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1、1,深圳市xx实业有限公司人力资源诊断及建议,2,解决方案,问题分析,数据及问题呈现,导读,3,一、人力资源规划现状,人力资源供需规划方面有做但表面,如：1、目前没有合理、准确的进行生产线效率平衡测算，不能确定标准产能与生产线人员配备标准。2、虽有人员编制标准，但准确性不高，更多的是估计或经验值。,人力资源业务规划方面基本也是空白,目前没有找到一份完整的人力资源业务计划书，如培训计划、绩效计划、薪酬计划等。,4,二、人力资源配置现状,公司各部门人员分布,.基础数据索菱公司现有人力资源配置矩阵.doc,5,公司各职位系列人员分布,6,注：管理幅度=直接人员:间接人员，直接人员指一线操作员，间接人
2、员指测试、质检、物料员、模管、修理、技术员、师傅、助拉、组长、领班、文员等。,生产性各部门人员分布,7,整个公司直接与间接人员比例,56.5%:(1-56.5%)=1.3:1,整个生产部直接与间接人员比例,49.3%：11.6%=4.3：1,若把电质部测试拉（QC/PQC/员工共68人）算为间接人员，则整个公司比例为：1.7:1，生产部比例为4.9:1。,8,数据分析,一、整个公司分析1、整个公司间接类人员偏多，达到43.5%。2、在间接人员中，组长级人员比例为15.3%，其中品检员占12.4%，有点偏多，也就是说生产组长/质检/测试/物料员等这一类的人员偏多。3、整个公司管理幅度偏低，仅有1
3、.3:1，参考配置标准在（34）：1。二、生产部分析1、整个生产部管理幅度偏低，仅有4.3：1，参考配置标准在（812）：1。三、造成人力资源配置状况的不合理，人员雍中现象（人浮于事），其根本原因是人力资源计划与配置（即组织定编定员）出现问题。四、通常情况下制造企业(非自动化程度较高的）的人员配置参考范围是：1、操作员配置比为：几十个比一，如（1020）：1；2、基层与中高层配置比分别为：（815）：1，（48）：1人。,9,三、人力资源结构现状（招聘）,学历结构,整个公司学历结构状况,10,工程及开发部学历结构状况,11,工程部,开发部,12,一、从整个公司来看，学历分布非常不均匀，大专以上
4、人员仅占3.0%其它占97%，学历结构整体偏低，不利于企业长远发展。二、工程部大专学历占25%，略偏低；开发部本科学历仅占3.6%，大专 占14.3%，两者的比例均偏低，不利于新产品研发能力的提升。三、作业制造企业的学历目标值是：1、整个公司大专以上要达到810%；2、工程部大专以上要达到30%；3、开发部本科要达到10%，大专要达到20%。,数据分析,13,籍贯分布,整个公司分布状况,14,电子/工程部,注塑部,生产性部门分布状况,15,丝喷部,售后部,喇叭部,16,一、从整个公司来看，员工来源分布主要集中在河南、广西与湖北三个省分，累计将近达到50%（占47.5%），其次是四川、湖南与广东
5、，这6个部门的总人数超过了80%（占83.6%），其它12个部门仅占16.4%。说明了：1、公司人力资源省份结构过于集中，从短期来说有利于人员团结，沟通方便，如解决招聘难问题、容易达成共识等。2、从长远角度来讲，人员籍贯过于集中很容易造成团队关系网复杂，易形成组织共振，如长时间会导致管理士气散漫、执行力不到位，不利于创新，阻碍有能力人的参与管理等。二、从各部门的员工来源分布来看，出现上述 同样的现象。但有一个有趣的问题就是，若部门经理是那里人那么这个部门最多的人一定是那里人，如注塑部、喇叭部、丝喷部及售后部。但电子部是个例外。,数据分析,17,服务年龄,整个公司服务年限统计,18,1、从上面两
6、个图表我们可以看出，服务超过23年的员工人数为87人，比例为8.8%；服务超过三年的人数为82人，比例为8.3%，服务小于二年的为815人，比例为83%。2、以上说明，我们公司给员工的归属感不强，员工对公司不能产生长期的认同感，表明我们在员工管理、激励、培训发展等方面做得还不够。,数据分析,19,人员流动率,20,注：红线是行业标杆参考值，05%为良好，58%为中等，812%为偏高，12%或以上为极差。,21,一、从上表可以看出，调薪前后的员工流动率整体趋势是有明显区别的，表现在：1、除电子部外，其它8个部门的流动率均呈下除趋势的，可见调薪带来的正面影响是非常大的，这一点足以说明薪酬带来的激励
7、作用。2、致于电子部的流动率依然增加，可能与工作时间等因素有关，须进一步分析。二、从上表可以看出，部分部门的员工流动仍然较大，超过了行业统计（5%8%）范围，具体分布是：1、16月份超过10%的部门有5人，711月份有4个，可见调薪后的流动率状况比调薪前要好一些的。但值得注意的是，无论是调薪前还是后有三个部门的流动率均超过了10%，它们分别是：喇叭部、丝喷部与后勤部，而其中最高的是丝喷部，超过了行业最高值12%的流动率标准，从后面的分析可以看出可能是薪酬原因（因为平均工资最低是的喇叭部，其次是丝喷部）。2、从上表可以看出流动最小的是工模部、设备部，因为这两个部分属于技术部门，工资相对较高，故流
8、动率较小。3、从上表可以看出流动率差距最大的是注塑部，差距在2.8%；最小的是仓务、喇叭及后勤部，差距在0.5%以内。,数据分析,22,四、人力资源绩效现状,绩效考核体系不完善，考核只是几张表格而已,各部门没有真正掌握绩效运作,目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。,我没有见到索菱公司绩效培训的记录，因此我大胆的猜想各部门对绩效管理或考核是不熟悉的。我们在推行任何一项管理体系或方法之前，必须要进行系统的培训与学习，要让公司高层领导及各部门经理
9、、主管、领班级组长等了解绩效管理或考核的意义、运作流程及相关操作注意事项，否则各部门不会明确绩效是什么东西。只有各部门了解并逐渐掌握了绩效管理或考核的真正作用，并将其运用实际工作之中，才能帮助部门进行管理改善。,23,绩效考核太流于形式，不只是打分那么简单,绩效考核内容缺乏合理性、可操作性,现在的绩效考核内容存在三个问题：其一、没有按照岗位的不同要求进行岗位考核设计。其二、考核的指标不能反应考核的真正目的，换言之就是考核不能达到我们所需要的考核项目或指标，如象管理类的考核指标没有与目标管理结合起来，没有量化，可操作性及前瞻性很差，必须引进KPI考核方法。其三、考核项目的权重配置不合理。,由于上
10、述原因，造成各部门在考核时只是随便的打一下分数，把考核当成差事，这样不但不利于管理，反而造员工心理不平衡。所以我要将绩效管理或考核当作一种常用的管理方法，把它真正融入部门的管理之中。绩效管理是企业管理的重要部分，与企业战略发展密切相关，是一项长期的工作。,24,五、人力资源薪酬现状,现有工资结构设置,现有工资结构比例,25,2006年10月生产性部门实得工资统计表,26,生产性部门最高/平均/最低工底分析,27,最高最低工底/工资倍数分析,28,电子部员工入职时间与工底比较分析,29,数据分析,一、工资结构1、基本工资不符合深圳市的最低工资标准要求，需进行调整。2、底薪设置太死，没有薪级、薪等
11、之分，不能体现不同岗位的工资特点。3、底薪占整个工资的比例较大，均超过55%，若加班比率要靠近劳动法的标准，则底薪构成必须调整；另扣款比例偏高，最高接近22%，最低超过了10%，需适当降低；再就是福利与奖金比例偏低。4、工资结构欠合理，浮动与绩效工资属于重叠部，工龄、补贴与房补项属包含关系，需进一步明确。5、现行绩效工资配置千篇一律，没有体现岗位的特点，同时没有真正与绩效考核相挂钩。二、工资整体水平欠平衡1、从最高最低及平均工资来看，个别部门差距明显，如工模/质控。2、从入职时间来看，服务满4、5年的平均工底比满3年的还低。,30,六、人力资源培训与发展现状,培训意识较淡薄,通常制造企业的员工
12、与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作就已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正规的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结合，一个早会，一个会议，一次训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的收益是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的真正意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工的多种问题，很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错，如联想、海尔，国外的IBM、麦当劳等。,培训基本没有投入,31,培训做得太简单了,我看了一下现有一份的培训计划表，上面有
13、七八个项目，单从培训时间设计来看，就非常的不合理，如目标管理课时才45分钟，45分钟能讲好目标管理吗？不能的，就是目标管理的作用及设置过程也远不止45分钟。再就是没有培训考核，只停留在口头评估上，这样的培训是不能取到作用的。培训工作要么不做，要做就要进行系统的规划与学习，要结合企业的实际进行课程选择与设计，否则只会增加学员的心理负担与企业成本。,培训体系同绩效体系一样重要，它也是企业人力资源管理的重要组成部分，没有培训体系谈培训是没意义的，其它所做的一切如同空白。培训管理体系通常包括培训需求、培训计划、培训实施与培训评估四个部分。,培训系统空白,据目前统计，培训基本没有投入，无论是从硬件还是软
14、件来说，如培训室没有，相关设备没有，培训计划费用没用，培训员（刚兼职）没有等。,32,导读,解决方案,问题分析,数据及问题呈现,33,总结：人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展,完善激励体系，逐步进行薪酬改革，调动员工的工作积极性。,建立科学合理的绩效管理体系，将薪酬与考核有机结合起来。,适度的开展员工培训，提高员工知识、技能及态度。,逐步建立规范的人力资源管理体系，发挥人力资源管理的战略作用。,整合、完善及建全现有HR管理制度，同时加强企业文化宣传力度。,人力资源结构（配置与来源等）需调整，否则不利于企业长期发展。,34,人力资源部门从事过多事物性工作管理职能基本没有发挥,人力资源战
15、略规划,人力规划,招聘与录用,薪酬设计,职业生涯设计,绩效考核,激励设计,缺乏,培训,计算考勤算工资、处理行政事务、简单招聘,投入不足或效果不好,现在的主要工作,战略性工作投入不足,事物性工作，占据60%以上的时间和精力,35,人力资源管理的功能薄弱，非人力资源部门主管的管理以经验化为主,红字为公司人力资源系统缺乏的职能,36,由于多种因素，多年来没有形成完整的人力资源管理体系,人力资源经理更换频繁,人力资源管理比较简单，激励机制和分配机制不够健全,人力资源与非人力资源管理者在人力资源管理上没有丰富的经验,现有人力资源体制不能满足员工培训学习和提升需要,造成信息缺乏与管理断层，不利于人力资源体
16、系建立与长远发展，,员工的归属感是企业发展的最终动力，有好的完善的激励和分配制度制度，员工才能安心为企业服务。,拥有现代人力资源管理技能的专业人员缺乏，导致企业人力资源管理落后，致使员工关系出现多种问题，如离职等,根据企业发展目标，人力资源的积累是企业发展的当务之急，管理层次的提升需大量的优秀的中层管理干部，企业没有注意培养,37,一、人力规划不足，源于整体规划不足，不能满足经营需要,经营计划,人员需求计划,人员供给计划,公司总体经营计划不明确，长期规划不详细人资部门对经营状况几乎不了解,没有预先对人员需求进行详细分析，如编制标准等用人机制没有考虑企业长期发展的需要,公司对人才市场情况了解不足
17、人员招聘渠道单一员工、基层管理及初级技术人员供给不稳定,38,二、未做工作分析，无明确的工作说明和规范,工作分析是人力资源管理的基础工具，它是人力资源其它板块的管理基础，具体如下：,职位分析,招聘新设职位与外部竞争者竞争的基础,业务目标制定与业务目标一致的角色,职位评估及级别是认识各职位价值的结构,绩效管理是发展绩效管理的基础,职位继承的计划，培训和发展了解机构要求的技巧和能力,组织开发便利了程序，结构，加强了组织变化。,39,人力资源管理基础薄弱,不能通过招聘满足企业用人需求,招聘渠道单一,招聘针对性不强,人才市场上吸引力低,有内招但效果不好，另外部渠道偏少,最需要的基层及技工人员招聘力度不
18、够,公司氛围、工资及地理位置等影响人员流动,缺乏招聘效果评估,引进人员质量不高，招聘效率偏低,招聘中面试流程不顺畅,导致招聘效果不佳,由于公司地理位置较偏，工作环境及工资不是太好，很多人转几圈就走了，特别是对较高层次的人才的吸引力不够。,三、实际的招聘没有解决企业人员短缺的现状,40,四、考核现状不能适应当前企业发展要求,考核内容,考核目标,考核操作,考核执行,设计简单计算简单,没有关键指标考核没有针对性,考核资料欠缺程序简单时间和人力成本小,各种主客观原因导致“应付式，执行差”,体系基本没有,更本无导向,成本太小,效果极差,41,现行考核不能反映其真实业绩，只能凭估计与印象打分,被考评人员,
19、下级人员,上级,同级人员,相关部门,考评,考评,考评,考评,业务领导,业务配合,业务指导,业务协作,中层干部与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然的不出真实的评价各类人员在工作中重要性既影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素,42,五、落后的激励制度很难够吸引较高水平的人才加入,奖励制度不完善,各部门间协调不够，配合度不是太强,没培训的机会,公司战略目标不明确，远景不明确,企业文化没得到提炼与加强,一般的工作环境和生活环境,索菱公司暂时能够提供的条件,需要与能力和绩效相匹配的奖励制度,需要良好的团队合作环境,需要培训和学习的良好机会,需要企
20、业有长期发展的良好远景,需要积极向上的企业文化,需要良好的工作和生活环境,较高水平人才的普遍需求,43,六、没有认识到培训的真正作用,人才战略,业务战略,组织战略,使命远景目标,建立并完善选拔、培养精英团队的机制，而培训则是其中的重要一环。,44,激励,制约,公司发展,培训是建立一个平台,员工,可支撑的平台,个人发展,45,界定平台,培训,发展,平台的意义,46,仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性及交流性，令培训效果欠佳,培训内容,人员特点,学习的立方体模型,可选择的培训方式,基础知识管理技巧方式创新,有经验但素质低下管理技能欠缺寻求能力的提高,课堂讲授案例研究讨论交流现场学习模拟练习角
21、色扮演外部拓展,更多自主性,更多交流性,更多实践性,常见的做法：主要针对基层工人的操作流程培训，中层和高层的培训少，只能满足企业的自身生产需求，不能满足员工的学习、自我素质提升及企业发的需求，激励作用不明显，甚至产生抵触情绪。,47,七、企业发展较快，没有形成特色文化,我们知道企业管理的最高阶段是文化管理，这也是众多企业追求的目标。我们也知道企业文化的建立是个比较艰难与漫长的过程，需要全体员工的共同努力与探索，但有一点是肯定的，那就是我们必须努力的去提炼、去摸索、去偿试，我们可以一点一滴的累积，逐渐搭建整个企业文化发展的平台。我们的企业文化载体非常单一，只有一份索菱风采，而且在此之前不是人力资
22、源部主导，目前才刚刚划到人力资源部。从这一点足以说明我们的人力资源管理非常之不规范。我们来看一下企业文化在HR中的地位：,48,企业文化,岗位标准、职务规范,激励人,使用人,培训人,招聘人,各部门间沟通协作,企业战略,企业文化在HR中的地位,49,八、人力资源管理的数据性太弱，源于管理流程不规范,HR管理流程不规范是导致数据提不起来的根本原因。,没有建立HR的关键数据，是前几任经理造成的。,HR数据管理是衡量HR工作的重要信息指标与依据。,HR数据管理与HR绩效考核密切相关，是它的基础。,50,解决方案,导读,问题剖析,问题呈现,51,搭建人力资源管理体系，制定合理的人力资源管理制度。初步进行
23、人力资源规划与人员配置，加大招聘管理力度。确立各部门的业务目标、任务和工作范围，明确各部门职能、职责定位，以达到优化组织结构和工作流程的目的。确立KPI指标体系，建立规范的考核制度，即确立价值评价体系。制订价值分配的原则和政策，建立绩效导向的新酬制度；帮助企业激活员工队伍和管理队伍，提升职业化水平。确定培训管理框架，适当的开展入职、在职及外部培训。加强企业文化宣传力度。,一、确定人力资源管理的目标,以上目标在做人力资源计划时需进行量化设置,52,二、确定人力资源管理的架构,招聘组（空缺）,绩效组（空缺）,文宣文控组（1）,考勤工资组（1）,食堂组（11）,宿舍卫生组（5）,前台（1）,保安安全
24、组（13）,员工关系组（兼）,康体组（缺）,人资主管（发展空缺）,行政主管（1）,人力资源经理（1）,培训组（1兼）,网管（1）,53,人力资源部人员配置表,54,三、建立人力资源管理系列制度,人力资源管理制度包括：1、招聘录用管理制度2、人事异动管理制度3、绩效管理制度4、薪酬管理制度5、培训管理制度6、员工关系运作程序7、内部沟通程序8、员工手册9、厂证管理制度10、其它,行政管理制度包括：1、电话礼仪制度2、宿舍管理制度3、门禁保安管理制度4、电脑网络管理制度5、办公用品管理制度6、保密制度7、安全管理制度8、车辆管理制度9、文件管理制度10、其它,将以上系列制度或办法进行系统性汇编,5
25、5,四、初步人力资源规划,简易人力资源规划（供需）流程,确定各部门未来36个月人员需求数量（质量）,统计分析各部门现有人员数量（质量）,综合得出各部门人员净需求,制定各项业务计划,人力资源需求审核,根据内外部状况分析,通常在每年12月份进行人力资源规划,规划时间,56,五、建立人力资源招聘体系,招聘管理评估,招聘计划,招聘策略,面试录用,招聘实施,规范招聘录用流程,招聘流程包括员工、管理文职事务类的流程两种。,1.用工部门提交招聘申请2.HR部门制定招聘计划,1.招聘岗位要求分析 2.招聘途径或雇用方式分析3.其它事项,1.招聘渠道选择2.招聘信息发布与宣传3.招聘及初试4.面试通知单,1.面
26、试接待2.HR人力测评3.部门面试 4.录用决策5.录用员工,57,表-1：招聘申请表普工类表-2：招聘申请表管理文职事务技术类表-3：入职登记表普工类表-4：入职登记表-管理文职事务技术类表-5：面试评价表一般管理文职事务技术类 表-6：面试评价表主管经理类表-7：内部职位申请表,规范招聘表单使用,加强招聘管理评估,招聘评估包括：每周/月招聘完成率统计、招聘成本与效果统计、人力资源结构统计分析等,58,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持
27、续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献,绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？,六、建立绩效管理体系,59,确定绩效管理流程,60,确定绩效体系分类建立顺序,生产部基层管理技术类人员绩效考核体系建立,所有部门主管经理人员绩效考核体系建立,非生产部门文职技术类人员绩效考核体系建立,一线操作类人员绩效考核体系建立,整个公司绩效考核体系建立,61,确定绩效体系建立具体操作步骤,
28、对现有组织流程进行初步疏理,制定绩效推行计划与指标/目标设定计划,制定绩效考核管理办法,建立绩效考核KPI指标体系,绩效管理培训,绩效考核试运行,绩效反馈改进,绩效运作总结及办法/指标修订,绩效体系正式运作,62,七、建立人力资源薪酬体系,薪酬体系建立顺序,电子部薪酬体系建立,其它生产性部门薪酬体系建立,服务性部门薪酬体系建立,整个公司薪酬体系建立,63,确定薪酬体系建立具体操作步骤,现有薪酬体系分析,确定新的薪酬支付总额预算,新的薪酬体系结构设计,新的薪酬体系模拟试算及差异性分析,新的薪酬体系初步方案确立,新的薪酬体系试运行及结果反馈,新的薪酬体系正式建立及运作,64,八、建立人力资源培训体
29、系,提升素质，支持企业战略发展,培训计划制定,培训评估,培训需求分析,培训实施,运营层面：理顺培训实施流程，提升培训效率；,培训讲师资源 课程教材开发 课程体系规划,外部讲师筛选,费用管理,新课程开发管理,师资管理,学员管理,资源层面：整合和强化培训资源，重点在于课程体系规划；,制度层面：建设相关制度，保障培训持续有序运行；,确定培训运作流程,65,确定培训开展形式,新员工培训,在职员工培训,外训,时间半天，招聘次日上午进行培训，并考核。,重点开展中基层在职培训，适当开展高层培训，以年度培训计划为主。,适当开展一些外训，拓展高层综合管理能力。,确定培训评估形式,采取理论、实操、心得及口试等多种
30、相结合的方式进考核评估，使培训真正发挥作用。同时推行培训管理评估，包括人均接受培训课时、计划完成率、考核合格率及培训收益等。,66,九、逐步加强企业文化宣传,确定文化宣传的宗旨、精神及目标,确定文化宣传的载体及工具,索菱风采报刊,创办各类企业宣传栏,文化标志产品制作，如文化衫/小礼品,定期举办各类活动，如生日晚会/艺术比赛,其它产品实现，如管理季刊/图书室/广播站/等,此项须同上级沟通,67,十、建立员工关系沟通机制,成立员工关系管理组，暂由招聘文员兼职,确定员工关系管理的主要内容,接受并处理员工投诉,每周一召开员工离职座谈会,员工离职调查及统计,员工入职调查及统计,不定期推行在职员工访谈会,
31、开设员工投诉信箱,每周/月员工关系工作报告,确定员工关系管理运作程序,68,十一、建立HR数据管理模式,内容包括,人力结构状况,招聘管理动态,绩效管理动态,培训管理动态,社保管理动态,员工关系动态,企业宣传动态,类似行政部分也有数据管理,此可以推广到其它部门,69,关于实现人力资源业务规划的支持,一、公司高层必须重视人力资源管理，特别是绩效与培训管理等。二、内部管理流程需进一步疏理，特别是关键流程，如质量控制、生产及计划控制、成本控制等，否则影响绩效考核指标或目标的设立。三、现行的ISO质量体系必重新整理，否则绩效考核数据收集及统计来源受影响。四、加强数据管理，特别是品质部、生产部、PMC部、市场部等部门的数据统计要规范与完整。,HR具体计划12月底出台,70,
