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1、以KPI为基石的绩效管理,导 言,任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步。,绩效文化,绩效改进体系,绩效考核体系,潜能评价体系,绩效管理循环体系,职业化行为评价体系,以绩效为核心的价值评价系统,一、绩效管理与绩效考核,人力资源理念的演变过程,关注于事的管理并不特别关注绩效更多的行政性职能职能部门、办事部门总经理的人事帮手,关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)开始具备了技术含量标准的作业流程与发展眼光但缺乏衡量标准管理部门、权力部门总经理的授权部门,
2、关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并重开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量高 动机与素质的管理具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求经营部门,倾向于基础工作,倾向于更大价值,与企业绩效的相关性,人事管理,人力资源管理,人力资源经营与开发,特 征,过 程,如何才能让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩,选择适合（有潜力）的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态度评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望帮助员工改进绩效好的表现要奖励,目标,结果,绩效考核,策略（方法）,计划,执 行,面谈改善,培训,（导向）,过
3、程控制,绩 效 管 理,集团战略,部门策略分解与SWOT分析,集团目标确定,集 团 策 略目 标 分 解,部门目标确定,二级KPI确定,行为指标,部门目标分解,个人目标确定,绩效评价与反馈,个人绩效循环,绩效管理基本框架,个人考核指标确定,绩效辅导过程,实 施 行 动 计 划 之 要 素,根 据 各 单 位 的 实 际 情 况，将 计 划 目 标 层 层 分 解，落 实 到 个 人 每 个 员 工 都 有 确 实 的 指 标、行 动 计 划 去 完 成,各 单 位 负 责 人 负 责 对 属 下 员 工 制 定 指 标 计 划 之 监 控 如 有 发 现 员 工 指 标 远 低 於 计 划 目
4、 标，负 责 人 必 须 针 对 问 题，了 解 情 况 并 及 时 解 决 问 题(如 每 日 跟 进 式 辅 导),定 时 对 工 作 进 展、计 划 实 施 情 况 进 行 检 讨，讨 论 实 施 中 普 遍 存 在 之 问 题 针 对 问 题，提 出 可 能 解 决 问 题 的 方 法，及 修 订 计 划 总 结 计 划 实 施 过 程 中 之 经 验,将 计 划 落 实 到 个 人,随 时 监 控,检 讨 进 展 情 况、修 订 计 划,反 馈 总 结 经 验,一 个 将 计 划 目 标 落 实 到 个 人，而 且 随 时 监 控 检 讨 的 实 施 过 程 是 实 现 计 划 目
5、标 必 不 可 缺 的 因 素。,检 讨,记 录,计 划,决 策,分 析,KPI 指 标,绩效管理与活 动 管 理 工 具 的 引 入,改 善 KPI 指 标 的 目 标 设 定 任 务 分 解 并 制 定 各 步 骤 的 实 施 时 间 表 改 善 KPI 指 标 目 标 设 定 表 工 作 计 划 表 时 间 分 配 表,实 施 过 程 记 录 工 作 周 志 时 间 分 配 记 录 表,实 施 后 果 及 其 分 析 目 杯 达 成 差 距 表 统 计 分 析 表 活 动 检 查 表,活 动 管 理 工 具 的 引 入,检 讨,记 录,计 划,决 策,分 析,KPI 指 标,活 动 管
6、理,KPI 指 标 分 析、决 策 过 程,任 务 完 成,任 务 未 完 成,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理定义,通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。,绩效管理的意义,绩效管理的目的在于培育与激励，其不仅在于考核部属，而是透过一种系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由评估与回馈来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也期望经此方式，把企业经营的更好。,绩效评估定义
7、,用系统的原理、方法，测量、评定员工在职务上的工作行为和工作表现，其结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。,绩效的定义,所谓“绩效”是指在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。员工绩效员工的绩效 部门绩效经理人员的绩效 公司绩效决策层的绩效,绩效管理的功能,1、论功行赏奖惩与高薪依据2、绩效改善工作成果检讨与辅导改善3、意见沟通提供互相沟通、回馈与 建议的机会4、前程规划员工潜能与发展评估5、人力发展派职升迁与培训需求6、激励士气创造提升士气的机会,绩效管理与PDCA管理循环,PLAN：目标计划与方法计划DO
8、：教育训练与作业实施CHECK：过程检核与结果检核ACTION：改善与行为,绩效管理与传统考核之比较,比较项目 传统考核 绩效管理目的 奖惩 绩效改善重点 过去表现 将来表现考量点 整体结果 细节过程结果 选拔干才 培育干才对象 以人为主 以事为主主管角色 审判长 教练行为差异 控制监督 咨询协助执行方式 回忆与记录 立即回馈部属反应 被动抵制 主动合作,高层管理者在绩效管理的主要责任：,明确使命追求；确定企业战略规划；组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准；组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；组织制定企业一级的KPI体系；,定期重点关注企业一级KPI变动状况，发现问题
9、及时组织评估；定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重；部门签订业绩合同和目标责任书；组织开展中高层管理人员的中期述职。,制定年度经营方针、目标制定企业年度计划主持企业年度计划会议主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动,明确使命追求设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实,经营全年目标与计划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,绩效考核,依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持,主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩、明确结果比例关系审批考核制度与
10、下属企业或部门签订业绩合同,明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与奖金、福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系,战略规划,高层管理者在绩效管理中的责任,中层管理者在绩效管理中的责任,依据企业发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；根据审核通过二级KPI与企业签订业绩合同和目标责任书；,中层管理者在绩效管理中的责任,部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；参加企业中层中期述职；组织部门绩效考核；与下属沟通确定绩效改进目标与计划。,不同职能部门在绩效管理中的责
11、任定位,战略规划,经营管理目标与计划,考核结果用于分配和激励,绩效监控,绩效考核,人力资源部门分管,企业战略发展部门分管,企业管理及财务部门分管,二、关键业绩指标（KPI）管理体系,建立,以关键业绩指标为,基石,之绩效管理系统,1、KPI 定义及作用,KPI的定义,企业关键业绩指标（KPI-Key performance Indicaiton)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门
12、人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做目标、绩效管理的关键。,关键业绩指标之作用与流程,关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理机制以 不断有机地推动企业迎接新的挑战。关键业绩指标之作用 1、对岗位职责的考核 2、对预定目标的考核 3、对工作的导向作用 4、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。5、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励激发各同业之潜能，使整个团体
13、不断有机地进步。,关键业绩指标两个支柱是相辅相成的，目标管理机制中之目标设定、计划实施、指标分析及行动计划制定都需要公平、透明的考核，激励制度来做轴心，使之能不停地顺利运转,引进以关键业绩指标为基石之管控方法流程,通过对目标实现情况和差距根源之分析，设定下一阶段富有挑战性且现实之目标（KPI）,设定目标,考核奖励制度,实施行动计划,分析指标制定行动改善计划,依照计划采取行动，不断对行动的实施进行监控，必要时修订计划,建立公平、透明之考核制度、每月对各机构业绩指标进行评分、排名根据评分累计结果，定期对各部门进行公平考核,定期对关键业绩指标结果进行监控、分析比较关键业绩指标变化趋势，分析找出产生指
14、标变化之根据通过对指标变化分析，对症下药制定确定可行、有效之行动计划,绩效管理的基础,公司战略目标,员工关键绩效指标,战略目标体系制定方法：树型分析,树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要达到企业的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2004年我们应该达到什么目标？,2005 年我们应该达到什么目标？,2006年我们应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,营销总部的目标是什么？,质管部的目标是什么？,生产部的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我
15、们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。,制定目标管理体系,公司目标,各部门目标,经营运作单位目标（职能部门下各单位）,目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法,信息反馈,目标修正,个人目标,绩效管理,方针目标展开,董事会,总经理,经理,员工,员工,员工,经理,经理,执行,目标,2、KPI体系的建立方法,KPI体系建立方法一：职责分析法,职责,顾客需求,指标库,KPI,岗位职责分析表,招聘岗位职责分析表,例,出纳岗位职责分析表,采购部职责分析表,KPI体系建立方法二：平衡
16、记分卡法,客户实现才能保证财务成功,财务为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么样的标准,客户为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标,内部为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标,学习与成长为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现,战略目标体系,保证客户实现能力的提高,保证内部管理的提高,内部提高才能保证财务成功,依据平衡记分卡建立KPI体系示例,提高资产总额、降低资产负债率,完善适用的产品体系对客户的价值体现按时交付使用,品牌管理,品牌知名度品
17、牌美誉度,市场研究,提高项目决策准确率,质量管理,增加工程优质率,销售管理,客户落单率,成本管理,降低项目总成本,项目过程控制,房地产事业部财务中心,对房地产事业部对外接项目,内部结算体系,财务中心,预、决算体系,房地产事业部财务中心,提高效率及准确率,员工素质的提高,完善的内部管理体系,企业文化建设,完善的项目支持,财务,客户,内部,学习和提高,*公司KPI体系,缩短资金使用周期,降低风险,增加销售收入,提高利润率,降低资产负债率,成本管理,降低项目总成本,项目过程控制,房地产事业部财务中心,内部结算体系,财务中心,预、决算体系,房地产事业部财务中心,提高效率及准确率,员工素质的提高,完善的
18、内部管理体系,企业文化建设,财务,客户,内部,学习和提高,财务中心在公司KPI体系中的位置,缩短资金使用周期,提高利润率,了 解 整 个 业 务 之 运 作，建 立 业 务 价 值 创 造 树 根 据 价 值 创 造 树，找 出 影 响 业 务 发 展 的 各 种 驱 动 因 素 建 立 价 值 创 造 树 及 相 配 之 业 务 发 展 驱 动 因 素,结 合 企 业 之 组 织 架 构 和 价 值 创 造 树 相 配 之 驱 动 因 素，初 步 定 义 各 级 相 关 之 关 键 业 绩 指 标 按 组 织 架 构 而 定 的 关 键 业 绩 指 标,明 确 每 一 个 关 键 业 绩 指
19、 标 之 定 义 与 各 级 反 复 讨 论 关 键 业 绩 指 标，不 断 修 订 指 标 定 义 具 体 各 级 相 关 之 关 键 业 绩 指 标 及 其 定 义,找 出 影 响 业 务 的 驱 动 因 素,将 驱 动 因 素 按 组 织 结 构 之 层 次 进 行 安 排,明 确 定 义 关 键 业 绩 指 标,反 馈,根 据 业 务 的 价 值 创 造 树，找 出 影 响 价 值 之 驱 动 因 素，然 后 与 组 织 结 构、工 作 说 明 书 实 际 情 况 相 结 合，定 义 出 一 套 合 适 的 关 键 业 绩 指 标。,KPI体系建立方法三：价值创造树法,选择关键业绩指标
20、(KPI)的步骤,第一步：确定业务的价值树,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指标项目,个人关键业绩指标,占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,行业产品营销主管,商用/家用产品营销主管,产品经理,市场营销总监,.,.,总资产贡献率,销售营业利润,总资产周转率,成本费用利润率,净资产收益率,资产负债率,息税前利润,销售完成,存货周转,销售成本,原料成本,人工成本,周转资产,固定资产,G集团A公司业务价值树示例,财务策略目标,战略目标获得更多的发展机会和人才,内部运营策略目标,客户策略目
21、标,财务学习与成长策略目标,收入的增长与收入结构的改善,完善产品质量、促进更新换代,取得客户对公司和产品的认可,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,G集团A公司的策略目标分解示例,员工士气,员工技能,员工建议,过程管理,更低返工率,更短的运转周期,按时交货,顾客满意,营业开支,应收账款,资产汇报率,财务,顾客,内部运营,学习与成长,将绩效指标组织成一个因果链,前 行,后 置,学习与成长策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,内部运营策略目标完善产品质量，促进产品更新换代,客户策略目标取得客户对公司和产品的认可,财务策略目标收入的增长与收入结构的改善,员工流失率、员工满意度、新技术受益率
22、,新产品销售比率、研发销售比率,新客户销售额增长率、省外市场销售比率,实现销售额、利润、投资回报率、成本利润率、净资产保值增值率,员工管理指标,内部业务指标,顾 客指 标,财 务指 标,G集团A公司一级KPI示例,先 行,滞 后,企业财务目标,企业策略目标分解,企业客户目标,企业内部运营目标,企业员工管理目标,部门财务目标,部门策略目标分解,部门客户目标,部门内部运营目标,部门员工管理目标,企业战略目标,年度经营重点,公司一级KPI,部门二级KPI,部门策略分解,方法四：成功关键分析法选择KPI,1、用鱼骨图分析,客户服务,市场领先,组织建设,利润增长,优秀的分公司,某旅游公司分公司成功关键分
23、析,2、KPI要素分解,市场领先,客户服务,利润增长,组织建设,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,客户满意,客户资源管理,应收账款,费用控制,纯利润,人 员,纪 律,文 化,3、选择KPI,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,当期接待团次,当期接待人次,当期营业收入,新业务营业收入增长,新客户数量,市场宣传的有效性,4、汇总成分公司一级KPI表,接上表,5、二级KPI的建立,任务完成,成本控制,组织建设,客户服务,优秀的职能部门,计划调度部门成功关键分析,计划调度部门KPI要素解析示例,任务完成,客户服务,高质量速递,减少客户投诉,避免调配错误,指标1,指标2,指标3,三、具体岗位
24、绩效指标与考核标准的确定,关 键 业 绩 指 标 的 建 立,了 解 业 务，将 业 务 按 价 值 创 造 树(value creation tree)层 层 分 析，找 出 价 值 之 驱 动 因 素 根 据 驱 动 因 素，初 步 定 义 关 键 业 绩 指 标 与 各 单位 讨 论 关 键 业 绩 指 标 之 可 行 性，根 据 讨 论 结 果 检 讨 指 标,定 义 关 键 业 绩 指 标,筹 备 关 键 业 绩 指 标 之 制 作,制 作 关 键 业 绩 指 标,引 进 以 关 键 业 绩 指 标 为 基 石 之 绩 效 管 理 系 统,与 信 息、财 务人 员 沟 通，将 制 作
25、 关 键 业 绩 指 标 之 要 求、定 义 具 体 落 实，以 便 准 确 统 计 制 定 整 个 关 键 业 绩 指 标 制 作 流 程、及 统 计 人员 的 职 责 确 保 关 键 业 绩 指 标 数 据 之 准 确 性、可 靠 性,设 计 各 相 关 关 键 业 绩 指 标 之 报 表 格 式,引 进 以 关 键 业 绩 指 标 为 导 向 之 管 理 概 念 在 各 级 召 开 以 关 键 业 绩 指 标 为 导 向 之 管 理 筹 备 会 议 对 相关人员实 行 单 独 辅 导，为 关 键 业 绩 指 标 管 理 会 作 准 备,管 理 意 识、方 法 之 提 高,-月目标管理展开
26、表,单位：保险公司营业处,例,客户经理季考评表,部门:姓名:,上级复核:被考评人确定:主管考评:,例,战略目标和经营重点,部门职责,企业KPI,企业领导人绩效指标,部门KPI,部门负责人绩效指标,一级KPI体系,二级KPI体系,策略目标分解（平衡计分卡）,中高层管理者的绩效目标,基层员工绩效指标来源,？,对部门的贡献,职位绩效指标,对流程的贡献,业务执行流程,业务管理流程,战略目标和经营重点,企业一级KPI,部门二级KPI,个人KPI,个人行为指标,职业化行为要求,行为标准,任职资格,岗位职责,部门职责,个人绩效指标,基层员工绩效指标的内容,成 本 降 低,生产成本,营销成本,人力成本,采购成
27、本,配方成本,生产经理,营销经理,人力资源部经理,采购经理,技术经理,采购费用,材料成本,.,部门职责,部门任务,职位职责,部门KPI,个人工作任务,工作态度,考核指标,分解,操作类员工考核指标构成图,所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成：工作质量工作数量工作耗费（成本）工作态度,操作类员工的绩效指标构成,转化,（一）加 减 分 法（二）规定范围法,定量指标考核标准设定示例,例,定量指标标准设定示例,月份（季度、年度）关键业绩指标考核表,单位,姓名,日期,例,绩效考核执行机构及人员考评委员会,为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会,考评委员会,组
28、成：考评委员会由总经理、副总、总经理助理及重要业务部门经理及管理骨干组成（79人）,职责：审批人事部对员工的考核和奖惩建议审批人事部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督,绩效考核执行机构及人员 人力资源部,人力资源部在考核方面应建议流程和内容统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平、必须设立相应的考评委员会。1、审批考核流程、内容、指标 及审查考核结果 2、审批薪金、奖金、职位改动 3、决定考评委员会成员 协助考评委员会 进行考核工作建议考核流程及内容辅导经理进行 绩效管理工作统筹考核工作,总经理,人力资源部,考评委员会,
29、经理,分解考核指标到个人对主办/员工进行考核建议员工薪金，奖金 及职位改动对被考核人考核及反 馈工作表现对员工表现作汇报,主办/员工,绩效考核体系主要考核内容,工 作 绩 效 综合素质 满意度,为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来评估。,用 途 反映实际工作表现直接与奖金、职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考辅助性资讯 升/降职时做参 考,资 料 来 源/评 分 人 人事部 相关部门分管副总经理 领 导 同 事 部 属 其他部门,性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标,用综合评估
30、，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面每年评估一次、由直接领导、同事打分,中层管理干部,普 通 员 工,评估项目,通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性,管理干部绩效考核的主要内容,管理干部考核的主要内容,综合素质A,满意度B,业绩测评C（KPI）,（权重60%）,（权重30%）,（权重10%）,关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）,管理能力,个人品德,上级打分权重占50%,同级打分权重占10%,直接下级打分权重占40%,（采用360度测评）,综合素质指标体系,综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理
31、能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。,干部综合素质测评表,注：你是被考核人的级（请写上、平、下）,例,职能部门具有对内服务的特点，因此满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年未考核时，由人力资源部负责将
32、调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部分内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人事部，人力资源再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。,满意度指标体系,公司办公室调查表,总分：,财务部满意度调查表,总分：,绩效考核的时间周期,业绩测评C（KPI）,综合素质A,满意度B,（周/月/季/半年/年）,（半年/年）,（半年/年）,管理干部考核的主要内容,四、业绩合同和业绩合约,业绩合同示例,职位描述（关键职责）：,例,绩效合同,受约人部门/岗位：签名：发约人（1）职位：签名：发约人（2）职位：签名：合同期限：签约日期：,绩效合约示例,例,总裁审批确定考核方案,绩效考核体系建立方案,绩效评估指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。,每年一月,前定案,考评委员会牵头，集合公司领导、人力资源部 相关人员（必要 时还可包括普通员工）共同讨论、决定，提出考核方案,人力资源部 汇总各种意见，结合自己的观点提出修改建议，并形成书面报告，连同各种意见书报考评委员会。,公司所有考核者制订考核办法，报人力资 源部,
