紧迫感

19、和积极行动精神5）建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针6）提出企业和企业管理人员开发的战略要点。人力资源战略提出了企业成功所必须的人力资源活动/方案的焦点。战略失败一般不是错误，而是怠惰的结果,6、人力资源战略的内涵,*对成长和变化的管理：1）人员配置：招聘企业必须的人才；2）改变组织和人员管理方式；3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；4）重新配置和培训不符合需要的人员：5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划*适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备、项目管理与跨学科整合、

20、个人技能与开发需求评价等方面的变革。,6、人力资源战略的内涵（续）,*实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本，精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工作，降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。*提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组织效益是人力资源管理的最重要的问题。*战略手段：包括调整工作结构和方式（结构、授权、活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精神，使之拥护企业原景和价值观。,7、人力资源战略选择,工作分析与工作设计少数任

21、务 多数任务？简单任务 复杂任务？少量技能 大量技能？具体描述 一般描述？,7、人力资源战略选择（续）,招聘与甄选外部来源 内部来源？有限社会化 充分社会话？特定技能评价 一般技能评价？狭窄职业通道 宽广职业通道？,7、人力资源战略选择（续）,培训与开发当前技能 未来技能？个人导向集体导向？少量员工 所有员工？随机无计划 系统有计划？,7、人力资源战略选择（续）,绩效管理行为标准 结果标准？开发导向 管理导向？短期标准 长期标准？个人导向 群体导向？,7、人力资源战略选择（续）,薪酬、奖金与福利以薪酬福利为重 以奖金为重？短期奖励 长期奖励？强调内部公平 强调外部公平？个人激励 群体激励？,7

22、、人力资源战略选择（续）,劳动关系集体谈判 个人谈判？自上而下决策 参与式决策？正规预定程序无正规预定程序？将员工看成费用将员工看成财富？,关键人力资源管理绩效从战略角度界定人与企业的关系,*取得与保持成本优势：人事费用、人员精简率、人员利用率、取消不必要的工作；*通过服务与产品质量取得竞争差异：生产率、顾客满意度、全面质量因素；*支持与执行组织重构和兼并收购：*增加授权和授责：调整批准程序、增加雇员参与、按风险/回报付酬、授权行动；*提高组织效益：团队建设、共同愿景与价值观（文化）、横向关系协调等；*开发领导力：人员配置、人员保持、激励与奖励、开发、沟通与参与、工作生活质量问题。,人力资源管

23、理的模型,职能、行为、模型,一、有效的人力资源管理（例1）,二、模型的核心问题,1、一个核心，两条主线核心：“人”与“工作”相互适应，包括：*宏观上企业的人力资源数量与质量企业的物质技术基础相适应；*微观上每一个人从事的工作与其工作对人的要求相适应,2、两条主线1）建立有效的组织与工作系统 本着效率最高的原则建立分工协作体系，以体现生产力的最高水平。A、组织与工作设计B、方法研究与工作衡量C、工作（职务）分析D、工作评价与薪资管理E、工作环境与作业条件管理,2）有效的人员管理系统 本着最经济的原则，有效使用劳动力A、动机性教育B、人员选拔、使用与调配C、人力资源的不断再开发D、人事激励E、职业

24、生涯管理,3）“人”与“工作”相互关系调整A、人力资源规划B、人员流动的指导与管理C、绩效考核与绩效管理D、人力资源管理系统的评价与调整,三、人力资源管理的基本模型1、劳动契约型,1、劳动契约型特点：以工作为中心，借助外部劳动力市场调整组织内部 人与工作的相互适应关系管理核心：“人”对“工作”的适应性政策特点：能力优先，高竞争，低合作,运行与控制要点：*明确的职责与工作规范是管理的基础*注重立即的使用价值*注重运用考核手段检查调整配合关系*培训的针对性*快速的人员流动，及时的升迁与淘汰*注重非人格化管理,2、人力资源开发型,特点：以人为中心的管理，通过内部培训提高员工的能力，实现人与工作的相互

25、适应。管理核心：工作的实际根据人的能力政策特点：重合作、团队，实行间接能力政策，人员高稳定，低竞争,运行与控制要点：*模糊的职责边界，为人的主动性留有空间*强调终生、全员、分阶段、有计划的培训*制定长远的人力资源开发规划*注重人的不断开发价值*强化员工对企业文化的适应性*建立奖励集体的制度，鼓励小团队活动，提倡参与式管理,3、情景管理模型,情景管理 目前较高的管理模型特点：强调“人”与“工作”的相互适应管理核心：人与工作并重政策特点：权变,人力资源管理模型（例2）,1.期望：工作系统什么?为什么?模型,7。重点：保持高绩效人力资源管理适应未来的挑战,3.发展：绩效管理 培训管理和组织进步职业发

26、展,5。保持：较高的绩效员工与管理者的关系 职业安全,2.吸引力：有效的工作吸引公平就业 工作分析 选聘,6。成功的变化人力资源管理策略组织文化的变化高效管理和调整,4。激励：薪酬 福利不断变化的激励,5、人力资源管理的系统平台建设（例3）,企业战略,企业核心竞争力,关键KPIs,员工能力发展体系,绩效评估系统,绩效管理系统,关键人员发展计划,员工成长通道,员工资格体系,年度经营计划,能力提升子系统,绩效改善子系统,目标与指标体系,过程控制体系,绩效评估与考核,6、以绩效为导向的人力资源管理模型（例4）,理论与改革实践的矛盾,实践检验真理的唯一标准！,1、政党与企业,政党：向下负责80%：20

27、%法则企业：向上负责20%：80%法则效率与公平：谁的利益最大化公平优先兼顾效率效率优先兼顾公平,2、主人翁与劳动者的关系,观念上的生产资料，不是产生主人翁意识的可靠基础；主人意识是拥有意识而不是责任意识；劳动合同制决定劳动者与企业的关系是劳动契约关系。劳动者属于全社会，不属于企业；按劳分配的原则与劳动力的市场分配原则同属于商品交换原则,3、主人与仆人的关系,主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，不是商品经济社会人与人的关系；主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体的关系；非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源；谁负责，谁决策；长期主人意识的灌输，使人习惯了安静的、没有竞争的、随意的、不受

28、威胁生活，丧失了竞争向上的天性。,4、人才与人才价值定位,尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳动者自身劳动能力的价值；劳动力的商品特征决定，要求遵循等价交换的原则；知识、经验、技能等一系列心智的投入是要求回报的；尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经济的基本规则，就是尊重人的基本权利。,五、系统的思考方法,思想表达了基本的用人理念；政策和原则固化了用人的思想；制度细化了政策和原则；方法保障了制度的可操作性。,六、人力资源管理的五大难题,1、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。,企业文化的重塑,一

29、、什么是文化,人类群体或民族“世代相传”的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织、以及其他一切人类活动、思维活动的“本质特征”的总和。文化是一种不需要思考就能够表现出来的思维模式和行为模式,二、文化的维度,1、个人主义集体主义：描述一个人与其他人之间的关系强度，即作为一个独立的个人而表示一个集体成员的程度2、权利距离：一个社会能够接受权力不平等分布的程度3、风险规避：社会对不确定性的接受程度或对可预见性、稳定性偏好的程度4、阳性阴性：反映了对竞争性、物质性或对生活质量（阴性）的偏好程度5、短期长期取向：社会着眼于过去、现在还是未来,二、文化的维度（续）,美国德国日本法国香港俄国中国韩国台湾,权力距

30、离40L（38）35L（42）54M（36）68H68H（15）95H80H60H（27）58M（30）,个人主义91H（1）67H（15）45M（22）71H25L（37）50M20L18L（43）17L（44）,阳性62H（15）66H（10）95H（1）43H57H（18）40L50M39L（41）45M（32）,风险规避46M（43）65H（29）92H（7）86H29L（50）90H60M85H（16）69（26）,长期取向29L31M80H30L96H10L118H？,指数/排序,不同国家的人力资源最高目标,加拿大*商务方向、问题、计划的沟通*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*促

31、使雇员参与*及早确认高潜力的员工*要求继续培养*要求雇员具有灵活性（职业、定位）,德国*及早确认高潜力的员工*商务方向、问题、计划的沟通*为技术发明和创造而奖励员工*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*要求雇员具有灵活性（职业、定位）*强调完善管理和技术培训,日本*商务方向、问题、计划的沟通*及早确认高潜力的员工*重视人生价值和个人行为*要求雇员自我检查和改进*为商业利润增加与生产率提高奖励员工*为技术发明和创造奖励员工,法国*及早确认高潜力的员工*商务方向、问题、计划的沟通*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*要求雇员具有灵活性（职业、定位）*重视人生价值和个人行为*要求雇员自我检查和改进,

32、美国*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*商务方向、问题、计划的沟通*为商业利润增加与生产率提高奖励员工*为技术发明和创造奖励员工*实施薪酬体系以促进利润共享*及早确认高潜力的员工*,墨西哥*为技术发明和创造奖励员工*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*及早确认高潜力的员工*促使雇员参与*商务方向、问题、计划的沟通*要求继续培养,工作态度的文化差异,满足以下情况的人员百分比 美国 欧盟 日本,对工作非常满意对本公司的产品和服务感到骄傲对报酬感到满意相信管理层诚实和通情达理认为他们对公司有很多贡献相信事业成功非常有助于实现自己的人生目标认为公司管理层关注家庭需要力争在第一次就把事情作好 认为工作

33、时间太长不担心被解雇,43654440605335672156,28372626336519403156,17351516273121333350,三、企业文化,1、共同的价值观念和基本的行为准则2、在人员的更新中具有延续性和保持性3、差异性（金钱万能、技术革命、团队）4、对改革的抵抗性5、文化的来源：*创始人的倾向性和假设*第一批成员从自己经验中领悟到的东西,对价值观的反思,对工作价值观的反思A、为什么工作不能成为我们生命中最美好的事情？B、为什么我们把工作看成是一件不得不做的事？C、为什么工作不能成为我们终其一生所追求的目标？D、为什么我们缺乏一种义无返顾的勇气去承担工作？E、为什么我们在

34、工作中不能持之以恒地享受自我实现？,A、为什么每个部门都认为在组织系统中，自己的部门最重要？B、为什么当看到政策产生负面效应的时候，就咬定别人应该对此负责？C、为什么一味为自己的看法进行辩护，而不深入探讨别人推理的合理性？D、为什么当事情出现了问题的时候，我们往往倾向归罪于外界？E、为什么在产生冲突的时候，我们要么从表面上看没有冲突，要么间接极端僵持不下？为什么在许多组织中，每个成员的智商都在120以上，而集体的智商却只有60？,对团队价值观的反思,核心价值观,“我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。它采取了什么行动来帮

35、助员工相互找到共同的目标呢！新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中，它怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？我认为答案就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动的前提”国际商用机器公司小托马斯活森1963年,*文化是组织的根本基础，是隐含地或明确地表明如何处理决策与问题的心理素质。它是一个团队在学会解决外部适应性及内部统一问题的过程中创造、发现或建立的基本假设“模式”；这些基本假设被认为十分有效，因此这个团队的新成员要将其当作认识、思考和探索那些有关问题的正确方式。*文化是一种有力的竞

36、争武器。在人们分享共同的价值观和信念，根据共同的行为准则生活的情况下，他们可以取得杰出的成果。管理人员遇到的挑战是形成这种文化（但是是逐渐的），强化这种文化，并使这种文化符合必要的战略方向。通常的目标是使明确的管理文化成为主导文化，并建立起一套统一的、共同的、共享的价值观、信念以及期望，以指导人们的行为。*文化是改变行为的最有效的手段：就是把人放在一个新的组织框架中，赋予他新的角色、职责和关系，迫使人们产生新的态度和行为情景。*在文化与战略不一致的情况下，文化对实现预期的变革是一种障碍。,三、企业文化（续）,四、企业文化的维度,1、成员的同一性：雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只

37、表现出他们的工作类型或业务领域的特征2、团体的重要性：工作围绕着团队组织而不是围绕个人组织的程度3、对人的关注：管理决策考虑结果对组织中人的影响程度4、单位的一体化：鼓励内部以协作或相互依存方式运做的程度5、控制：用于监督和控制雇员行为的规章制度及直接监督的程度,6、风险承受度：鼓励雇员进取、革新和冒险的程度7、报酬标准：雇员依绩效决定晋升和工资增长的程度8、冲突的宽容度：鼓励雇员自由辩论及公开批评的程度9、手段结果的倾向性：管理更注重结果，而不是取得结果的过程（或技术）程度10、系统的开放性：组织掌握环境变化并迅速做出反应的程度,四、企业文化的维度（续）,五、人力资源文化的分类,对人的关怀,

38、高,低,低,高,对绩效的关心,富有爱心的,一体化的,漠不关心的,严厉的,漠不关心的人力资源文化,1、既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效。（国企）2、一般不会进行绩效考核。即使进行绩效考核，也不过是表面的，以取悦股东为主要目的。3、如果没有其他文化相配合，推行考核制度是不现实的。,严厉的人力资源文化,1、无视员工的个人与家庭状况，向员工提出过高的绩效要求。2、在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度。3、强调员工，（尤其是经理人）要象自己承诺的那样干出成绩。4、不仅不顾评估初始阶段拟订的目标和标准已经变得越来越难以实现，还将进一步强调那些不实际的工作目标。5、使人们，尤其是被评估的人

39、对目标的制定和修订感到紧张和担忧。,富有爱心的人力资源文化,1、通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀。2、具有充分的理由施行评估，因为这项制度与其说是评估，倒不如说是讨论员工进一步发展的。3、不会对员工提出过高的绩效标准。4、会给人以家长式的感觉。5、会注意不让员工超负荷工作。如果员工愿意，则另当别论。但不会代表顾客，要求员工实现过高的工作绩效。,一体化的人力资源文化,1、非常重视员工及其他们的绩效。是一种非家长制的关心，而是对员工个人学习、成长及其价值实现的由衷尊重。2、非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理。3、绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要，如通过实施培训

40、发展计划。4、把员工和他们的绩效溶入日常管理之中。,六、企业文化的实践,愿景,愿景：未来的脚本 阿姆克公司将成为一个全球化的企业，被雇员、客户、竞争者、投资者以及公众认为是全世界最卓越的企业。我们将成为其他企业衡量其自身业绩的标准。我们的特点是：我们的人员改革、创新和团队精神，我们预料和有效适应变化的能力，以及我们创造机会的能力。愿景包括：规模：收入、雇员、赢利率、资产；市场影响：市场与产品如何，市场份额大小，与竞争对手相比较地 位如何；身份：企业在客户、竞争者、社区以及广大公众中的形象；管理：企业将如何组织和管理。,信念,S。C。约翰制蜡公司：这是我们的信念雇员：我们相信，我们世界各地公司的

41、根本活力和优势在于我们的人员。顾客和用户：我们相信，要赢得我们顾客和用户对我们产品和服务的持久赞誉。一般公众：我们相信，要成为自由市场经济中有责任心的领导者。邻居与主人：我们相信，要对我们从事经营活动所在的国家和社区的幸福做出贡献。世界社区：我们相信，要改进国家之间的相互理解。,信念,普罗姆公司：誓为优秀人我们允诺：*任何时候都要为每一个游乐场和旅店顾客提供优秀的服务。我们的诺言是无条件的，是以令人满意的服务作为保证的。*使我们的顾客得到物超所值的高质量产品和出色的服务。*不断改进现有产品和服务的质量和价值。*成为顾客和竞争者的好听众，以开发新的产品和服务，适应明天顾客不断变化的需求。*不断降

42、低成本和提高生产率，为我们的顾客提供创造超值价值。*为每个雇员提供充分发挥潜力的机会，吸引和留住最好的人才。*注重行动，鼓励承担风险，允许人失败和不断学习，成为一个不断成长的公司。*建立人与人互相尊重、开放式双向沟通的氛围，以及信任和诚实的人际关系。*培养团队合作精神，尽可能减少监管层次，使每个人都能为实现我们的诺言而承担更大的 责任。*创建具有突出竞争优势的不断成长的旅店系统，在界定明确的市场上建立长久的品牌优势，获得优越的财务回报。*成为行业的领袖，在资产净回报、现金流及收入增长、投资回报等方面表现出最好的财务 业绩。,企业文化要表达什么,1、顾客是什么？上帝还是中心？2、对竞争的思考和定

43、义；竞争是什么？3、对待工作的价值观念；工作是什么？4、对待员工的方式；员工与企业的关系？5、对社会和环境的责任？6、对成本和利润的认识；7、对合作的意愿与能力等。,企业文化（例）,使命或企业目的，确定了企业存在的理由 通过提供独特的个人计算机产品以及创新性服务，帮助人们改变工作、学习及交流方式。（苹果计算机）通过满足顾客在高质量快速服务餐饮场所享用以鸡为主的饭菜需要，成为世界第一流的餐饮连锁。（肯德鸡）通过提供值得信赖的、有效的建议，降低理财的负载程度，通过提供精选的各种理财产品和主要通过面对面销售网络提供服务，改善个人、企业所有者以及雇主的财务生活福利。（曼纽莱弗财务公司）将饮料带到渴的世

44、界，是我们公司和我们全体可口可乐同仁独特的机遇去创造股东价值。我们的企业是唯一能在全球范围内实现这个机遇的生产及分销企业系统。我们正在为实现这个机遇而奋斗。（可口可乐）,企业文化（例）,价值观与信念 对某些重要要素的根本的、比较固定的看法，就是企业经营所依据的信念、原则或哲学。它们提出了企业判断事物的明确标准。行为可能不能总是符合这种价值观，但这种价值观可作为每个人努力的目标而存在。*尊重个人，世界上最好的服务，追求卓越。（IBM）*对总体质量的贡献*创新、团队精神和工作成就。（苹果计算机）*提高对个人的尊重，对顾客的关怀，追求卓越，为公司创造价值。*情感吸引是对人的想象力、信念以及有时是对人

45、类贪欲的吸引，而 它们则是需要启发人们接受的东西。,1、我们希望成为最具竞争力的公司2、我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务3、我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础 4、我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长5、我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系,企业目标宣言,公司的文化透视 对顾客的承诺 对供应商的承诺*满足各种需求*相互利益*技术革新*友好合作*顾客问题解决*双赢观念 市场的领导者 对股东的承诺 对政府的承诺*成功的合作*对政府政策的支持*有活力的增长*对国民建设与进步*投资的合理回报 的支持 对员工的承诺*与员工的建设性与合

46、作气氛*具有挑战性和高报酬的工作*个人与公司间的赞扬与信任*人力资源开发*优秀的公司制度,工作文化,*目标是什么？过程？达到的时间性？*任务应该明确的什么程度？*取得成本目标重要，还是在达到的时间或质量目标的基础上超出成本也可以接受？*准时是什么意思？*时间的优先级是什么？*最后时限的重要性和优先程度？*及时完成重要，还是宁可拖延也要保证质量？*我们应该如何对待没有被实现的承诺？*日程安排应该被确定到何种程度？遵从到何种程度？,*游戏规则应该清晰到何种程度？*角色和责任应该正式到何种程度？应该有多少落实到书面上？*谁需要参加？什么时候？*领导者的地位是什么？团队成员呢？*工作应该如何被分割？合

47、并？*什么样的技术应该被使用？（电子邮件、电子会议）*什么是有效的展示？*什么需要使别人明白？事实？数字？哲学？感觉？*信息应该如何传递？给谁？什么时候？正式的还是非正式的？团队内还是团队外？*我们应该如何、何地？何时做决定？一致通过、多数通过还是协调一致？,过程文化,*我们应该如何管理关系？是直接进入工作还是花些时间社交？*我们在一起交往应该在何种程度上？*什么是信任？如何取得信任？*我们应该如何称呼别人？姓名还是职务？*应该正式还是不正式？*我们应该使用什么语言？*语言交流程度的差异应该如何管理？*参与在多大程度上反映了潜在的贡献？*谁主控？谁听谁？谁向谁说？,素质文化,强生的企业文化与素

48、质模型,强生的企业文化与素质模型（续）,强生的企业文化与素质模型（续）,考核文化,组织的工作文化与评估职能型工作文化,文化类型与评估的重要参与者,应该进行评估的方面,矛盾与冲突,1、管理特征：强调通过组织的职能对组织核心技术的依赖和运用2、典型代表：大型制造业政府3、评估的主要参与者：职能型的管理者或管理者的管理者,1、职能型的支持：如财会、制造、采购等专业方面的人才2、有逻辑推理/分析思考的能力3、员工明确的工作任务的绩效4、带动其他绩效的能力5、培养条理性6、在职能范围内加强其他能力,1、高度评价团队工作2、重视个人在综合性团队中的作用3、将注意力集中在有争议的机能上4、评估程序结构松散，

49、内容空泛,组织的工作文化与评估程序型工作文化,文化类型与评估的重要参与者,应该进行评估的方面,矛盾与冲突,1、管理特征：强调以顾客为中心，并以此作为一项关键要求2、依靠负责顾客不同需求的多功能团队如销售、研发团队。组织通过策划和委托制度为顾客提供服务。3、评估的主要参与者：团队的领导以及团队内外的人员，包括顾客,1、相关的特殊能力2、个人与其他团队成员的合作情况3、技能4、技巧5、工作成果6、不墨守成规，在职权范围内灵活应变，为制度的改善努力,1、坚守规章的能力2、独立工作的能力3、评估过程只关心投入，如局限于特定的技能，却无视于员工的成果。,组织的工作文化与评估效率型工作文化,文化类型与评估

50、的重要参与者,应该进行评估的方面,矛盾与冲突,1、管理特征：强调对实力/技术和灵活经营方面的投资2、以更快更好的方式占领市场3、软件公司、各种“时尚”公司；组织内的生产/服务小组是很好的例子3、评估的主要参与者：小组领导、同事，技能全面的评估人,1、为达成目标所付出的努力2、对其他人的影响3、主动性4、创造力/理解思考的能力5、旺盛的学习热情6、极强的适应性,1、掌握实用技术2、精心设计但耗费时间的评估制度,组织的工作文化与评估网络型工作文化,文化类型与评估的重要参与者,应该进行评估的方面,矛盾与冲突,1、强调顾客和灵活经营2、临时性地吸纳各方面的专门人才3、目标明确，适应性强。赢家是处于领先