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1、战略成本管理若干问题研究1.1 选题的背景与意义次贷危机与金融风暴席卷全球的今天，传统的管理手段已经不再习惯当今社会的进展，企业的管理者务必在管理思想、管理组织、管理方法与管理手段等方面有相应的转变与创新，以习惯社会主义市场经济的需求。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量高、成本低的产品，能否获得较大的经济效益，从而实现企业价值最大化。中国加入世界贸易组织以后，尽管为企业带来了更为广阔的市场与更多的机遇，但也让企业开始面临国际市场的竞争。国际上一些实力雄厚的房地产企业纷纷进入我国，竞争更加猛烈，能够说本土企业的外部环境相当恶劣。而我们也与国际上的大企业存在着很大的距离。
2、因此，为保证企业在猛烈的竞争中立于不败之地，务必使用科学的管理手段来操纵房地产企业的生产成本，不再是单纯的以降低成本为目标。我们务必在管理上有所创新，使用战略的思想，进行企业的管理与成本的操纵。1.2 国内外研究情况1.2.1 国外战略成本管理的研究现状战略成本管理(StrategiCCostManagement)思想是上世纪80年代由英国学者肯尼斯.西蒙兹提出，他从企业在市场中的竞争地位这一角度对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是“通过对企业自身与竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提出战略决策所需信息。”后来，美国哈佛商学院的迈克尔.波特教授在竞争优势与竞争战略两本书中提出了运
3、用价值链进行成本分析的通常方法。美国管理会计学者杰克.桑克与戈文德瑞亚等人在迈克尔.波特研究成果的基础之上，于1993年出版了战略成本管理一书，通过对成本管理的四个阶段(战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的操纵)所起的作用进行研究，将战略成本管理的一个或者多个阶段对成本信息的管理性运用。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界与价值界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式一成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施从分透彻的成本分析，其本质是一种对企业未来的利润进行战略管理的情报研究过程。将成本管理的理念融入到成本管理的
4、方法体系之中去。1.2.2 国内战略成本管理的研究现状国内对战略成本管理的研究始于20世纪90年代末，由于管理理论与方法的研究要有相对应的现实环境，而当时我国企业的成本管理基本上是处于传统管理的阶段，战略成本管理先进的概念与方法还没有被大多数企业经营者所认识与同意，未能给战略成本管理的研究提供现实的管理环境，这使得我国对战略成本管理的研究起步较晚。随着企业战略管理的兴起与研究的深入，也出现了一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统的研究。夏宽云先生于2000年出版了专著战略成本管理,对战略成本管理的内容进行了系统的介绍：陈轲先生于20
5、01年出版了专著企业战略成本管理研究，要紧是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。但是，在研究方法上国内学者多局限于理论层面的分析而没有与实际相结合，因此战略成本管理实践缺乏真正的科学了理论指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以与企业开展战略成本管理提供信息保障。具体地说，战略成本管理就是习惯战略管理的需要，从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的、准确的、与决策有关的成本信息，并
6、进行分析与考核，帮助管理者形成与评价企业战略，以有利于企业建立与保持长久的竞争优势。1.3 本文的研究思路、结构与内容1.3.1 研究思路本文首先介绍当前我国房地产企业在成本管理方面的现状与问题，从而引出战略成本管理的这一概念。全面分析战略成本管理的核心内容、基本框架，然后重点阐述战略成本管理的理论与方法，结合实例分析解释战略成本管理在我国房地产企业中的实际运用与所存在的不足。1.3.2 论文结构与要紧内容本文共计六章，第一部分是绪论，要紧说明本文的选题、意义与对我国目前的成本管理现状进行分析，并在此基础上引出战略成本的概念；第二部分是对战略成本管理进行概述，要紧是对有关概念进行界定；第三部分
7、是对我国房地产企业的成本管理现状与存在的问题、今后的进展进行分析讨论；第四部分是战略成本管理在我国房地产企业中的应用，与应该注意的问题;第五部分是结合实际案例对我国目前战略成本管理的运用进行分析讨论；第六部分是本文的结论，与对未来的展望。研究框架如图所示：2对战略成本的简要概述2.1 战略成本管理的产生背景中国加入WTO以后，本土企业开始面对众多国际化且资金实力雄厚的企业，市场竞争日益猛烈，传统的成本管理理论已经越来越难以习惯现代管理的需要。中国的企业耍想在这种猛烈的竞争中生存，就务必改变原有的成本管理模式，因此战略成本管理应运而生。随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，部分企业开始意识到加
8、强成本管理的重要性，开始结合本单位的实际情况加强成本管理，建立适合自己的成本管理方式提高经济效益，实现企业价值最大化。战略成本管理是指从战略角度来研究成本形成与操纵的战略成本管理思想(StrategicCostManagement),是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业的日常业务决策同长期计划相结合而形成的一系列经营管理业务。2.2 战略成本管理的核心内容战略成本管理是把战略管理的思想具体运用到成本的管理中去，同时结合企业的内部与外部环境变化从战略的角度出发，对成本进行操纵。但是战略成本管理并非单一的注重如何降低企业的成本
9、，而是把重点放在了企业的竞争战略上面，彼此相互配合，以保持企业的竞争优势为导向。成本是战略的关键，而战略成本管理的观念也随之产生。事实上简单来说战略成本管理的核心：是寻求企业持之以恒的竞争优势，竞争优势是一切战略的基础，它归根结底来源于企业能为客户制造的价值，将成本信息的分析与利用贯穿于整个战略管理循环，因此，降低成本只是战略管理的一种辅助方法而已，是为战略管理提供战略成本信息，以有利于竞争优势的形成与战略管理目标的实现。2.3 战略成本管理的基本框架战略管理的基本框架能够概括为三部分：价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看,由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所
10、有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析能够衍生出企业的进展战略，同时该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包含企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析与行业价值链与社会价值链分析四个方面的内容。1）企业自身价值链分析对企业进行自身价值链的分析能够确定价值链中各价值活动间的相互关系，在价值系统中寻找能够降低价值活动成本的信息机会与方法。根据企业的战略目标，进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系，优化企业自身价值链。一个企业的多项价值活动是相互联系的，并非是独立的个体,它们是相互依存共同制造价值而发挥作用的。2）行业价值链分析在战略成本管理中，企业不应局限于
11、自身的价值链分析，应全面考虑问题,把企业置身于整个行业的价值链中，上下对比寻找自身的优势与劣势。行业价值链是指从最初原材料到最终产品最后到达消费者手中的整个过程。为寻求竞争优势，企业应该从战略的角度出发，分析考虑是否能够利用上下游价值链进一步降低成本或者者调整企业在行业价值链中的位置及范围。企业只有纵观全局，多角度分析问题，才能在猛烈的竞争中立于不败之地。如下图所示：供应商价值链（上游价值链）企业自身价值链销售价值链（下游价值链）最终顾客价值链3）竞争对手价值链分析通过对竞争对手的情况进行深入熟悉，摸清对手的产品的生产成本情况，并与本企业的实际情况进行对比，找出自身的不足与借鉴别人的长处，并能
12、够及时制定措施补救，根据企业确定的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链对应，争取在成本上取得优势。在整个宏观环境条件下，企业只是社会的一分子，从各类生产要素的取得到最终产品的销售与使用，企业与外部物质世界有着千丝万缕的联系，通过社会价值链分析，就是要从战略角度分析企业与外部物质世界物质交换的价值关系，从中选择最优的物质、价值交换形式，以确保企业可持续进展战略的实现。价值链是一个企业的生命链，是企业具有生命价值的基础。价值链分析务必服从战略管理会计的总目标，将企业分解为与战略有关的许多活动，通过与竞争对手的对比，使用更低的成本或者更出色的展开这些重要的战略活动来赢得竞争优势。价值
13、链分析是企业制造与保持竞争优势的基本途径，也是企业将价值链分析运用于战略管理会计的要紧原因。通过对企业内部价值链的分析，能够确认企业的价值活动有什么，处于什么样的分布状态，与在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的奉献进行比较，确定其发生的合理性，继而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析，能够推断谁拥有更大的竞争优势或者劣势，是那些价值活动或者成本因素导致了这种情况的出现。而利用行业价值链分析，企业能够决定是否需要实施纵向整与战略，通过对供应商与购买商的并购或者建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。2.3.2 战略定位战略定位就是根据企业所处的外部环境
14、与企业自身条件制定取得竞争优势的战略，而不一致的战略定位与不一致的市场策略决定了企业内部的资源配置、成本行为、业绩考核标准的制定与执行。要紧分为：成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略、与整合战略。差异领先战略是指当一个企业能够为买方提供一些特殊的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或者在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。目标集聚战略是指企业主攻某个特定的客户群、某一产品系列或者者是某一特定的地区市场上，力争
15、在局部市场取得竞争优势。而且，集中精力于局部市场，需要投入的资金、人力、物力较少。因此，这一战略多为中小型企业所使用。此外目标集聚战略一方面能满足某些消费群体的特殊需要，具有与差异化战略相同的优势；另一方面，能够在较窄的领域里以较低的成本进行经营，又兼有于低成本战略相同的优势。生命周期战略是指任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期与衰退期。在不一致的阶段，企业会面临不一致的机会与挑战，因而需采取不一致的阶段策略。产品生命周期战略充分表达了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的
16、生命周期直至产业的生命周期。2.3.3 成本动因分析结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构与影响成本姿势(COStPosition)有关的成本驱动因素，而执行性成本动因是指与企业执行作业程序有关的成本驱动因素。二者有着不一致的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。能够提高各类生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。从以上叙述看出，战略成本管理的三个基本框架之间具有内在的逻辑性与彼此密不可分的关系。从战略的角度，企业首先要分析企业产品所处的阶段确定不一致的战略以进展企业的可持续性竞争优势。在确定了这一战略以后企业就要确定
17、采取不一致的取得竞争优势的策略，即产品差异战略与成本领导战略,一旦企业的竞争战略确定，企业就要弄清其成本产生于什么地方，明白了产品成本的联结。随后企业要进行动因分析，从战略上找出引起成本发生的原因，然后寻找降低成本的战略。3我国房地产企业成本管理的现状及未来进展的趋势3.1 管理现状及形成的原因战略成本管理的产生是世界经济一体化的产物，顺应时代的要求。但由于我国起步较晚，在各方面还不够成熟。尽管在理论方面有很好的研究，但是并没有丰富的实践经验。再者我国长期使用的是传统的成本管理思想，大多数企业不能很快习惯新的管理模式，因此实施起来还具有一定的困难，只能在原有的传统管理模式上进行改革与完善。因此
18、，全面实行战略成本管理是一条漫长的道路。目前，我国的房地产企业在成本操纵方面还没有很好的经验，大部分企业依然使用传统的成本操纵方法。就目前国内情况而言，大致可概括为四方面：(1)企业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相习惯成本管理是企业经济管理的重要构成部分，它与外部经济环境密切有关。就我国目前情况而言，对成本管理影响最大的经济环境变化要紧有两方面：一是我国产品卖方所建立的市场。二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动要紧参与者的企业受到了重大影响。由于我国传统的成本管理仅限于生产领域即如何降低生产成本，把其作为企业成本管理的全部内容，使企业无法立足于市场。电子技术革命是以计
19、算机的运用为要紧特征，它为现代成本管理提供了方便，计算机计算速度快、存储功能强大、信息反馈迅速，增强了企业处理业务的能力，关于及时准确地进行成本预测、核算，有效的实行成本操纵具有重要意义。但我国有些企业并没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，这种方式已经很难再习惯现代化的要求。(2)企业的技术水平制约了成本的降低一个企业的技术水平的高低直接影响了产品成本的降低，在一定时期，一定技术水平条件下，成本能够通过加强管理来实现，但这种方法不可能使成本一直降低。因此，企业的管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高企业的技术水平，但通常的管理者容易忽视对生产设备与技术水平的改革，最终导致企业竞争力下
20、降，在市场失去主导地位。(3)成本资料缺乏准确性传统的成本核算要紧是使用手工帐进行核算，因此，在一些复杂的数据面前，核算者往往都将其忽视，导致最终的结果出现差错，成本数据与实际不符。如今现代科技飞速进展，使用计算机进行数据核算已经被大部分公司所使用，也不用再像往常一样简化核算，对成本的归集与分配进行精确的核算，力求成本能准确计算，为全面的成本管理打下良好的基础。综上所述，在社会主义市场经济与现代企业制度逐步完善的过程中，传统的成本管理观念已不能习惯现在市场的需求，市场经济一方面为企业的进展提供了更好的舞台，另一方面也给企业带来了更大的市场竞争。企业要进展壮大就需要不断对往常的成本管理措施进行改
21、进，加强对成本的管理，使其更加科学化、系统化，才能使企业在竞争中立于不败之地。而创新是改进我国企业成本管理的首要问题，现在我们需要成本管理观念的创新、制度的创新、与管理人员理念的创新。加强成本操纵是我国改进企业成本管理的关键，只有把成本操纵与成本管理手段有效的结合起来，运用于企业中，配合经济进展的步伐，做出科学的适合企业进展的经济性调整，这样才能促进经济进展水平的提高。3.2 进展趋势一定时期成本管理的理论方法反映了一定时期生产力进展水平与管理科学进展水平。传统成本管理面对新经济环境的变化表现出许多不适，新的成本管理思想在萌芽并逐步成形。西方发达国家经历了上百年的资本主义社会，市场进展成熟，产
22、生了许多新的管理思想与管理方法，其中不乏先进者。我国的市场经济起步较晚，受到这些外来的思想与方法影响，也逐步形成了自己的一套管理观念与方法。在成本管理方面，我国存在下列进展趋势：成本管理的主体由专职人员向全员成本管理进展。我国企业中，通常由专设的成本管理机构及成本管理人员进行成本管理与操纵，他们是企业日常成本操纵的组织者与实施者。但是假如只靠成本管理部门与个人的努力，难以保证成本管理的实施效果。企业在进行成本管理时，应将全体员工视为操纵成本的主体，并将全员参与成本管理的意识作为企业文化的一部分，充分发挥每一个职工的制造性与积极性，使成本操纵与成本节约成为每一个职工的自愿行动。(2)成本管理的成
23、本构成因素分析从重视有形的成本动因向无形的成本动因转变。在我国传统的成本管理的观念里，材料费、人工费、制造费用等有形项目构成成本的要紧因素，而企业的生产进展、市场的开拓、内部结构的调整等无形因素对成本的影响往往被忽略。事实上，对一个企业而言，一些有形的成本项目往往并不是影响成本最要紧因素，而一些传统成本管理未能考虑的因素,如企业的规模、整合程度、地理位置、产品的复杂性等因素由于需要长期的积存形成，且一经形成就难以改变，因此更需要强调从战略上予以综合考虑。现代企业进行成本管理，逐步由对财务上成本信息的关注转向更多非财务因素方面。成本管理应全面考虑各类潜在机会，分析各类机会成本，以增加企业的价值，
24、提高企业的盈利。(3)成本管理的观念从单纯地降低成本向提高企业可持续性竞争优势转变。企业越来越重视战略问题，如何取得持续性的竞争优势是现代企业务必考虑的。传统的成本管理未能根据企业内外部环境的变化，为企业战略制定相应的成本管理模式，单纯把目光放在为降低成本而降低成本上，慢慢被企业管理者意识到它目标狭窄。尽管降低成本关于企业来说，任何时候都是重要的，但成本最低并不说明企业能够在竞争中获得成本优势。事实上在企业使用不一致的竞争战略的情况下，降低成本能够战胜的对手，而以获得产品的差异化特征而适当地提高成本，也同样能达到取得竞争优势的目的。总之，随着企业外部环境的变化，成本管理的目标、内容与方法都应进
25、行适当的改变以更好地习惯这种变化，来帮助企业在日益变化多端的市场与猛烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。3.3 与传统成本管理相比较3.3.1 传统成本管理存在的利弊传统成本管理取得的成功：(1)成本计划方面。在实践中形成了一套比较完整的体系与编制方法，特别是在编织成本计划阶段的项目算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额与计划年度节约额。从企业的各方面发掘内部潜力,采取上下结合的方式，逐级进行综合平衡，使成本计划具有广泛而坚实的群众基础。(2)成本操纵方面即成本的日常管理。针对不一致的成本项目采取各类操纵方法。比如：材料操纵实行限额发料制度，并通过分批核算法或者定额核
26、算法对原材料在生产使用中的数量差异进行操纵，关于操纵缺失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。(3)成本计算方面。制造了定额比例法，简化了完工产品与在产品之间的成本分配问题，制造了平行结转分步法，克服了在使用逐步结转分配法是下一步骤成本水平影响的缺陷，既加速了成本计算又便于对各步骤成本升降的分析与考核。(4)成本管理民主化与群众化方面。制造了成本指标分级管理，落实到各个部门、班组、个人，作为各成本单位的操纵标准，以保证成本指标的切实贯彻,并及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现。以上这些经验与方法对加强成本管理、提高经济效益起到了一定的推动作用。但也不能不看到，随着
27、经济体制改革与世界经济一体化的不断深入，传统成本管理在诸多方面已经不能习惯社会的进展要求，存在一些弊端，面临着更大的挑战。传统成本管理的弊端：(1)企业的成本管理侧重于宏观需要。成本管理是企业经营管理的重要构成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应该来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业未能充分认识到这一点，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业管理的重要性。(2)企业在成本管理中往往只注重如何让减低生产成本，而对与企业的供应与销售环节则考虑不周全，不重视企业外部价值链，企业的成本管理缺乏市场观念，是企业的成本信息在管理决策上出现误区，最终导致企业面临前所未有的竞争压力，
28、最终将造成企业投资、生产决策的严重失误。(3)传统的成本管理过分依靠现有的成本会计系统，使得成本管理陷入只为降低成本而降低成本的境地，不能提供决策需要的正确信息且很难与全面的成本管理相习惯，管理理论与内容僵化、手段老化。这些因素都最终导致企业竞争力下降，成本信息严重失实。综上所述：传统的成本管理有弊也有利，我们应该客观的看待，在实行战略成本管理的基础上，也不能将传统的成本管理理论全部否定。凡事都有两面性,企业应该寻找适合自己进展的策略，而不是照搬理论。3.3.2企业从传统成本管理到战略成本管理的必要性由于传统成本管理模式已被实践证明存在着种种弊端，那么新的成本管理模式的探索就成为必定的趋势。新
29、的成本管理模式需要习惯当前新经济环境的急剧变化：经济全球化的潮流席卷了世界的每个角落，接踵而来的是生产、贸易、投资、金融的全球化；金融风暴以后，面对更加猛烈的全球竞争，为了保持竞争力，企业纷纷使用新的生产与信息技术；客户需求日益多样化，产品品种也有了极大的丰富，新的业务流程关注于顾客满意度，为顾客制造价值满意度；企业的社会政治与文化环境也显著变化。首先，基于价值管理的成本管理模式满足习惯客户的需求多样化，以顾客为中心，没有顾客，企业价值就无法实现。因此现代企业成本管理应以满足顾客的需求为出发点。如今顾客要求获得的商品价值除了产品本身的质量与性能外，还务必兼顾产品的附加价值，如产品所附带的服务等
30、。其次，现在都强调多角度的考虑问题，从各个角度出发，全面考虑问题从而才能在竞争中保持优势，避免淘汰。我们能够看出影响产品成本构成及大小的因素不仅仅存在于企业内部，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响，要找到企业的成本优势，除了自身比较之外，还要进行行业比较，这使得企业的成本管理站在了一个战略的高度，能够为企业提供战略决策的根据。再次，从价值管理的角度分析，价值流构成了成本管理的基本要素，企业是一组价值流的集合。企业的人流、物流、资金流、信息流、知识流等都是通过价值流为顾客提供价值增值的，在这个价值增值过程中，也伴随着资源的消耗，这些资源的消耗便导致成本的发生。现代企业生产经营是以经
31、济效益为目标，要提高经济效益，务必加强企业的成本管理，这关于企业的进展而言十分重要。由于很多企业长期处于高度集中的计划经济体制下，国家直接对企业进行调控。因此，企业的成本管理观念比较淡薄，即使讲成本管理也只是从表面入手，仅仅是侧重于降低消耗、费用的节约方面考虑，并没有从根本入手，忽视所耗成本能得到的市场价值，不在提高产品或者服务的质量与功能上进行改变致使企业经营困难，最终只会在猛烈的竞争中被淘汰。如今，在社会主义市场经济体制下，企业所面临的外部环境发生了根本性的变化，传统的成本管理越来越不能习惯新形势的需要。企业为了能在猛烈的市场竞争中站稳脚跟，务必对成本管理的方式进行改革，转型为战略成本管理
32、,变传统的被动式成本核算管理为主动地战略成本管理，把成本管理贯穿于整个生产过程，注重销售，取得长期的竞争优势，以实现企业价值最大化。综上所述，战略成本管理将成为现代企业的一个突出特点，尽管在一定程度上增加了成本管理的工作量，但是随着电子计算机的广泛应用与新科技的不断研发，战略成本管理的思想将广泛应用于实践中，这无疑会给企业带来新的活力与生机，企业从传统的成本管理向战略成本管理是顺应时代的要求，是市场经济的必定产物。4战略成本管理在我国房地产企业的应用4.1 房地产企业实施战略成本管理的现实意义战略成本管理作为传统成本管理的补充与进展，作为一种新的理论与方法体系，在深化改革开放，完善社会主义市场
33、经济体制的今天，研究与推行战略成本管理具有很强的理论与现实意义。1） .推行战略成本管理是我国市场经济的必定要求从中国入世、世界经济一体化、全球化再到今年的次贷危机与金融危机，企业的外部环境发生了很大的变化，竞争更加猛烈。成本是决定一个企业在市场竞争中的关键因素，而房地产企业更是如此，如何能在满足顾客需要的同时又能降低成本，是企业领导者一直寻求的目标。目前，随着我国社会主义市场经济的进展与完善，企业竞争环境也日趋猛烈。实施战略成本管理，是市场经济进展的必定要求，也是我国成本管理改革的方向。为了习惯这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。2）推行战略成本管理，有利于实现企业经营与进展战略的目标。战
34、略成本管理与企业所处理的环境之间是相互促进、相互制约的辩证统一关系。推行战略成本管理，能够促使我国房地产企业多角度看问题，而不再是单纯的在降低成本上做文章，当前利益服从长远利益，改变以往的只顾眼前利益的短期行为，统筹兼顾，协调进展，从而更好地实现企业经营与进展的战略目标。3）推行战略成本管理，有利于提高企业的科学管理水平。现代成本管理强调的是企业全员管理、全过程管理、全环节管理与全方位管理，是经济与技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联
35、、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等。实施战略成本管理，有利于企业将成本管理活动提高到战略层次，这对提升企业成本科学管理水平具有重要的现实意义。4）推行战略成本管理，有利于更新成本管理的观念在我国传统成本管理中，成本管理的目的是降低成本。基于战略成本管理的视角，不难发现，成本降低是有条件与限度的。而战略成本管理，通过成本动因分析与价值链分析，成功地实现了由“成本降低”到“成本避免”的转变。因此，在我国房地产企业推行战略成本管理，有利于更新成本管理的观念，改变过去为降低成本而降低成本的做法，树立战略成本管理的观念，采取与企业整个的经营战略与竞争战略相匹配的成本战略，为企业持续降低成本、取得竞争
36、优势的总体目标而服务。4.2 我国战略成本管理研究与应用现状尽管我国战略成本管理理论的研究还处在引进与探索阶段，但随着全球经济一体化迅速到来，市场竞争日趋猛烈，而传统的成本管理显然不能满足企业长期稳固进展的战略经营需要。为此，我国的一些大型企业为习惯竞争环境的变化与战略管理的需要，借鉴西方的先进成本管理模式，进行了长期的探索，取得了长足的进步，同时涌现出一些先进典型。诸如万科的“品牌战略”“以市场为导向”的成本管理战略模式等等，代表着我国战略成本管理实践方面已经取得的进步。不难看出，战略成本管理在我国的理论研究，将会进一步丰富我国的成本管理理论，为改革传统的成本管理模式提供有益的启示，而万科房
37、地产企业的成功实践为战略成本管理在我国企业的应用制造了良好的空间，预示着战略成本管理在我国应用具有广阔的前景。因此，战略成本管理在我国的研究与应用，为我国在新世纪新阶段实施战略成本管理奠定了坚实的理论与实践基础。4.3 我国房地产企业在运用战略成本管理时应注意的问题战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式，西方发达国家应用战略成本管理，取得了良好的成效。但是，由于社会制度不一致，经济环境也不一致，我国房地产企业运用战略成本管理应注意下列问题。1 .树立战略成本管理观念如前所述，由于源于欧美发达国家的战略成本管理具有长期性、全局性、外向性与竞争性的特点。面对全球经济一体化趋势的到
38、来与市场竞争的加剧，我国企业要融入世界经济，参与国际竞争，务必树立战略成本管理观念，这是企业推行战略成本管理的重要前提。为此，建议做好下列几点：加强战略成本管理理论的研究理论是行动的指南，正确的成本管理理论将对企业的进展起到积极的推动作用。我国成本理论研究要冲破传统理论的束缚，勇于开拓新的研究领域与研究课题。同时，目前我国从事成本管理专门研究的人员要紧是高校的教授与研究人员,他们大部分没有直接参与企业管理的经验，对成本管理的研究基本上是从理论到理论，没有有效的地与企业成本管理的实践结合起来;而另一方面，成本管理的成功经验也没有上升到理论层面，以便指导我国的战略成本管理实践。因此，针对我国战略成
39、本管理存在的问题，进一步加强战略成本管理理论的研究，并与案例结合起来相互印证，以充分发挥战略成本理论对战略成本管理实践的指导作用。(2)树立正确的战略成本管理目标作为战略管理的一个决策支持系统，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，即不仅在于降低成本，更重要的是为了建立与保持企业的长期竞争优势。建议企业确立战略成本管理目标时，以企业的全局为对象，它把企业内部结构与外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，不仅要关注企业内部的价值链，更要重点关注竞争对手价值链与企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的实现。(3)树立正确的竞争观念竞争
40、是市场经济的灵魂与基本法则，是战略成本管理特点之一，而目前我国深化改革开放，完善社会主义市场经济体制，也务必遵循市场经济的基本法则。为此，万科集团在竞争上强调与竞争对手合作，取长补短，以实现优势互补，双方共同进展。(4)提高全员管理的成本意识与素养战略成本管理的成本内涵拓展到产品生命周期成本，不仅包含产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本，与消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，还包含资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等。实施战略成本管理，要实行全方位、全过程、全员的成本管理，人人关心成本。因此，企业应该在提高全员成本意识与成本管理人员的个人素养方面有所加强
41、。不仅要懂会计与财务管理，还要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论与方法，而且还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策与操纵，使用电子计算机进行信息处理等，以确保战略成本管理的顺利实施。(5)加强成本信息系统建设，为战略成本管理提供强大的信息技术支撑。由于战略成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析与处理，而传统成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此，建议企业加强成本信息系统建设，对传统成本管理信息系统，按成本项目与成本要素提供的现行的成本信的要求进行重新整理，以便与企业各项价值活动相匹配，同时要拓展信息来源渠道，提供战
42、略成本管理所需的上、下游渠道与企业及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化交互式的成本信息系统，这是成功实施战略成本管理的重要保证。2 .正确对待国外战略成本管理的经验战略成本管理是以市场驱动为标志、以重视环境习惯性为特征、以取得长期竞争优势为目标的成本管理模式。一经产生，便显示出强大的生命力，已被世界上许多国家的企业使用，成为企业繁荣成长的重要保证。目前，我国要进一步扩大对外开放，参与国际市场竞争，就务必学习国外先进的成本管理经验,争取在国际市场中获得竞争优势。否则，就不能在市场竞争中生存与进展。但是，由于社会制度不一致，经济环境也不一致，企业在运用国外战略成本管理的经验时应根据自身的实
43、际情况。首先，要有鉴别的汲取。对那些市场经济运行中带有共性与普遍性的东西，要充分汲取，为我所有;而关于那些不习惯或者糟粕的东西，要坚决摒弃。其次，要符合我国国情。由于我国推行的是有中国特色的社会主义市场经济，因此在借鉴时，建议结合我国实际情况加以改造，使之符合我国国情。最后，还要不断创新。要全面推进战略成本管理，建议企业要进一步改进内外部环境，在成本实践中不断创新。通过汲取国外先进的成本管理理念与技术，将国外先进的成本管理方法与管理思想与国内企业的实际情况相结合，走出一条符合企业自身利益的、管理科学化的、具有长期竞争优势的道路。3 .不断总结与完善我国的成本管理经验我国企业在长期实践中，积存了
44、许多行之有效的成本管理经验，为进展成本管理、丰富其内容做出了很大奉献。建议深入学习，认真总结，将实践经验上升到理论，加以总结完善。由于，成本管理改革并不意味着对传统成本管理的全盘否定，不考虑我国的国情，完全照搬照抄西方的成本管理制度。关于传统成本管理的评价，既不能持完全否定的态度，单纯认为传统成本管理是计划经济体制下的产物，完全不习惯社会主义市场经济的要求;也不能持完全确信的态度，认为传统的成本管理方法在实践中是行之有效的，我们应当辩证的看待我国成本管理的经验与存在的问题。4 .加强企业内部操纵机制内部操纵是战略成本管理实施的保证，企业要想成功的运用战略成本管理,提高并保持自身的竞争优势，就务
45、必进行严格的成本内部操纵。而成本操纵是成本管理的关键环节，只有做好成本的内部操纵，解决成本内部操纵中的难点，企业的战略成本管理才能得到顺利实施。因此，建议加强企业内部操纵，以保证战略成本管理的顺利的实施。5 .建立与完善有中国特色的战略成本管理模式作业成本管理侧重于生产过程中的各类作业，强调根据不一致的成本动因来分配间接制造成本，以使成本信息更为有关与精确，不失为一种极佳的事中操纵模式。而成本企划则注重在产品研发、设计之前就确定产品的目标成本，以达到持续改进的目的。因此，成本企划是一种事前操纵手段。在企业成本管理实践中，根据作业成本管理与成本企划有着相互融通、互补的特点，最好能把两者结合加以运
46、用。在进行研发、设计时，运用成本企划流程进行成本压缩,以达到事前制定的目标成本。在产品生产过程中，根据不一致的成本动因对不一致的作业分配相应的成本，可使间接制造成本得以合理、公平的分配，同时企业也能够区分出对顾客而言的增值作业与非增值作业，尽量减少非增值作业,去除对顾客而言多余的功能，提高顾客满意度，表达了作业成本管理中“资源一.作业一产品”的成本归集模式，提高了企业的成本管理水平。因此，作业成本管理与成本企划二者并不是绝对排斥的，在企业成本管理实践中，结合二者各自的优势与长处进行卓有成效的实践，必将有助于企业成本管理水平的提高。因此，作业成本管理与成本企划作为两种先进的成本管理模式，企业在应
47、用时,应注意汲取二者的优点，将其很好地结合起来。我们要充分利用作业成本管理与成本企划的优点，使成本管理面向市场，运用价值链分析，挖掘成本动因，使用价值工程改进成本工作，使成本管理得以全面创新，取长补短，并有选择地与责任成本、价值工程等先进的成本管理方法相融合，在成本管理的广度、深度、高度与力度上进行改革与创新，构建更科学、合理、有用的企业战略成本管理模式，使成本管理得以全面创新，使企业在日益猛烈的市场竞争中取得成本竞争优势，全面提高市场竞争能力。理论是需要根据实践的进展不断创新的。这无疑向我们昭示:企业能够借鉴外来先进成本管理模式，但务必注意结合自身实际制造性地应用，来不断提高自身市场竞争力。
48、现代成本管理并不是全盘西化，也不是对传统的成本代理方法一概否定。只要能够习惯我国生产进展与经济体制改革要求，有利于提高经济效益的管理方法，都应视为现代成本管理方法。改革开放近二十年来，成本管理改革取得了显著的成绩，但是与市场经济与现代企业制度的要求相比，还存在着一定的差距。同时，企业成本管理的进展也是很不平衡的，一些企业的成本管理仍然是薄弱环节。因此，这就要求我国企业在成本管理工作中，务必注意将成本管理与企业战略管理相结合、与企业文化相结合，在工作中秉持以人为本的管理思想，发挥员工的积极性与创新精神，在借鉴国外先进战略成本管理模式的基础上，结合自己的特点，建立有中国特色的、行之有效的战略成本管理模式。5战略成本管理在我国企业的应用分析-万科集团当前，战略成本管理方法已被我国大多数企业所使用，其思想在企业管理界已经颇具影响力，管理方法的应用使企业效益有明显改观。下面列举万科集团实例来说明战略成本管理方法在我国企业的应用情况。本部分首先简单介绍万科集团成本管理体制进展历程，随后重点介绍万科集团当前成本管理的特点,即以形成竞争成本优势为焦点的战略成本管理体制，分析万科集团如何应用三种不一致的战略分析工具形成企业的成本优势，最后总结其应用战略成本管理的成果及成功经验。5.1 万科集团价值链分析在战
