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1、绩效加薪的六种方法目前，许多企业的绩效工资制度都采用了绩效矩阵的形式,作为员工工资增长的数据在绩效矩阵增长的依据。在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等级;二是个人所处职位等级内薪资所处的位置或者员工当前薪资跟外部薪资水平的比较比率，即我们需要设计两类绩效加薪矩阵，来体现员工薪资所属等级在企业内部所处的位置（或者员工的实际工资与市场工资之间的比较比率）：1、基于内部薪资对比率的绩效加薪矩阵表；2、基于外部薪资比较比率的绩效加薪矩阵表。表一就是一个基于内部薪资对比率的绩效加薪矩阵表，表二则是一个基于外部薪资比较比率的绩效加薪矩阵表。表一与表二中，决定员工
2、工资增长幅度与频率的条件有两个：一个是员工的绩效等级，第二个是员工薪资所属等级中所处的位置情况，也就是薪资对比率情况（或者员工外部薪资比较比率情况）。1、当员工薪资对比率（员工外部薪资比较比率）相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大；2、当绩效等级相同情况时，员工薪资对比率（员工外部薪资比家比率）越低，则加薪幅度越大。示例:表一、基F内部薪资对比率的绩效加薪矩阵表工资增长幅度（%）员工薪资对比率76%51%75%26%51%1.20.80.90.91.11.11.20.8超过外部薪资水平的20%超过外部薪资水平的10%基本持平低于外部薪资水平的10%低于外部薪资水平的20%Z优秀）9%11%
3、13%15%18%绩效评价等纷B（良好）7%9%11%13%15%C（合格）5%7%9%11%13%D酸差）3%5%7%9%11%E般差）绩效加薪的不足虽然绩效工资制度在当前企业中应用较广泛，并且在激励员工方面有着极其重要的作用，但它的不足之处体现如下。(1)、绩效工资制的基础缺乏公平性；(2)、绩效工资过于强调个人的绩效，而现代企业更多强调的是团队合作；(3)、如果与员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。绩效加薪的六种方法1、基于绩效等级的绩效加薪2、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪3、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪4、基于绩效等级与
4、外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪5、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪6、基于一次性发放的绩效奖金1、基于绩效等级的绩效加薪这种绩效加薪方式具有操作简单、直接的特点，运用也较为普遍。加薪就是根据员工的绩效等级的高低来进行。绩效等级越高，则加薪幅度就越大。这种绩效加薪方式易于掌握，控制成本也很方便，员工也易于理解。但是，由于这种加薪方式没有考虑到员工的基本工资的高低，绩效等级相同的条件下，基本工资高的员工绝对加薪额度要比基本工资低的员工大，容易造成企业内部员工之间薪资差距过大，影响员工之间的合作。如图表-2所ZjXo绩效等级绩效加薪幅度图表-22、基于绩效等级与外
5、部相对薪酬水平的绩效加薪这种绩效加薪的方式是将员工目前的薪资水平与市场平均薪酬水平进行相比较，即用薪资对外比较比率来衡量员工当前薪资的水平，如果薪资对外比较比率1.2,我们称之为：超过市场平均薪资水平的20%;如果薪资对外比较比率位于L11.2之间，我们称之为：超过市场平均薪资水平的10%;如果薪资对外比较比率位于0.91.1之间，我们称之为：跟市场平均薪资水平持平;如果薪资对外比较比率位于0.80.9之间，我们称之为：低于市场平均薪资水平的10祝如果薪资对外比较比率08,我们称之为：低于市场平均薪资水平的20%。在这种情况下：如果员工高于市场平均薪资水平的20%,那么在绩效等级相同的条件下，
6、该员工的绩效加薪幅度就应该小;如果员工目前薪资水平跟市场平均薪资水平持平，该员工的绩效加薪就应该适中；如果员工低于市场平均薪资水平的10%,那么该员工的绩效加薪幅度就应该比较大。目前实践中，基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪方式较多运用于高新技术与科技型公司，这些公司为了留住人才，薪资通常需要跟外部市场水平比较。优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如图表-3所示。图表-33、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪这种绩效加薪方式是根据员工的薪资在组织内部的薪资体系内所处于的薪资对比率的相对位置，通常是用四分位来表示。薪资对比率=（目前薪资一薪级下限）（薪级上限一薪
7、级下限）X100%,薪资对比率25%的为一分位，薪资对比率在26%50%范围内的为二分位，薪资对比率在575%范围的为三分位，薪资对比率76%的为四分位。这种绩效加薪方式的特点是：假如员工薪资在所处的薪资等级中的薪资对比率已经比较高，已经大于76%,则在绩效等级相同的条件下，那么他的加薪幅度就会较小;相反，假如员工薪资在所处的薪资等级中的薪资对比率小于25%,位于一分位，那么他的加薪幅度则会相对比较大一些。这样做可以有利于控制薪酬成本和维持薪资结构的完整性，避免组织内部员工之间的基本薪资差距过大，影响团队精神和员工合作。优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如图表-4所示。
8、图表-44、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪这种绩效加薪方式不但考虑了绩效等级与外部相对薪酬水平，同时还考虑了加薪的时间间隔。特点有三：一，原则上，表现优秀的员工理所当然的要获得更多的加薪机会，也许绩效优秀的员工6个月就可以获得加薪机会，而为那些绩效表现不好的员工要延长到15个月甚至18个月才加薪;二，对于薪资已经处于四分位的员工来说，在绩效等级相同的条件下，需要延长他们的加薪时间;三，当企业遇到经营业绩下降的时候，可以考虑延长加薪的时间间隔。但是，这种引入时间变量的绩效加薪方式会增加人力资源部门和直线经理的工作量，需要人力资源部门和直线经理投入更多的时间来跟员工沟通，
9、带来额外的负担，操作难度较大。优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如图表-6所示。优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。图表-55、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪这种绩效加薪方式不但考虑了绩效等级与内部相对薪酬水平，同时还考虑了加薪的时间间隔。特点有三：一，原则上，表现优秀的员工理所当然的要获得更多的加薪机会，也许绩效优秀的员工6个月就可以获得加薪机会，而为那些绩效表现不好的员工要延长到15个月甚至18个月才加薪;二，对于薪资已经处于四分位的员工来说，在绩效等级相同的条件下，需要延长他们的加薪时间;三，当企业遇到经营业绩下降的
10、时候，可以考虑延长加薪的时间间隔。但是，这种引入时间变量的绩效加薪方式会增加人力资源部门和直线经理的工作量，需要人力资源部门和直线经理投入更多的时间来跟员工沟通，带来额外的负担，操作难度较大。优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如图表-6所示。图表-66、基于一次性发放的绩效奖金一次性绩效奖金也属于绩效加薪的范畴，是一种一次性支付的绩效加薪。对企业来说，一次性绩效奖金具有两个方面的优势：第一，一次性绩效奖金可以维持绩效和薪酬挂钩的情况下减少因基本薪资的累积性增加所引起的固定成本的增加;第二，可以保隙企业内薪资对比率处于四分位的那部分员工的薪酬不断上涨，从而避免突破薪酬结构
11、范围的问题，还同时保护了高薪资员工的工作积极性。对员工来说，一次性绩效奖金相对于绩效加薪的优势要少很多，从长期过程来看，员工实际得到的奖金数额肯定要比绩效加薪的情况下要少得多。如果企业长期采取一次性绩效绩效考核与人力资源管理内容提要：通过对早期、当前企业人力资源管理状况的了解以及传统人事管理与现代人力资源管理的比较，明确绩效考核与人力资源管理之间具有密不可分的关系。在此基础上阐明(1)对绩效考核的正确认识(不同于传统意义上的绩效考核，可理解为绩效管理)，(2)人力资源管理的五大环节(3)绩效考核在这一系列环节中的具体运用情况。随后分析研究企业在绩效考核运用过程中理论与实践的差距，以案例形式说明
12、。提出现实中实施绩效管理容易出现的八大问题，并针对其提出相应的正确观点和意见。最后，提出我的核心观点：如何正确的实施绩效考核，充分发挥人力资源管理的功能。这一工作主要从横向纵向两个方面论述，纵向上分析绩效考核的过程性；横向上分析绩效考核时所依据的考核因素。一、当前人力资源管理在企事业单位中的应用环境随着科技时代的到来，人的因素越来越成为企事业单位实现自己战略目标的决定性因素。不论是企业、事业单位、政府组织还是社会团体，其基本构成一一人，都将决定着他们的兴衰成败。在激烈的市场竞争中，各种组织所面临的环境正迅速发生着变化，他们所从事的不再仅仅是生产、品质管理，还要搞好研发、销售、成本控制、运营管理
13、、财务监管等各个方面的工作。为了实现组织一系列的预期目标，如何激发组织各个层次的管理人员和所有员工的积极性和创造性便成为当前组织的重要工作。于是便形成了人力资源管理产生的必要性。为了更好的发挥，发掘组织中人的作用，便形成了全新意义的人力资源管理。随着时代的发展，人们对人力资源管理的认识也日益全面、深化。在过去一个较长的时期中，人们对人力资源管理显得比较陌生，耳濡目染的是盛行的人事管理。这种认识与传统的计划经济管理体制有着密切联系，经济大环境往往制约着人们的管理思维和认识。随着改革开放的深化和市场经济的发展，市场竞争成为企业生活的重要议题。在各种资源，信息获取方式日趋对等的情况下，企事业的成功与
14、员工队伍之间的关系就逐渐得到人们的关注。人力资源管理问题便显得日益重要了。现代的人力资源管理是从传统的从事管理演变和发展起来的。与人事管理相比，人力资源管理更强调将员工作为一种具有潜能的资源，强调对组织员工的激励和发展。同时人力资源管理并非将对人员的管理作为企业管理中的一个单一、孤立的职能，而是重视有效的人力资源管理对整个组织运营活动的支持和配合作用。另外我们还应认识到，人力资源管理也非对人事管理的全面否定，它还具备着人事管理中的人事关系、劳资以及档案管理职能，这些职能中被融入了新的血液。人力资源管理集中到一点，就是如何为组织选拔、造就高素质人才，并运用好这些人才。为组织选拔造就高素质人才，运
15、用好人才，是人力资源管理的核心目的，在实践与理论的不断丰富过程中，人力资源管理也具备了完善而系统的功能，诸如，人员招聘，人员选拔，员工培训，绩效考核，薪酬管理，员工职业生涯规划等。绩效考核在这一体系中有着举足轻重的作用，考核过程和结果既可以达到激历员工，促进其发展，为人员招聘、人员选拔、员工培训、薪酬管理提供依据的目的，更可以发现员工、团体、组织在工作、运营、管理中的问题，并提出改革方案，改进工作。为决策层制定战略目标提供依据，从而促进整个组织协调、有序的发展。因此，有必要对绩效考核进行全面、深入的研究。二、绩效管理在人力资源管理中的的运用我们首先要对绩效考核有全面、准确的认识。以往所说的绩效
16、考核，是传统意义上的一种表述，是一个工作环节。随着认识的深入，它逐渐被理解为一个过程一一绩效管理。绩效管理中包含着全新意义的绩效考核。绩效管理是对员工、团体在一个既定时期内对组织的贡献作出评价，并促进其改进业绩的过程。传统的绩效考核与绩效管理的不同主要体现在以下两个方面：1、绩效考核是绩效管理的一个阶段，一个重要组成部分。而绩效管理则以过程的形式体现，包括前期准备，认同管理，绩效考核，人员培训以及强化措施等阶段。在整个过程中还包括不间断的沟通工作。这些说明绩效管理有很强的过程性。2、传统意义上的绩效考核被理解为一种检查工作的手段，并体现为薪资的奖罚，给员工、团队带来的是无形的压力。绩效管理的作
17、用则包括前面所述的两个方面：通过与考核结果相联系的激励机制，激发员工的积极性，提高员工、团队的积极性；通过实施绩效管理发现工作中存在的问题并提出解决方案。同被考核人一起，改进工作。给员工带来的是无限动力。绩效管理的作用从纵向上说体现于人力资源流程的各个方面。概括说来，人力资源管理包括选人，用人，育人，留人和退人五个环节。传统观点重视前四个环节的研究与实务，对人员的退出缺乏关注。搞好这一环节对提高企业人力资源的质量同样具有重要作用。选人是人力资源管理的首要环节，具体通过人力资源规划，招聘及选拔来实现其功能；用人涉及企业企业能否达到人尽其才，才尽其用，真正发掘人才潜能的目的，是人力资源管理的重要环
18、节。主要通过绩效评估，人员晋升和调配等措施来实现；随着知识经济的到来，企业能否掌握先进技术，生产出顾客满意的产品，成为企业在竞争中成败的关键因素。现实对员工知识技能的更新随之提出了更高的要求。育人便富有重要意义。育人主要通过员工的培训和发展来实现；企业要选拔，造就高素质人才，同样也要留住这些人才。这是企业发展壮大，决胜市场竞争的宝贵财富。留人主要通过培训待遇，报酬管理。人员激励，安全和保健，员工关系等方式来实现。人员的过度积聚会降低企业的活力和创造性。因此企业应该建立完善的退人机制，通过合理分析调查，留住精华，转移不适应发展的人员。选人，用人，育人，留人，退人是一个系统协调的过程，要使其合理有
19、效，真正实现人力资源管理的功能，各个环节的工作便需要有所依据。依据便来自于以工作分析为基础的绩效管理中的绩效考核。绩效考核是绩效管理的核心，同样也是人力资源管理的重要组成部分。人力资源规划、人员的招聘、选拔、晋升、调配、培训、再培训、薪酬管理、人员激励等，都需要根据绩效考核的结果来分析员工素质状况以及工作中存在的问题进而通过绩效管理的过程控制来有针对性的改进各项工作，提高工作效率。三、理论与现实中的差距企业认识到绩效考核在人力资源管理中的重要作用，并积极将绩效考核应用于现实人力资源管理中，力求达到完美效果。但事与愿违，操作效果很难达到预期目标，甚至受到抵触，影响到公司的正常运行。以下便是某一企
20、业在实施过程中的困境，从中我们可以找出问题的部分答案：韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构。其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学等领域。该公司在中国大陆投资兴建了几十家分公司，由于各公司运营时间不长，因此内部管理制度还不完善，在绩效考核中采用和实施相对比较简单的强制分布评价方法对员工进行绩效考核。各分公司员工每月进行一次考核，考核结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。具体方法是在绩效考核中将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，A其中代表最高水平，E代表最低水平。按公司方面规定，每次考核中要保证员工总体的4%5%
21、得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%5%的员工得到D或E的评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工业绩考核的依据是工作态度占30%,业绩占40%-50%,其他方面占20%-30%o但是，员工们认为绩效考核中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价的主管人员的人际关系的影响，结果是评价结果与员工工作业绩之间的联系不够紧密。同时，员工认为绩效考核的标准不太明确。因此对他们来说，业绩考核虽然具有一定的激励作用，但是不太强烈，部分员工还产生了抵触情绪。可以看出，这家公司在绩效考核的许多环节都存在着问题，这些问题在中国诸多企业的绩效考核过程中都有所表现，很难达到激励员工，发现问题，改进工作的目的。
22、发现问题才能有针对性的解决问题。概括说来当前企业绩效考核中主要存在以下问题：1、战略目标未被分解到员工个人，员工行为与企业战略目标相脱节，甚至相悖。战略目标是绩效考核的重要依据，它与员工行为脱节便难以使员工富有责任感，无法有效牵引员工行为。2、绩效管理与人力资源管理中的其他业务版块没有实现联动。绩效管理与员工招聘、选拔、培训、薪酬管理等各项工作相互借重，他们在一定程度上体现为一种动态过程性，绩效管理脱离这一过程来实施便失去了存在的意义，最终难以达到预期效果。3、绩效管理的核心目标不明确。绩效管理应该以激励员工，提升员工和组织的业绩为目标，而非单纯的检查监督。4、绩效管理仅被认为是人力资源部的工
23、作。绩效考核涉及前期准备，实施，反馈，改进等事物，需要做好信息搜集整理，沟通，互动等大量工作，人力资源部门单独从事这些工作很难达到工作的完美；同时各个部门作为考核对象，缺乏他们的参与绩效考核将会脱离其最终目标。5、无法实现组织绩效、团队绩效、员工个人绩效的联动。组织绩效、团队绩效、员工个人绩效之间是整体与局部，层层细化的关系，将员工绩效与组织、团队绩效挂钩，兼顾三者的绩效考核体系才会更有激励性和吸引力。6、绩效考核无重点，体现不出对关键业绩的关注和员工行为的引导。考核所依据的关键业绩不要过分细化，否则会受考核部门管理成本的制约，也会使被考核人感到处处受制，无法正常开展工作。7、不能协调长期绩效
24、与短期绩效之间的关系，只注重公司短期利益，从而影响到公司的整体安全。完善的绩效考核体系应兼顾长短期利益。8、一套指标无法体现出对所有员工的牵引。绩效管理中应该了解员工的不足，并针对其提出更完善的考核办法。员工在不同的成长阶段所表现出的特点也会不同，这也应该是考核的一个重要角度。因此在考核中我们既要重视对人与人之间的比较也不能忽视员工各个发展阶段工作绩效及其素质方面的比较。以上八点是现代绩效管理中存在的主要问题，我们应该认识到这些问题，并在工作中避免这些问题，形成完善、科学、合理的绩效考核体系。四、如何正确实施绩效管理，充分发挥人力资源功能我们已经认识了绩效考核与人力资源管理的关系，能否合理实施
25、绩效考核关系到人力资源管理的功能能否充分发挥。因此我们要建立公正、合理、科学的绩效管理体系。建立这一体系主要可以从横向、纵向两个方面来研究。从纵向上说，我们首先要认识到绩效管理是一个动态过程。1、做好前期准备工作。（1）进行岗位分析和工作评价（2）提炼关键业务指标，作为考核依据（3）基于关键业务指标，制定相应的考核办法（4）对考核办法进行分析评价，分析其现实可行性和有效性。2、认同管理。考核办法的制定必须做好沟通工作，考核标准要得到被考核人的认同，因此要与相关各方以平等身份充分协商达成一致后方可实施。3、绩效考核。也是考核办法的实施阶段，是一个过程。在此过程中仍需做好沟通工作。（1）沟通考核中
26、发现的问题；（2）对存在的问题进行原因分析；（3）针对问题制定解决对策；（4）将对策应用于实践，进一步改进工作。4、人员培训。在考核中会发现诸多问题是由于员工暂时无法胜任工作所致，因此需要对员工进行有针对性的培训教育，提高其能力，使其胜任工作。这也是绩效管理的重要功能。5、强化控制。在绩效管理实施过程中要做控制工作，强化控制。在这一过程中要注意以下问题：（1）做好沟通工作，坚持双方协商的原则。（2）在考核中应坚持公正、公平、客观、准确、全面的原则。（3）监督检查应该以改进业务为主要目的。（4）绩效考核的结果应该应用到激励体系中去，通过加薪、晋升、调岗，授予股权等方式加以落实。（5）被考核人实行
27、自主管理，考核部门主要是辅助其改进工作的角色，双方地位平等。（6）员工应了解考核，应让其参与绩效管理。从而体现出过程的公平性，即透明、公开。这种公平性往往比结果的公平更容易得到员工认可。从横向上说，重点是合理确定考核所依据的要素。设计有效的绩效管理模式。设计和选择绩效管理模式的关键涉及两个要素：业务和管理。业务的分布由离散到聚焦;管理的分布由规范到随意.在管理规范,业务聚焦的情况下，考核目标明确，易根据业务和管理制定详尽明确的的考核体系。主要是基于战略的关键业务指标进行考核；在管理规范业务离散的情况下，业务的执行状况可以在规范管理下得到控制，主要是基于计划进行考核；在管理随意业务离散的情况下，
28、关键业务指标、计划都对工作难以预见和控制，但我们可以将考核集中于具体的工作任务，衡量完成某项工作任务的行动措施，结果呈现，完成状况，完成日期，落后原因以及解决措施；在业务聚焦管理随意的情况下，工作任务明确，可以基于目标进行考核。在横向分析时也应充分考虑一些问题：1业务的离散程度主要表现为静态业务，中间业务和动态业务。静态业务主要针对生产性人员和辅助性人员而言。对生产性人员考核时要基于其规程和效能，对辅助性人员考核时应基于其工作的质量和时效；中间业务主要针对管理人员而言。对管理人员进行考核主要是基于其工作的准确性和对其他工作的支持度；动态业务主要针对以营销人员为代表的人员而言。对营销人员进行考核主要是基于其工作的速度和竞争度。五、总结通过上述分析，我们可以明确，绩效考核是绩效管理的核心，绩效管理是人力资源管理的核心，人力资源管理又是管理工作的核心。或者说组织中的所有经理人员的工作都涉及到绩效考核的部分。因此在工作中我们应该正确认识各方面的关系，充分发挥人力资源管理的作用。
