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1、人力资源管理课程 系列 第一讲 人事管理的基本命题（组织与人的对立统一）第二讲 现代人事管理体系设计 第三讲 职务分析 第四讲 人事考核 第五讲 工资管理 主讲人：（教授、博导、博士）,第四讲 人事考核 目 录一、人事考核的原理二、目标管理导向（MBO）的人事考核三、人事考核制度的建立,一、人事考核原理 1概念 2意义 3考核要素 4分层考核 5分类考核 6考核用表,1、概念 1.1 自然人群中的评价 自评他评被评 地位利益 秩序目的,1.2 产业组织中的考核 制度性规范 制度性强制 1.3 产业组织中的考核 对工作中的人或对人的工作，进行 制度性评价,2、意义 2.1 人事信息反馈机制 2.
2、2 人员行为约束机制,相关的概念绩效评估业绩评价考核、评价（评估）与测评,管理PDCA循环P：计划D：执行C：检查A：处理,执行,处理,计划,检查,PDCA循环,实例：如何发工资老板依靠权威与内涵的价值评价标准专业职能部门（人事部门）凭什么给人发工资工资发放的依据是考核评价没有评价制度，只能靠权威或平均主义,人事考核的用途（示例）,资料来源：美S.P.罗宾斯著 组织行为学P498 中国人民大学出版社 1997年12月,人事考核令人困惑对美国92家公司调查，其中有65%的公司，不满于自己的考评制度另有资料表明，美国有80%的公司不满于现行的考评制度，并积极寻找新制度有管理权威说，考评制度是管理七
3、大疾病之一,人事考核研究的方向有效的方式与方法（管理者的手段）合理的原则与理念（管理的工具）,3、考核要素 3.1 工作成绩 3.2 工作态度,能力、态度与业绩关系图,工作能力,工作态度,工作业绩,外部条件：如市场需求变化、竞争者降价等；内部条件：如物料采购不及时、设备故障等；,工作任务,职务等级,担当工作,执行工作,完成工作,任职资格,职工,能力考核,考核,态度考核,成绩考核,潜在能力评测,适应性评价,业绩考核为主的理由言必信、行必果（听其言、观其行）组织的命运系于成员的实际贡献，系于 最终的经济成果,4、分层考核 4.1 层次不同、要求不同 4.2 层次越高、要求越高5、分类考核 5.1
4、性质不同、量上不可比较 5.2 注重差异、强调侧重点 5.3 注意考核成本,唯有成果是可以直接衡量的，比成果（比业绩）是公平的，至少是可以接受（容忍）的这是绩效、评价（Performance appraisal）或业绩管理成为时尚的原因,能力考核的理由能力是业绩产生的内在根据成果上“质”的规定性，重于“量”的 规定性（奥运金牌的含金量）成果贡献（知识经济时代尤其如此）,企业竞争力源于成员的工作能力，学习能力与创新能力在企业内部深化了分工协作体系之中，绝大多数成员的工作业绩是难以直接衡量的每个成员的实际贡献的价值，也是难以简单衡量的能力主义，进而，对工作能力进行考评，倍受重视,示例：飞行员的工作
5、能力结构,态度考核的理由不良工作姿态对组织极具破坏力（一颗老鼠屎坏一锅粥）（组织中的病毒）非智力因素决定一个人的贡献强度与水平（德才兼备）（品格是最基本要求）,人性原本具有弱点（恐惧与惰性）绩效不好通常不是能力因素，而是态度因素有必要对工作姿态进行直接调控,分层分类考核示意图,考核用表的最低数量（共8种类）M层/、等/领导、管理、R&D职务考 核用表；S层/、等/管理职务考核用表；S层/、等/R&D、工程与专业职务考 核用表；S层/等/业务职务考核用表；,J层/、等/R&D、工程与专业职务考核用表；J层/、等/业务职务考核用表；J层/、等/操作职务考核用表；J层/、等/事务职务考核用表；（增加
6、考核用表数量，必然增加考核成本。）,6.考核用表 6.1要素 6.2指标 6.3权重 6.4采分 6.5事实 6.6档次,能力高级评估表,计划（目标/任务）的内涵工作结果（最终的成果形态一文案、产品、销售金额）工作数量（单位时间的成果数量一月 产量、定额）工作品质（成果的出色程度一误差率、满意度）工作期限（成果产生的时限）,业绩等级评估表,1职务单位的确定（四项指标）职务范围职务目的作业方法职务的熟练度（四者相异，不同职务）,态度高级评估表,采分分值设定 s a b c d 20 16 12 8 4根据权重所对应的总分级差大于15%采用等差系列,档次标准分值设定按正态分布要求,90 70 50
7、 30,人事考核90分的含义业绩考核32能力考核41态度考核18能力考核41分的含义SSSS=45分 SSSA=43分SSAA=41分 SSSB=41分,3程序与方法分析事有始终（程序）入手 做成一件事物有本末（方法）重点 做好一件事,档次的含义（评语）,二、目标管理（MBO）导向的人事考核 1MBO的人事考核 2计划 3指导 4考评 5激励,1MBO的考核 1.1职务为基础的考评 1.2 MBO导向的考评 1.3考评哲学的改变 1.4考评是管理手段 1.5考评上的误区 1.6考评的科学性 1.7考评风格的改变,1.1职务为基础的考评示例:格式化考评表(GRS),必要条件以职务分析为基础外部环
8、境相对稳定职务内涵相对稳定,1.2 MBO导向的考评,1.3考评哲学的改变企业就是一个有着功利目标的有序组织管理就是让所有员工按目标要求展开工作考核评价说到底就是要激励员工积极为目标作贡献考核评价是管理的一种手段,提高组织的有效性与能率(巴纳德的概念),1.4考评是管理手段考评过程与管理过程的统一管理者为下属做好工作承担考评责任管理者为下属的成长承担考评责任,通过指导、帮助、约束与激励下属,实现组织目标并强化组织的价值评价标准全体员工将在统一的价值评价标准牵引下,努力工作,获取晋升机会,以及人事待遇上的好处,1.5考评上的误区盲目追求精确,误认为科学就在于精确“测评量表”的设计思想,集中反映了
9、这种 误区,评价“人”与测量“物”之间存在着本质差异应该把考评当作管理行为中的一种“诱因”,引导组织成为积极为目标作贡献,以维持“组织的均衡”(西蒙的概念)用”考评表”择偶.低估了“人”的复杂性,1.6考评的科学性考评的科学性在于客观与公正客观性基础是有利于企业的生存与发展有利于工作成果的产生有利于工作效率的提高,公正性基础是考评规范合乎企业价值文化(合乎道德真理)员工乐意为目标/任务作贡献,管理者能够保持公正,在承担考评责任的基础上行使权力,1.7管理(考评)风格的改变改变的重点与方向,2.MBO的考评计划 2.1目标的类别 2.2目标的一致性 2.3目标设置的要求 2.4分公司计划(预算)
10、体系 2.5分公司经营方针,2.6分公司经营目标 2.7分公司经营管理措施表 2.8分公司销售计划编制表 2.9分公司回款计划编制表 2.10分公司费用预算编制表 2.11分公司宣传促销计划表 2.12分公司人员培训计划表,2.1目标的类别结果目标做什么行为目标怎么做,2.2目标的一致性,2.3目标设置的要求(SMART)具体的(Specific)可衡量的(Measnrable)可达到的(Attainable)相关的(Relevant)有时限的(Time-based),2.4分公司计划(预算)体系,2.5分公司经营方针提高销售效率招聘录用高素质优秀人才控制成本(费用)主要驱因素加强市场开拓提高
11、宣传促销效率,巩固客户关系加强与消费者联系把握竞争者动向强化信息反馈通路改善库存结构改变销售期量上”多与不足”现象加强职业化行为教育等等,2.6分公司经营目标年销售利润额年销售台数年回款总额费用率区域市场占有率区域市场份额增长率,主要客户销售台数人均销售台数商品周转天数新市场(新客户)销量台数月均客户访问次数各类商品销售台数其它组织、人事方面的目标,2.7分公司经营管理措施表,2.8分公司销售计划编制表,2.9分公司回款计划编制表,2.10分公司费用预算编制表,2.11分公司宣传促销计划,2.12分公司人员培训计划表,3.MBO的考评指导 3.1开好计划会议 3.2分配目标/任务 3.3分配目
12、标/任务的方法,3.4填写考核用表 3.5员工满意度调查 3.6客户满意度调查 3.7相关部门配合 3.8销售过程控制,3.1开好计划会议明确讨论计划的目的计划会议的准备工作计划会议的成败关键计划会议的预期成果,明确讨论计划的目的弄清目标任务的轻重缓急弄清事情的本质与顺序弄清事情的障碍与难点使目标任务肯有挑战性又具有切实 可行性推动全体成员达成共识,计划会议的准备工作回顾公司的战略、方针、目标与价 值观把握目标任务的预期结果把握员工对目标的认知程度,以及 价值倾向弄清计划执行的可行方式与方法,计划会议成败关键确立一个共同目标确信目标是明智的让与会者充分发表意见在非原则问题上善于折衷与妥协,计划
13、会议预期成果明确目标任务对目标任务作出承诺确定计划进度与检查日期建立上下左右的合作意愿员工的地位与作用被承认,3.2分配目标任务管理者上司与下属进行充分 沟通向下属提出期望与目标并指出实现目标的易难度与 障碍,以及解决问题的办法,下属可以向上司提出要求,共同对实 现目标作出承诺下属与上司也可以共同修正目标最后确定”目标/任务”责任书,“目标/任务”责任书,3.3分配目标任务的方法(使目标任务具有挑战性)示例1.给不同目标值以不同奖金提成率,由下属自己选择目标销售收入一旦选定目标销售收入,奖金提成 率就确定实际完成销售收入超过承诺目标 时,提成率不变达不到目标,依次降低提成率,示例2.给不同的目
14、标值以不同的考核采分值,依实际完成目标回款值确定”采分值”(方法同示例1)目标值与采分值的对应关系,依据以往统 计数据得出目标值越高,难度系数越大,采分值越大,示例3.提高每个客户的销售收入,降低销售费用率确定排名奖资格NO.1目标值=1.7X竞争品牌销售收入NO.2目标值=1.5X竞争品牌销售收入NO.3目标值=1.2X竞争品牌销售收入,确定排名奖办法,计奖公式 当月奖金=业绩奖X(1+名次奖金率),3.4填写考核用表,本表适用于分公司经理,业务部经理与业务员根据各职务担当者的情况,以及以往统计数据,确定表中的数值员工满意度对管理者适用客户满意度对业务员适用,3.5员工满意度调查调查对象为5
15、10名由管理者的上司作调查取平均分值为该管理者最后得分(可考虑去掉一个最高分,去掉一个最低分),3.6客户满意度调查(方法同员工满意度调查),3.7相关部门配合按销售目标导向,确定相关部门协 同配合的关键业绩指标(KPI)指标设定原则,缺什么、考什么;要什么、考什么方法与用表同上,3.8销售过程控制按计划(预算)进程进行动态控制出现偏差,寻找原因;制定对策,及 时纠编上司负责对下属的工作表现进行记 录,并予以指导、帮助、约束与激励,4MBO的考评考评在公正的基础上，以事实为依据，进行实事求是的考核评价，确定个人评价档次（SABCD）弄清计划（目标/任务）完成程度，以及业绩产生的内外依据与因素,
16、弄清职务承担者使职务的价值发挥 出来的程度总结个人与团队的经验与教训，为下轮计划提供依据与基础鼓励全体员工积极参与下轮计划的 制订,5MBO的考评激励把考评的结果反馈给本人把考评的结果（SABCD）应用于工资、奖金、晋升等人事待遇中去,三、人事考核制度的建立 1.考评中常见的问题及原因 2.有效考评体系的特征 3.制度性考评规程 4.执考者的训练 5.人事考核的未来课题（案例研究）,1.考评中常见的问题及原因,2.有效考评体系的特征建立制度性规范与程序按工作客观性确立考核指标对被考者提出业绩（目标/任 务）上的期望,有合格的执考者队伍良好的工作关系充分而公开的信息交流让员工了解考评的结果,3.制度性考评规程明确考核责任者明确考核期,确定考核档次的分布（强制分布）确定考核结果的应用确定考核规程,4.执考者训练提高执考者责任心约束执考者的评价结果分布提高执考者的领导才能约束执考者关注下属,
