人力资源管理资格认证培训与开发.ppt

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1、人力资源管理资格认证-培训与开发,问：考试是应试考试？,答：不是。,问：为什么？,答：这是技能考,基于一定理论基础上的技能考试。,职业生涯规划影响职业选择的因素培训预算的分配企业培训制度的概念,例如：请设计一张“应聘人员登记表”请设计一份“销售助理”的岗位说明书,案例：李兵是某食品企业最优秀的业务员，不仅业务量公司第一，遥遥领先于其他业务员。在公司公开竞聘会上，李兵明确表示，除非自己去分公司当经理，否则就辞职。对于李兵想当分公司经理的要求，公司领导层一致认为，李兵虽然是非常出色的业务员，但他不具备做分公司经理的素质：首先，他毕竟年轻，经验和阅历都尚浅。更重要的是，他缺少合作精神，也缺少管理者应

2、有的气派和肚量。既然做了经理，就应有经理的思维，经理的胸怀。经理要自己未赚钱就得先拿钱出来让业务员做事。而李兵既没有这样的胆识去冒此风险，而且在钱的问题上又比较小气：处处克扣，想方设法哄着业务员干事，承诺又不兑现。公司领导层反复劝说没有起作用，看来李兵是此意已决。现在成了这么一个局面：不满足李兵的要求，李兵一定会走人，公司非常舍不得这个最优秀的业务员。而满足李兵的要求呢？公司上下都相信他肯定会使该地区丢失较大市场份额，毕竟，分公司的市场远比李兵以往所做的市场大很多。,企业培训是什么？企业培训到底给员工能带来什么？员工参与培训积极性不高的障碍是什么？培训为何要做效果的评估?培训效果凸显的障碍是什

3、么？职业生涯规划对员工有什么好处？,成功企业的特征,以人为本、尊重个人的企业文化,对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查,重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间,重视员工发展的长远计划,重视优秀人才的选拔与训练,企业培训与企业持续发展之间有着必然联系,问题的引入,问题1：一家企业，需要编制年度的培训计划，你将如何设计：问题2：编制为达成某些目标的课程体系？,岗位相关技能培训岗位相关知识培训职业素养及企业文化方面的培训,企业培训,培训：给企业员工传授完成本职工作所必需的基本技能、知识的活动或过程。技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。知识培训：通过培训使员工具备完成本

4、职工作所必须具备的知识。态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。,知识要点：1、技能、知识、态度培训是企业培训内容。2、技能培训是重点,开 发,开发是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习过程和在职体验等活动，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的或将要承担的工作任务。,一般性了解！,培训 与 开发 不同,知识要点：开发职业生涯规划,职业生涯规划是什么？,是培训？,职业生涯规划,给员工实施了培训,多种渠道,结合了员工的发展目标,有发展的机会,职业生涯规划是什么？,它不仅仅是

5、培训；它结合员工和企业的发展目标它不仅仅是给员工职务上的晋升它是一个系统工程,培训与开发的最终目的是（）A向员工传授更为广泛的技能B通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长C强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度D加强员工的核心专长与技能的形成,B,企业培训与发展作用,以实现企业战略规划和经营目标为宗旨，以保证员工与企业的同步发展使员工增加工作中所需要的知识，提高工作效率，降低成本使员工得到发展，人才得到挖掘，让员工感受到组织的关心与重视提高组织的管理效率，以维持组织的不断发展传达和强化企业的价值观,理解 记忆,1、实用2、心理感受,企业员工培训与普通教育的根本区别在于企业培训强调（）战略性

6、理论性长期性实践性,D,考官问：现在越来越多的企业意识到企业文化的重要性，从企业CI到开展各类的活动及培训，但似乎没有取得什么效果，那企业文化建设的困难是什么？,企业文化是什么？它的作用有哪些？企业文化的建设应该如何开展？企业文化建设中碰到的困哪有哪些？产生的根源在哪里？,企业文化的定义,企业文化,指一个企业认可并推行的一系列价值观、信念和行为方式,决定企业能否壮大,员工的忠诚度需要企业文化来凝聚,管理者的管理风格需要用文化来引导,企业培训,企业文化,面对员工流失，你的应对措施有什么？,薪资及福利的提升,非财务的留人措施,人力资源规划,绩效管理,招聘选拔,企业文化建设,培训,培训与人力资源其他

7、模块的关联,理解 记忆,现象：1、为了年底发奖金进行员工排序；2、某高官突然离职了，找不到合适的人替补？3、出现职务空缺立马就招人？4、公司整体培训计划很好，但是员工仍然频繁跳槽？,你从中感觉到什么？是什么环节出现问题了？,现代企业培训更加关注：,向员工传授其他更为广泛的技能，使员工的技能从单一技能转向多重技能；利用培训与开发来强调员工对组织的认同，提高员工的忠诚度。,现代企业培训的趋势,培训目的：更注重团队精神 培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术 培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计 培训模式：更倾向与联合办学,平衡计分卡学习成长视角,人均培训时间核心技术的建立,j,人力资源

8、部门？,谁对企业培训来负责呢？,企业在培训过程中的作用,工作环境：提供一个鼓励员工成长与发展的制度与政策：A内部晋升制度B公布企业内的工作机会C培训费用的资助D协助员工进行职业生涯发展,误区常见：1、没有相关的晋升制度或机制；2、出现职位空缺，立马招人；3、员工在企业的自我摸索发展。,部门主管在培训过程中的角色,工作环境：创造发挥个人潜能的指导和支持：在日常工作中反馈：员工绩效表现及发展计划实施情况,误区常见：1、主管的不支持、不重视；2、放任员工自我发展；3、对于员工的实际表现没有正确反馈。,人力资源部在培训过程中的角色,制度拟定：企业培训开发方针、政策，员工培训制度以专业知识和经验，支持各

9、个部门进行人员的培训开发工作的开展；A.提供培训资源上的保证 B.培训管理，包括培训方案制定、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等 C.培训费用管理,误区常见：1、无培训的体系或计划；2、无专人进行培训的管理；3、培训无跟踪。,员工在培训过程中的角色,评估：个人的优点、技能、兴趣及工作价值观；计划：具体的、实际的行动计划；执行：计划中的步骤。,误区常见：1、没有重视培训2、看不到培训给自己的好处；3、个人无职业发展志向。,企业,人力资源部,部门主管,员工,提供总体政策,提供资源,确保实施,自我开发,四方的联动,现实中的困惑：？,员工似乎对培训没有太大的热情,背景中 各部门主管以工作忙，抽

10、不出时间参加培训，所以培训出席率非常低各部门主管通常认为下属只要做好布置的工作即可，不需要掌握太多本职工作以外的技能及知识.,奇 怪 的 现 象,培训,时间,绩效,企业的期望,实际情况,培训的基本原则,战略性原则 长期性原则 投入产出原则 学以致用的原则 专业知识技能和企业文化并重原则 全员教育培训和重点提高相结合的原则 严格考核和择优奖励原则,理解 记忆,在一些企业中，每个年度末都要求所有员工填写“年度培训需求表”，这体现了下列哪一原则？（）A、投资效益原则 B、主动参与原则C、战略原则 D、全员教育培训与重点提高相结合原则,B,是非题,很多培训只是为了提高素质，并不涉及录用、提拔或安排工作

11、问题，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。,对,企业培训制度,培训制度建立的作用,培训实施有制度保障 风险防范,企业的培训风险不包括（）。A人才流失带来的经济损失 B培训成本超出预算 C专业技术的保密难度增大D选培人员选拔失当B,企业的培训风险包括,培训达不到应有效果的风险；人才流失风险带来的经济损失；专业技术的保密难度增大；选培人员选拔失当,起草培训制度的内容要求,总则；目的；培训计划；培训体系；培训实施。,需记忆，多选题,培训制度的修订要体现如下三性：战略性；长期性；适用性。,需记忆,培训的主要制度,培训服务制度 岗前职前培训制度 培训考核评估制度 奖惩制度,培训服务制度,

12、培训服务制度条款部分训前提出申请批准后签订服务协议 培训服务协议条款参加培训的人员、时间、地点、费用和形式申请人，参加培训的内容和目的参加培训后需要达到的目标参加培训后需要服务的岗位及时间违约的补偿,岗前职前培训制度,对象 新进入企业的新员工 需要调整岗位的员工 企业引进新技术、新产品的相关人员 即将升职或降职的员工,岗前职前培训制度,培训的意义和目的 人员的界定 不能参加的人员解决措施 主要责任人 基本要求和要求标准 岗前职前培训方法,培训考核评估制度,被考评的对象 考核评估的执行组织 考核的标准区分 考核的主要方式 考核评分标准 考核结果的签署确认 考核结果的备案 考核结果的证明 考核结果

13、的使用,培训奖惩制度,制度制定的目的 制度执行组织和程序 奖惩对象说明 奖惩标准 执行方式和方法,培训奖惩措施,与奖金相结合 个人升职参考标准之一 专项培训奖,第六十六条 国家透过各种途径采取各种措施，发展职业培训事业，开发劳动者的职业技能，提高劳动者素质，增强劳动者的就业能力和工作能力。第六十七条 各级人民政府应当把发展职业培训纳入社会经济发展的规划，鼓励和支持有条件的企业、事业组织、社会团体和个人进行各种形式的职业培训。第六十八条 用人单位应当建立职业培训制度，按照国家规定提取和使用职业培训经费，根据本单位实际，有计划地对劳动者进行职业培训。从事技术工种的劳动者，上岗前必须经过培训。第六十

14、九条 国家确定职业分类，对规定的职业制定职业技能标准，实行职业资格证书制度，由经过政府批准的考核鉴定机构负责对劳动者实施职业技能考核鉴定。,劳动法 第八章 职业培训,企业劳动安全管理制度要求从事特殊岗位作业的劳动者应持证上岗。（）岗位通常属于特殊岗位A 司机B 企业培训教师 C 电焊工 D 厨师,C,培训管理的首要制度是()A.入职培训制度 B.培训考核评估制度 C.培训服务制度 D.培训奖惩制度,测试：,C,案例：某公司对公司主管人员进行培训，若顺利进行，则能促进企业长远发展；若培训后离职，则会给公司造成重大损失。作为单位的培训主管，你怎么处理这一矛盾？你的应对措施是什么？,培训引起的纠纷,

15、劳动合同法第二十二条：用人单位为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该劳动者订立协议,约定服务期.,培训引起的纠纷,特殊情况：试用期内提供培训劳动部办公厅1995年关于试用期内解除劳动合同处理依据问题的复函的规定，如果用人单位出资对劳动者进行专业技术培训，而劳动者在试用期内提出解除劳动关系的，则用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。,新员工培训,？,为什么要新员工培训,新员工的培训目的包括（）相互了解打消疑虑适应工作培养归属感,ABCD,塑造良好的公司形象，为新员工灌输一个全新的企业文化，较快地融入企业文化之中加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率,帮助新员工了解、熟悉、

16、尽快适应新的工作环境。,管理技能（77.1%）新员工岗前教育（71.2%）经营技术及其发展（67.3%）沟通技能训练（阅读、书写、倾听）（58.2%）专业技术、知识更新（58.2%）时间管理（51.2%）劳动安全（50.4%）新设备的操作维修（47.4%）,美国公司通常提供的培训类型（12个行业，991家企业）,？,您的公司来了一批新员工，作为人力资源部经理的您会为他们开设哪些内容的培训？,企业的历史和文化 企业的经营理念和发展前景 企业组织结构与各部门职能 企业的各项规章制度 企业的产品和服务 岗位的职责和工作规范 员工的发展机会 团队的协作 职业素质培养 商务礼仪,新员工培训的主要内容,企

17、业的状况,职业素养,不同类型的新员工培训内容不同,背景：对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。,改善措施：1、专人负责（对于一定规模的企业有必要设立专人）2、入职培训规范化（内容）3、形式可以多样化4、组织方式根据人员多少而变化（有针对性解决问题）,背景：对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。,改善

18、措施：1、完善公司的新员工培训体系，由专人负责新员工的入职培训。2、制定新员工上岗培训计划，确定培训内容，包括：公司管理制度、员工手册、企业介绍、企业文化、业务培训等。3、采取灵活的培训方法，培训方法：讲授+自学/网络学习；4、组织形式可以采用多种形式：人员少时：先由hr部门进行公司概况、员工手册、规章制度的培训，部门主管完成部门工作内容的培训，并由人力资源部组织入职培训考核；人员多时：集中由人力资源部负责进行，邀请相关部门主管进行相关内容的统一培训。,企业在进行员工入职教育的会务准备时，需要安排入职教育的内容，具体包括（）A.规章制度B.企业概况C.产品知识D.行为规范E.共同价值,（ABC

19、DE）,（企业员工的行为规范，企业文化）,培训的流程,建 立 较 为 完 善 的 培 训 流 程 是 搞 好 培 训 的 关 键,常用的培训流程,评估培训结果,计划和设计培训,实施培训,培训需求调查,有效培训系统,确定培训目标,明确实现标准,培训实施,培训需求分析为什么培训（why)培训什么（what）培训谁(whom),培训计划谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)如何开展（how）,根据培训标准衡量和比较培训效果,有效的培训系统,培训评估,培训执行,培训设计,培训需求,误区1、培训的目的不明确：老板主管说参加什么培训就参加什么培训；2、对象不准确，随便指派人参加培训

20、；3、课程设计没有针对性；,误区：1、课程没有针对性；2、授课形式单一；3、时间安排过于紧凑；4、费用测算不合理；5、授课老师没有授课技巧；6、培训地点容易受到打扰。,误区：1、一级评估等同培训评估，培训仅关注员工反应；2、评估时机不对；3、评估手段及关注重点不对；4、培训内容缺乏在实际工作中运用。,背景描述：,使用课堂培训把概念和理论应用到工作环境中去，它包括三次为期两天和两次为期三天的研讨会，这些会议在组织成员工作的第一年内以不同的间隔召开。,企业培训开发活动通常包括A.培训需求调查B.培训计划制定C.培训活动组织实施D.培训效果评估E培训报告的撰写,（abcd）,系统性培训模式的正确步骤

21、：1）确定培训目标与计划；2）确定培训需求；3）实施培训计划；4）制定培训政策；5）对计划需要进行全面的审核和评估。（）A42135B24135C12435D14235,A,1、企业培训策略；2、培训需求；3、培训目标与计划；4、实施培训计划；5、对培训计划要进行全面的审核与评估。,培训的需求,去哪里找培训需求,你想要参加什么培训？,我想学项目管理想参加商务英语培训,你想搞什么就搞什么吧,第一种现象：,市场部主管反映:销售小王经常与客户联系，但是却没有看见一个订单，估计是与人沟通技巧不行；客服中心主管反映：客服专员小李 经常与客户在电话吵架，估计是沟通能力不行；技术中心主管反映：技术员 小陈每

22、天上班说不了两句话，估计是不知道该如何与他人进行沟通。,第二种现象：,于是培训部门给三人开设了有效沟通的培训课程。,人际关系和公关角度的沟通,以“沟通”为主题的培训,听与说的技巧,谈判中的沟通,如何与不同类型的人进行沟通,培训需求的目的,挑选合适的培训内容和方法确定需要培训进行改进的方面寻求能使员工适应企业业务发展需要的知识和技能,在制定了培训需求调查计划之后，我们就要按计划规定的行动要求一次开展工作，那么，在调查中要明确以下哪些问题:()了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题培训内容与员工需求的一致性在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果调查资料收集以后，仔细分析调查资料，从中找出

23、培训需求,ABDE,渠道一：配合企业企业发展目标达成的培训需求获取,培训的需求分析包括对（）这几个方面的分析。组织市场任务人员效益,ACD,组织分析,组织分析是通过对组织的目标、战略、资源、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定是否有培训的必要性及哪里需要培训。,决定组织中哪里需要培训,培训需求分析中的组织分析又叫战略分析。（）,对,战略层次的培训需求分析一般由（）发起。A咨询小组 B人力资源部 C部门主管 D高层管理者,B,工作(任务)分析,根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培训内容的基本范围。,决定培训内容

24、应该是什么,人员分析,对员工的工作能力、工作态度和工作业绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度,决定谁应该接受培训,简单获取培训需求的方法,重大事件：,培训需求路径,现存问题：,绩效：,战略：,任务技能:,职业发展：,档案法、访谈法、问卷法,访谈法问卷法,访谈法,档案法访谈法问卷法,工作分析法、问卷法,访谈法,B,（）是一种最原始的、最基本的需求调查工具之一，其优点在与培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。问卷法观察法访谈法记录法,对工作任务安排非常紧凑的员工进行培训需求

25、分析时，不宜采用的调查方法是（）。A观察法 B问卷调查法 C面谈法 D工作分析法,A,培训需求分析的内容,需记忆,对新员工的培训需求分析效果最佳的方法为（）。A绩效分析法 B工作任务分析法 C组织发展需求分析法 D工作岗位培训,B,对在职员工的培训需求分析效果最佳的方法为（）。A绩效分析法 B任务分析法 C组织发展需求分析法 D工作岗位培训,A,企业开展培训活动的主要压力来自于（）。A培训成本过高 B员工的消极态度 C达不到绩效水平 D团队竞争过于激励,C,培训要取得预期的效果，就必须保证（）与受训者实际需求的合理衔接。A 培训目标 B 培训内容 C 培训计划 D 培训方案,B,对培训对象的培

26、训需求进行分类，要求各类培训对象的培训需求有（）类似性 一致性 多样性 特殊性,A,调查方法使用的频率,与高级管理层访谈 79 与主管及有关工作责任人访谈 74 问卷调查 69 绩效考核记录 53 观察法 21 其他 10,培训需求调查问卷（样本）,部门：岗位：入职时间：入职前参加过的培训：入职后参加过的培训：目前工作的主要不足：你希望参加哪些培训以提升存在的不足：你希望培训的形式有哪些？你以往参加的培训中有哪些你比较受益匪浅？,需求信息分析,哪些是真正需求，哪些是假象需求；哪些是普遍需求，哪些是个别需求；哪些是短期需求，哪些是长期需求；哪些是目前需求，哪些是未来需求。,培训需求分析的特点主要

27、有：（）方法多样性多层次性广泛性主体多样性较强的指导性,ABCDE,在培训需求分析中可以采用多种方法，主要包括：A.现场观察雇员执行工作B.使用调查问卷C.阅读技术手册及其他文献D.采访专门项目专家,（abcd）,对于专业性较强的员工一般不用()进行培训需求调查。A.面谈法B.问卷法C.观察法D.重要事件法,（C）,培 训 计 划,案例,张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神

28、饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。如果你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决？,问题分析：,当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。,以下三个方面都有可能导致绩效下降

29、的原因：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。,确定培训计划之前需要考虑的几个问题,员工是因为缺乏知识和技能而不能顺利完成他们的工作吗?能否通过改进设备和流程来提高生产效率?现行的制度和执行标准是否合理?是否可以通过改进沟通和协作来解决问题?用人是否得当?员工工作动机或激励问题？,年度培训计划内容,培训需求及其依据培训目标培训对象培训内容培训时间培训地点,培训形式培训教师培训组织管理培训预算培训考核计划变更或者调整方式,需记忆,制定培训计划的原则,以企业发展计划为依据 以培训发展需求为

30、依据 以各部门的工作计划为依据 以可以掌握的资源为依据,制定培训计划的要求,系统型要求 标准化 广泛性 一致性 普遍性要求 适应不同的对象 适应不同的工作任务 适应不同的培训需求 有效性要求 针对性、相关性、高效性,培训目标的设定,根据培训需求确定培训目标，培训目标可以指导培训内容、确定培训方法以及作为培训效果评估的标准。知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,知识目标：什么是人力资源管理-学习层评估行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案-行为层评估结果目标：员工满意度提高、流动率降低、提高绩效-结果层评估,培训对象选择原

31、则,当其需,当其时,当其位,当其愿,需记忆,培训预算的比例,以本企业培训需求分析为基础；参考同行业或优秀企业关于培训预算的平均数以及同等规模企业的数据；考虑企业自身的实际情况,培训预算在企业总预算中占多大的比例最为合适？,培训经费提取方法,1、比较预算法 参考同行2、比例确定法 年度工资总额、利润总额、营业额3、人均预算法 人均培训金额*总人数4、推算法 参考历史数据5、需求预算法 各类培训项目费用6、费用总额法 划定全年费用,培训预算和费用使用,国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下员工薪

32、酬的1.5%上海市职业教育条例,培训的主要成本,场地费（外借-费用高）食宿费（高）培训器材、教材费（一般）外聘教师的讲课费（高）交通差旅费（较高）,需记忆,如果需要降低培训的支出？你知道该从何入手吗？,预算分配,1、向高级经理和骨干员工倾斜2、管理类培训集中在高级经理3、技术类培训集中在公司骨干技术人员身上,不能打乱正常的工作日程培训的密度不能过高而引起消化不良短时间内培训经费的状况,培训时间选择的原则,上下午分别休息1-2次。每次10-15分钟。午饭时间11.5小时。每天培训时间不超过8小时。晚上尽量不要安排时间培训。,时间安排举例,授课老师的来源,内部讲师 外部讲师,外部讲师的特点,(1)

33、选择范围大；(2)带来许多全新的理念；(3)具有较大的吸引力；(4)可提高培训档次，引起企业各方面的重视；(5)容易酿造气氛。,(1)对企业缺乏了解；(2)外部讲师对企业以及培训对象缺乏了解；(3)外部讲师可能会由于缺乏实际工作经验；(4)外部聘请讲师成本较高。,内部谁来培训？,是否有这样的人？所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰重？是否具有培训工作的经验？技能问题？信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？兴趣问题？,内部讲师的特点,(1)了解，培训更具有针对性；(2)与培训对象相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；(3)培训相对易于控制；(4)内部开发教师资源成本低。,(1)内部人员不易于在培训对象

34、中树立威望，；(2)内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。,提供培训的外部服务机构,管理顾问 管理咨询公司 管理学院 培训公司,B,当由咨询人或其他的外部供应商前来提供培训服务时，很重要的一点就是要考虑培训项目是针对本企业的（）一般需求特定需求个别需求普遍需求,供应商选择时需要注意的问题,在设计和传递培训方面有多少和哪些经验 曾经开发过的培训项目 提供服务的客户资料 可说明其曾经提供的培训项目卓有成效的证据 该公司对行业、本企业发展状况的了解程度 合同中提出的服务、材料和收费等事宜 项目开发时间 行业口碑如何,需记忆,当由咨询人员或其

35、他的外部供应商来提供培训服务时，很重要的一点就是要考虑培训项目是针对本企业的（）。A 一般需要 B 特定需要 C 个别需要 D 普遍需要,B,培训课程的设置,培训要取得预期的效果，就必须保证（）与受训者实际需求的合理衔接。A 培训目标 B 培训内容 C 培训计划 D 培训方案,B,第一系列:管理理念管理者的角色与定位 管理环境与人际处境管理的五项职责,第二系列:社会交往能力时间管理有效的授权高效的沟通,第三系列：专业管理 全面质量管理 现场管理技术 项目管理,基层员工系列课程,市场营销 专业知识 相关法律、法规 安全生产 时间管理 有效沟通 商务礼仪,专业技能,人际能力,高层主管系列课程,企业

36、战略管理与企业经营状况分析 市场营销战略管理 决策分析 组织行为学与人力资源管理 财务管理与财务分析 创造力开发 时间管理 沟通的技巧,概括能力,人际能力,市场营销系列课程,市场营销战略管理 服务策略 品牌管理 客户关系管理 消费者行为及心理分析 促销管理.,人力资源管理系列课程,职业生涯规划设计技术 岗位工作说明书的设计 招聘、面试及挑选雇员的技巧 企业培训规划与执行 绩效评估与控制 人事诊断技术 薪酬与福利系统设计与运作 沟通技巧.,财务管理系列课程,非财务人员的财务管理 财务管理与财务分析 企业发展与投资管理 管理会计与预算会计 年度预算规划及控制 预算管理及编制 企业经营节税策略 成本

37、分析及财务控制 非财务主管的财务管理战略.,生产管理系列课程,生产现场管理 物流管理,库存管理 采购管理与谈判技巧 5S管理实务 工厂品质管理.,样本,培训的方法,成人学习的特点,成人要的是实用的知识，而非理论；成人学员有不同的背景；成人学员需要解决问题的技能。,成人学习的最佳环境,经过调查那些有实际训练成人经验的人发现，最有利于成人学习的环境是：1、学员受到尊重，2、经验受到重视，3、意见被接纳以及问题被认真接受的环境，4、允许不同意见、不同观点的发表,需记忆,培训的方法,讲授法 游戏法 角色扮演 案例分析 小组讨论 视听法 拓展运动 演示法 自学 E-Training,关键是使用各种培训方

38、法达到所要达到的目的：启发思维？传授知识？改变行为？,培训方法与以下哪些因素有关（）。A.培训目的B.学员构成C.企业文化D.培训资源,ABCD,选择什么培训方法,有针对性与培训目的、课程目标相适应与受训群体特征相符合 1）学员购成：职务特征、技术心理成熟度、个性特征 2）工作可离度 3）工作压力 与企业文化相适应 与企业可利用的资料有关,讲授法是（）的培训方法A.成本最低，最浪费时间B.成本最高，最节省时间C.成本最高，最浪费时间D.成本最低，最节省时间,D,讲授法,【优点】一次性传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才 对培训环境要求不高 员工平均费用较低【缺点】缺少受训者的参

39、与、反馈及其与实际工作环境的密切联系，导致学员难以吸收、消化 传授方式较为枯燥，不易吸引受训者注意 不能满足学员的个性要求,实践法,【优点】经济，边学边干 实用、有效【类别】工作指导法（教练法或实习法）工作轮换法 特别任务法 个别指导法,自学作为一种培训方式，其优点不包括（）A学习费用低 B学习者自主性很强 C不影响工作 D学习内容不受限制,D,自学法,【优点】自行制定学习进度并接受有关学习绩效的反馈 运作费用低 体现学习的个别差异【缺点】要求学习者必须自觉 结果会有很大的差异 学习者会感到单调、乏味,适用知识、技能、观念、思维、心态等方面,模拟法,【优点】与其他方法相比，与实际工作的关系更为

40、直接、更紧密，学习过程更直观、更真实 容易激起受训者的学习热情 增进学员之间的交流、理解【缺点】模拟情景的人为性 准备工作需要比较多,游戏法,【优点】趣味性较强，从而吸引学员积极参与寓教于乐，学员在感受游戏乐趣时受到启发激发学员的创新精神和潜在能力培训内容与游戏活动相联系，给学员留下深刻印象【缺点】游戏开发时间较长占用时间比较长适应面不广（适合态度和观念）游戏可能将现实过于简单化了,能力开发的方法,案例分析法,【优点】生动具体，直观易学在个案研究的学习过程中，可得到另一些有关管理方面的知识与原则 有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决 正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会【缺点】案例过于概念

41、化并带有明显的倾向性 案例的来源往往不能满足培训的需要 需时较长，对受训者和培训师要求较高,在案例分析法中，解决问题的过程包括以下7个环节，排序正确的是（）。找问题；查原因；分主次；提方案；细比较；试运行；做决策。ABCD,B,管理能力的培训方法,监督能力提高法1、工作指导法2、改进工作法3、人际关系法管理者训练管理竞赛法,需记忆,开发创造力的培训方法,头脑风暴法川喜二郎创造力开发法假想构成法,需记忆,人际沟通能力的培训方法,敏感性训练 交往分析法 面谈沟通训练,需记忆,年度培训计划,培训目标：补缺补差/完善提高/潜能开发培训需求及其依据培训对象的层次、类型培训内容：主题、课程培训时间：总时数

42、、各课程时数 集中/分散 定期/不定期培训地点：公司培训教师/外部基地培训形式：讲授/案例分析/小组讨论/角色扮演/游戏法/培训讲师：内部/外聘培训组织管理：hr、各部门培训考评：考勤、考核方法培训预算：总额、来源、分配,培训实施,培训的准备工作,1、培训动员2、选择培训场地3、培训纪律4、培训准备工作清单,选择场地应注意的细节：,费用场地面积教室温度以及通风状态位置摆放光线是否合适是否方便学员相互交流是否能够有效避免外界干扰座位是否合适,培训效果评估,？,如何判断员工参加培训是有效的呢？,B,（）用来评价技术或技能以及行为方式的水平认知成果技能成果绩效成果情感结果,现场效果好,成功的培训,？

43、,培训效果的评估,认知成果；技能成果情感成果绩效成果投资回报率,需记忆,1:学员的反应,2:对主要概念的掌握,3:行为的改变,4：业绩,四级培训效果评估,需记忆,影响培训成果转化的因素,培训项目设计的影响受训者的特点工作环境,需记忆,培训成果的转化,培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响：转化的气氛；管理者的支持；同事的支持；运用所学能力的机会；信息技术支持系统；受训者自我管理等。,影响培训成果转化的因素包括：A.培训师的资历B.培训项目设计的影响C.受训者的特点D.工作环境,（bcd）,撰写培训评估报告,导言概述评估实施过程说明评估结果评论评估结果，提供参考意见数据资料附录报告提要,对

44、培训效果评估，通常有()要素。A.知识B.态度C.行为D.反应E成效,（acde）,终于讲完了,终于听完了,培训的终点在哪里？,如果培训结束不跟踪,98是“泥牛入海型”的；剩下的2属“泥牛入池型”。,职业生涯规划,员工职业生涯分析的目的在于为员工提供有关组织内部晋升的选择途径（）,错,确定员工发展目标时应把其（）作为重点考虑个性共性可塑性成长性,A,职业生涯规划为了什么,用非金钱化的激励方式去保留优秀人才,职业生涯,又称职业发展，指一个人遵循一定的道路，去实现所选定的职业目标的过程；也是一个人一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。,职业生涯规划,是指组织或者个人把个人发展与

45、组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关个人一生中在事业发展商的战略设想和计划安排。职业生涯设计要和团队目标、企业发展目标相适应特点：较长时间、动态过程,职业生涯发展的阶段,职业探索性阶段(25岁以前)立业与发展阶段(25-44岁)职业中期阶段(45-55岁)职业后期阶段(55岁以后),需记忆,职业生涯发展的新特点,员工的职业发展越来越注重心理上的成功;员工必须不断更新知识和技能;员工一个职业不再长期坚守.,制定职业生涯规划的原则1.清晰性原则2.挑战性原则3.变动性原则4.一致性原则5.激励性原则6.合作性原则7.全程原则8.具体原则9.实际原则1

46、0.可评量原则,需记忆,职业规划的内容,自我职业性格分析确定发展目标确定成功标准制定职业发展道路计划明确需要进行的培训和准备列出大概的时间表,需记忆,需记忆,影响员工职业生涯选择的因素,职业生涯管理程序,1、确定志向发展方向2、确定职业生涯目标-根据自身才能、性格、兴趣环境等确定职业目标3、职业生涯机会的评估外部环境的影响，包括经济环境和企业环境4、自我评估自我分析、认知自我,需记忆,职业生涯管理程序,5、制定职业生涯路线明确大致大职业发展路线6、职业选择根据自我特质、外部环境和机会，选择职业7、制定行动计划与措施根据发展方向制定具体的措施（培训+在职体验等）8、评估与反馈职业的重新选择、生涯

47、路线的选择、人生目标的修正，实施措施的调整,需记忆,收集组织发展信息人力资源管理活动奖赏升迁制度,收集员工发展信息员工的基本情况员工职业胜任情况员工个人发展愿望和未来规划人事面谈资料员工综合评价结果,收集职业生涯规划信息,需记忆,个人发展的途径有若干种，从工程技术到销售工作后晋升为销售主管应属于（）途径横向发展纵向发展横向-纵向发展纵向-横向发展,C,员工职业发展的途径,横向发展:同一层次的不同领域的转化纵向发展:1）专业技术型 2）行政管理型 3）专业技术型行政管理型横向纵向发展先纵后横 先横后纵 纵横交替,IBM员工职业发展通道,Professional，专业发展道路会计工程师 Management，管理发展道路Line Manager，一线经理（部门经理）Second Manager，负责整个中国的业务Function Manager，负责大中华区某个业务单元,谢谢大家！,