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1、第二章 人力资源规划 HUMAN RESOURSE PLAN(HRP),第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源需求与供应预测 第三节 人力资源规划的制定与执行,案例：HRM如何满足企业经营活动的变化,某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一
2、项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。”,讨论：,1.不能及时协调组织人力资源平衡将产生何种影响？2.可以采取什么方法调节人力资源平衡？,第一节人力资源规划概述,所有的规划，包含人力资源规划，都是建立在对未来的假设上，预测的目的就是建立这些基本的假设。在人力资源规划时，通常需要有三组预测：一是组织的人力资源需求；二是外界合适人员的供给；三是组织内部的合适人选。一、什么是人力资源规划 人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业
3、的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。,通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题：企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。,人力资源规划的内容,人力资源规划包括两个方面的内容人力资源总体规划人力资源业务规划,人力资源总体规划,人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。人力资源总体规划中最主要的内容包括：供给和需要的比较结果，也可称作净需求。阐述在规划期内企业
4、对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。确定人力资源投资预算。,人力资源业务规划,人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。,人力资源业务规划的内容（1）,人力资源业务规划的内容（续表）,人力资源规划的分类,按照规划的独立性划分独立性的人力资源规划附属性的人力资源规划按照规划的范围大小划分整体的人力资源规划部门的人
5、力资源规划按照规划的时间长短划分短期的人力资源规划中期的人力资源规划长期的人力资源规划,人力资源规划的意义和作用,人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：人力资源规划有助于企业发展战略的制定人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义,人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）,绩效管理,供给预测,供给大于需求,供给等于需求*,供给小于需求,需求预测,薪酬管理,员工招聘,员工配置,培训开发,解聘辞退,员工配置,*这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因
6、此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。,人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）,与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。,人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（3）,与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相
7、应的人员配置计划。与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。与员工解聘的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。,人力资源规划的程序（1）,需求分析,企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力,企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策,企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系,供给分析,内部供给,外部供给,职位分析,人员分析,内部供给预测,劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争,外部供给预测,需求预测,需求预测,需求的数量、质量,供给的数
8、量、质量,比较,人力资源规划的程序（2）,外部环境信息经营环境的信息直接影响人力资源供给的信息,准备阶段需要收集的信息,现有的人力资源信息员工的基本信息工作经历受教育程度工作经历工作业绩记录工作能力态度记录等等,内部环境信息组织环境的信息管理环境的信息,人力资源规划的程序（3）,预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。评估阶段：在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结
9、果，并对平衡供需的措施做出调整。对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。,（二）制定人力资源规划的人员,（三）制定规划的时间战略人力资源规划的制定时间不确定，往往在企业战略目标确定之后制定，制定后三年修改一次。年度人力资源计划年年制定，一般当年七月开始至十月份完成下一年的规划。,第二节 人力资源需求与供应的预测,人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要
10、在与预测的供给进行比较后才能够得出。,一、人力资源需求预测 1、结构预测法根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一定时期内该组织人力资源的需求量 NHR=P+CT式中：NHR指未来一段时间内需要的人力资源；P是现有的人力资源；C是未来一段时间内需要增减的人力资源；T是提高或改进后节省的人力资源。,例：某公司现有员工200人，三年后，因业务发展需要增加100人，其间，由于技术的提高，可以节省25人。问该公司三年后需要的人力资源是多少？解：已知P=200；C=100；T=25；根据公式：NHR=200+100-25=275（人）该公司三年后需要人力资源275人。特点：根据经验来预测，要求预测人员素
11、质高，比较适用于技术稳定的企业的中短期人力资源的预测。,2、成本分析预测法该方法是从成本的角度进行预测，其公式：式中：TB为期末人工成本预测总额；（S+BN+W+O）是目前人平人工成本；a%是每年增加人工成本的平均百分数；T是指年限；,例：某公司计划三年后人力成本总额控制在300万元/月。目前员工的平均工资是1000元/月；平均奖金是200元/月；平均福利是720元/月；平均其他收入是80元/月。公司计划对人力资源成本投入按5%的比率增长。请预测该公司三年后的人力资源数量。根据公式：TB=3000000；S=1000;BN=200；W=720；O=80；a%=5%；T=3经计算得：,NHR=1
12、304（人）该公司三年后所需人力资源数为1304人。特点：根据目前企业人力资源成本状况预测目标年份人力资源要求量，较为精确。但不可预测不同类别员工的需求量。,3、趋势分析法(trend analysis),趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。该法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数
13、学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。,趋势预测法举例,人数变量是Y，年度是X，那么根据以下公式（最小二乘法）可以分别计算出：,b=n(xy)-xy/nx2-(y)2,a=435.357 b=10.476由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求：Y=435.357+10.476（8+2）=540.117541Y=435.357+10.476（8+4）=561.069562所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。,回归预测法举例,病床数和护士数的数据,将病床
14、数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是：Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人）,方法2：发展趋势预测,NHR=a1+(b%-c%)Ta是目前已有的人力资源；b%是指企业计划平均每年发展的百分比；c%是指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，主要体现企业在未来发展中提高人力资源
15、效率的水平；T是指未来一段时间的年限。,练习：1、一所医院目前床位数为200，共有50名护士，人均床位数为4。计划要增加50个床位，如护士效率不变，那么期末护士的数量是多少？如果由于培训与开发，护士效率提高了20%，求期末护士需求量？2、某企业目前有800人，计划平均每年的发展速度为10%，计划与实际发展的差异控制在5%，5年后该企业需要增加多少人？,4、转换比率法(ratio analysis)转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力的需求量。该方法是一种有效的短期需求预测方法。计算公式：NHRTPXP TP是生产总量（总效率）；XP指人均生产量；特点：进行估算时，需要对计划期的业务增长量、
16、目前人均业务量、生产增长率等进行精确的估计；此方法只考虑员工需求的总量，不能说明其中不同类别人员的需求差异。,实例分析：一家销售公司目前销售量为800万元，计划明年增加200万元的销售量，销售人员平均年销售量为50万元，明年该公司需要销售人员多少人？解：已知：TP=800+200 XP=50 NHR=(800+200)50=20（人）,5、德尔菲法(Delphi technique)-专家直觉预测法 20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见。“背靠背”重复35次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。,德尔菲法是指邀请在某一
17、领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。德尔菲法的特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；采取多轮预测的方式，准确性较高。在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。,采用德尔菲法的步骤：整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。再由中间人回收问
18、卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。,采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。
19、,运用德尔菲法的实例分析,某公司人力资源需求预测专家综合反馈表,该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有以下三种:计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术平均值，得到人力需求量。NHR（80110150）3114（人）计算加权平均值，得到人力需求量。一般地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别是0.2、0.5、0.3。NHR800.21100.51500.3116(人)用中位数计算人力资源需求量。将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排列：,最低需求：60 70 80 100 110 最可能需求：80 100 120 140 150最高需求：120 130 150 160 180 250
20、最低需求、最可能需求和最高需求的中位数分别是80、20、155,各权重仍然取0.2、0.5、0.3。NHR=800.2+1200.5+1550.3=123(人)由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为114123人。,二、人力资源供给预测,人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。由于超出组织获取能力的人力资源供给对组织来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测。一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是外部劳动
21、力市场提供的人力资源。,（一）企业内部供给预测（1）技能清单法（2）员工流动矩阵图 马科夫矩阵（3）继任卡法 管理人员接替图,1.技能调查法(skill inventories),做好员工的工作能力特征记录工作：有以前的经历、所经受过的培训、持有的资格证书、已通过的考试科目、主管对其能力的评价等。主要了解员工在工作经验、技能、绩效、发展潜力等方面的情况。,技能清单举例,2、内部员工流动可能性矩阵图,通过对内部员工流动可能性矩阵图分析，可以了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势，进而推测企业人力资源的供给量。,上表各类人员流动趋势:I岗位人员流出最多，占30%，其次是E岗位，占10%；D岗位和E
22、岗位只有晋升没有降级，G岗位和F岗位晋升比例较大，但有降级。由此看出企业不同层次岗位的人员流动规律：高层次人员流出和降职的几乎没有；中层次人员晋升比例较大，也有降职比例；离职比例最大的则是低层次的员工。,作用：马科夫分析法是一种转换概率矩阵，它是通过使用统计技术来预测未来的人力资源变化。此方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。方法：先计算从一时期到另一时期每一种岗位人员变动的概率，然后将此概率乘以期初人数就得到了预测数（净供给量），最后纵向相加，便可以得出组织内部未来不同岗位人员的供给量。,、管理者继任(succession)卡法 管理者继任卡法是用来分析和设计组织中管理人员的供应
23、状态的方法。IBM、通用汽车公司都使用这种方法。内容：记录管理人员的职务、任职年限、工作绩效、晋升可能性等方面情况，并以此决定哪些人可以补充到重要职位上。特点：在工作岗位上评价、确定职位的接替人选；评价接替人目前的工作情况和是否达到提升要求；确定个人职业发展方向；确保组织在未来能有足够合格的管理人员供给。,典型的继任卡图示,A现任者晋升的可能性B现任者的职务 C现任者的年龄D现任者的姓名 E现任者的工作年限,替补图（replacement chart）,A1：某职位内部人员供给量 A1 ACEDFGIJ B DH,B可提升人员,D提升上去,A现有人员,B可提升人员,人员接替图,人员接替模型 年
24、份,人力资源“水池”模型(HR pool model),人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。,例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量流出人员的数量对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位
25、的内部供给量以及总的供给量。,某一层次职位的内部人力资源供给图,人力资源接续模型示例,（二）企业外部供给预测1、有关概念公民劳动力：由18岁以上的公民组成。（军人、放弃找工作的病残者、在押犯人除外）劳动力储备：由18岁以上，暂时不寻找工作的公民组成。劳动力参与率：目前劳动力占全部工作年龄群的百分比。失业率：正在寻找工作的人员与正在工作的人员的百分比。,2、影响企业外部人力资源供应的因素劳动力市场劳动力市场供应的数量与质量;经济与社会环境;当地工资率;生活质量高低;同行业的人才竞争。人口发展趋势A、人口绝对数增加较快：中国内地第13亿个小公民于2005年元月6日零时02分在北京妇产医院诞生。,B
26、、老年人口的比例增大：照国际公认的标准，一国60岁以上人口的比重达到10，或者是65岁以上人口占总人口的7时，即为老龄化国家。我国60周岁以上的老人已超过1.32亿，按国际标准，我国已经进入老年化社会。世界银行最近公布了一项调查：考虑到那些在上个世纪六七十年代生育高峰时期出生的人口20年后将进入退休年龄，预计到2020年，中国老年人口的比重会急剧上升，年轻人口则迅速下降，中国将出现人口结构严重的老龄化。到2030年，中国60岁以上人口的比例将会从9%上升到22%。,C、人口性别比出现偏差；我国出生人口性别比已经升高到119.92，与正常值106相比有严重的偏离。有5个省的出生人口性别比甚至高达
27、130以上。据第五次全国人口普查结果表明，不仅农业人口中出生人口性别比较高，非农业人口的出生性别比也呈升高趋势。如果现在采取措施，遏制出生人口性别比升高的势头，到2020年，出生人口的男性可能比女性多2400多万人。,D、沿海地区人口比例增加；E、城市人口的比例增加。科学技术的发展A、使行业就业人数结构发展变化：蓝领、白领员工的需求比例发生变化B、使产业结构发生变化：第三产业劳动力需求量增大政府法律法规企业工会,2023/6/12,67,第三节 人力资源供需平衡分析,一、供给和需求总量平衡，结构不匹配 二、供给大于需求 三、供给小于需求,2023/6/12,68,一、供给和需求总量平衡，结构不
28、匹配,进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。,2023/6/12,69,二、供给大于需求,（一）扩大经营规模，或开拓新的增长点（二）裁员（三）提前退休或鼓励辞职（四）冻结招聘人才储备（五）减少工作时间或工作量（六）对富余人员实施培训（七）临时性或永久性关闭并不赢利的分厂、车间和机构,2023/6/12,70,减少预期出现的人员过剩的方法,2023/6/12,71,三、供给小于需求,（一）从外部招聘人员，包括返聘退休人员加班加点（二）提高
29、现有员工的工作效率（三）延长工作时间（四）降低员工离职率（五）外包,2023/6/12,72,避免预期出现的人员短缺的方法,二、制定人力资源规划(一)计划格式,ABC公司人力资源规划 1、规划的时间段 2、计划达到的目标 3、目前情景分析 4、未来情景预测 5、具体项目（包括多个项目）项目内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期 预算 6、规划制定者：7、规划制定时间：年 月 日,(二)规划内容1、规划的时间段 要具体列出何时开始，至何时结束。2、计划达到的目标 与总体目标相联系，具体，简明扼要。3、目前情景分析 分析目前企业人力资源供求情况，表明计划依据4、未来情景预测 预测未来的人力资源供
30、求状况。5、具体项目,具体内容：要求十分详细执行时间：启动的时间负责人：负责执行该项目的责任人检查人：负责检查该项目执行的情况的人检查日期：写上具体检查的日期及时间预算：写上每一项内容的预算资金6、计划制定者可以是一个人，也可以是一个群体。注明职务、姓名。7、计划制定时间计划通过或批准日期。,三、执行人力资源规划 执行人力资源规划主要包括实施、检查、反馈、修正四个环节。1、实施的要求：实施前要做好准备工作；不折不扣；全力以赴 2、检查的要求：安排恰当的检查者；检查前应有检查提纲，按提纲逐条检查，检查后与实施者沟通。3、反馈的要求：反馈信息客观真实。4、修正的要求：及时修订计划。,人力资源规划既是一项宏观性的工作，又是一项细致的具体工作。唯有认真负责企业家才愿意担当起这一貌似可有可无的工作。,
