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1、21世纪的人力资源管理 获取竞争优势的途径,李燕萍 博士教授 博士生导师武汉大学经济与管理学院副院长,2023/6/14,Copyright By LiYanping,2,在市场经济条件下现代企业的核心竞争力,雄厚的资本？先进的技术？严密的组织结构和科学的管理体制！一流的人才？发展人才的有效机制！,企业核心竞争力的特点：偷不走、买不来、拆不开、,2023/6/14,Copyright By LiYanping,4,在现代企业制度下，人力资源已经成为衡量企业优劣的重要指标。,美国管理大师彼得 杜拉克：过去衡量企业好坏的指标是看其员工创造了多少经济价值。但以后看企业如何对待它的员工。因为前者看的是
2、过去，后者看的是未来。,企业发展对人才的依赖,2023/6/14,Copyright By LiYanping,5,2、企业员工的积极性和创造性的发挥直接影响到其人力资本的质与量，无疑会关系到企业竞争力的高低甚至企业的生死。,这一特征就决定了人力资源的所有者，在对人力资本的开发和利用只能激励不能压榨。,1、智力劳动是主动性极强的劳动，而且一旦受到伤害就会迅速贬值。,核心人才的劳动特征,2023/6/14,Copyright By LiYanping,6,提高企业整体竞争能力,人才是企业利润最高的商品，又是企业风险最大的投资 企业间的竞争将深化为企业人力资源管理竞争,21世纪人力资源管理（HRM
3、）面临的两大挑战21世纪管理者应具有基本素质人力资源管理的新趋势HRM新趋势对HR职能的要求HRM职能的战略性管理对HR人员的挑战获取竞争优势的资源人才资源实现有效的人力资源管理,如何以人力资源管理获取竞争优势？,2023/6/14,Copyright By LiYanping,8,1.人力资源管理面临两大挑战(1/2),社会经济环境的改变经济全球化社会知识化信息网络化人口城市化,2023/6/14,Copyright By LiYanping,9,1.人力资源管理面临两大挑战(2/2),企业管理的变化企业发展源泉的变化企业发展战略的变化企业组织形态的变化企业活动内容的变化大批量生产到大量定制
4、生产经营模式的变化供应链管理/直销/网络营销,稳定,不稳定,简单,复杂,环境变化,环境复杂性,2023/6/14,Copyright By LiYanping,11,回顾：人力资源管理环境的变化,企业经营环境的变化经济全球化知识经济信息技术微观经营环境的变化顾客导向以人为本组织结构变革员工的观念、需求的变化,2023/6/14,Copyright By LiYanping,12,成功管理者所具备的技能,美国管理学家凯特茨（L.Katz）教授在研究高层管理人员成功所必须的特征时发现：成功的管理人员所显示的技巧（skill)。技术技能（Technical skill）人际技能（Human skil
5、l）概念的能力（Conceptual skill）,2023/6/14,Copyright By LiYanping,13,管理人员的能力结构,2023/6/14,Copyright By LiYanping,14,美国华尔街日报对全球公司1600位HR招聘经理调查：MBA毕业的学生成功的关键素质特征,沟通与人际技能创新与远景思维领导潜能团队工作技能分析与解题技能国际视野战略思维,结果导向职能专长适应能力文化匹配创业技能管理理念,2023/6/14,Copyright By LiYanping,15,根据AMA 报告，Price Waterhouse 调查了世界2000家大公司的377CEOS
6、，被他们的关注或注意的工作排在前面的四项如下：,2023/6/14,Copyright By LiYanping,16,管理者掌握管理员工的素质与能力,追求卓越（In Search of Excellence）的作者分析了美国最接触杰出的数十个企业单位的成功之道，几乎堪称管理卓越的单位同时也是人力资源管理工作异常出色的单位。人事管理已经不是人事部门可以单独进行的，而是需要高层管理人员以及各级管理人员一起担当的。英国的公司马狮是个很出色，其人事管理的精髓可归纳：“每一经理皆为人事经理”，即每个负责相当责任的管理人员都受过适当的训练，能够执行一些重要的人事管理职责。“每一董事皆为人事董事”，即所有
7、高层管理人员都必须重视人事管理之意。建立起一个训练有素、强有力的人事部门，即人事部门为不同级别的管理人员提供人事管理的支援、训练及指导工作。,2023/6/14,Copyright By LiYanping,17,新形象,新方法,新概念,现代企业管理,建立现代人力资源管理的理念,2023/6/14,Copyright By LiYanping,18,3.人力资源管理发展趋势（1/2）,成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不再是战略规划的执行过程被确认为各级管理人员的共同职责，而不再只是人力资源管理部门的任务。人员必须具备经营管理知识。核心功能为提高生产力和企业的经营绩效。成为鉴别企
8、业优劣的重要指标,2023/6/14,Copyright By LiYanping,19,人力资源管理发展趋势（2/2）,人力资源经理职位成为通向高级管理职位的重要途径人力资源管理技能成为顶级管理人员必备的主要技能。人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献正在得到普遍承认。信息技术正在彻底改变人力资源活动的决策方式。,2023/6/14,Copyright By LiYanping,20,HRM的新趋势对HR职能的要求,重新定位人力资源职能的角色与活动人力资源管理职能的战略性管理改善人力资源管理的有效性,2023/6/14,Copyright By LiYanping,21,HRM职能所扮演
9、的角色,战略伙伴管理专家员工激励者变革推动者,2023/6/14,Copyright By LiYanping,22,将HRM与企业发展战略结合,人员流程：在战略和运营之间建立联系战略流程：将人员与运营结合起来运营流程：在战略和人员之间建立联系,2023/6/14,Copyright By LiYanping,23,人力能力（human competence）是价值创造的核能,2023/6/14,Copyright By LiYanping,24,HRM职能的战略性管理,顾 客直线管理人员战略规划者员工,技 术人员配置技术绩效管理技术报酬技术培训与开发技术,顾客需要富有献身精神的员工高素质的雇
10、员,人力资源管理职能,2023/6/14,Copyright By LiYanping,25,HRM职能有效性的改善,通过业务外包改善HRM的有效性通过流程再造改善HRM的有效性通过结构重组改善HRM的有效性通过新技术的运用改善HRM的有效性,HRM职能有效性的改善,变革性活动(5%15%)战略调整和战略更新文化变革管理开发,传统性活动(15%30%)招募和甄选、培训、绩效管理、报酬、员工关系,事务性活动（65%75%）福利管理人事记录员工服务,流程再造信息技术,业务外包,获取竞争优势,人事活动（人力资源管理基础信息库）,各项人力资源实践活动,决策活动,组织内部人力资源管理,人力资源副总裁（经
11、理）,招聘甄选主管,薪酬主管,培训开发主管,人力资源副总裁（经理）,专家中心报酬招聘甄选培训开发沟通 传统性活动 变革性活动,现场工作者通用人力资源管理者传统性活动/传统性活动,信息中心信息技术服务请求的处理事务性活动,历史上的人力资源管理组织结构,新的人力资源管理组织结构,总集团公司,人力资源管理部门,其他职能部门,其他部门,分公司,人力资源管理部门,其他职能部门,其他部门,执行人力资源管理的工作任务，并向上汇报与信息沟通,实施人力资源管理的各项职能工作，扮演现代人力资源管理的角色,基层人力资源专业人员,人力资源管理任务,新技术的运用改善HRM的有效性,人力资源管理理念,信息技术,管理方法,
12、三者完美融合,组织内人力资源管理,虚拟人力资源管理,组织间人力资源管理,知识管理社会资本功能,战略性,获得组织竞争优势,柔性,传统领域性,内容延伸性,领域延伸性,2023/6/14,Copyright By LiYanping,32,评价福利核查资料管理,报酬战略组织发展变革管理,员工关系法律,多元化咨询培训,分析能力事实判断能力决策能力,领导能力思维创新能力洞察力,执行能力规制能力行政管理能力控制能力,人际关系能力团队合作能力,HRM职能的转变对HR人员的挑战,2023/6/14,Copyright By LiYanping,33,HR管理者的角色与职责需要的能力,专业能力以顾客为目标，注重
13、实施流程，取得最终结果的保障。决策能力综合运用信息和知识作出正确决策和规划，使企业取得突破性进展，把企业带入良性循环轨道的能力。沟通能力建立起具有安全感和信任感关系的能力。善于沟通的管理人员首先必须善于倾听，善于理解他人并能把单件任务串联起来，形成整体效益，导向最终结果创造顾客价值。,2023/6/14,Copyright By LiYanping,34,获取竞争优势的资源人才资源,建立人力资源管理的理念把握人力资源的特征正确认识人力资源管理工作实施科学的人力资源管理方法,2023/6/14,Copyright By LiYanping,35,获得竞争优势的手段,工作分析与设计,员工招聘与选拔
14、,员工的培训与开发规划,薪酬管理,绩效管理,员工关系,公司绩效,战略性人力资源管理,人力资源管理活动,人力资源规划,整体性的人力资源管理制度,岗位评价体系,薪 酬 管理制度,职 责 划 分,部门职责,部门负责人岗位职责,岗位1职责,岗位2职责,岗位N职责,绩 效 评 价 体系,绩效考核基础工作绩效标准,部门绩效考核标准的建立,部门负责人考核标准的建立,个人考核标准的建立,绩效付酬的重要依据,岗位付酬的标准,绩效管理制度,工作分析,岗位说明书,员工培训与开发,人力资源部门,部门经理,自我开发管理,人力资源管理职能,战略决策部门,2023/6/14,Copyright By LiYanping,3
15、8,选聘与晋升管理识人与选人,作好人力资源规划科学的选才的程序与方法作好甄选面试,2023/6/14,Copyright By LiYanping,39,诸葛亮根据自身经验，对如何识别人才提出七条办法：,“何之以是非而观其志”跟他谈论是非，观察其信仰与意志。“穷之以辞辩而观其变”就某些问题进行反复讨论，以观察他的智慧与应变能力。“咨之以计谋而观其识”就某些问题向他请教，考察他的知识和能力。,2023/6/14,Copyright By LiYanping,40,“告之以猖难而观其勇”提出他大难临头，观察他是否临危不惧，勇往直前。“辞之以酒而观其性”在席间灌酒，以考察酒后的真言和本性。“临之以利
16、而观其廉”把他放在有利可图的岗位上，看他是否廉洁奉公。“期之以事而观其信”委之以信任去办事，考察他是否尽职尽忠、恪守信用。,2023/6/14,Copyright By LiYanping,41,岗位管理善用人才,组织设计与发展工作分析工作设计提供富有挑战性的工作有效的工作表现评估制度充分发挥基层员工的潜能人员配置的技巧,2023/6/14,Copyright By LiYanping,42,麦肯锡的用人之道,工作能力强工作热情低,工作能力强工作热情高,工作能力低工作热情低,工作能力低工作热情高,热情高,能力强,重用，鼓励,培训或调用,勿留,解雇，调出,能力弱,热情低,2023/6/14,Co
17、pyright By LiYanping,43,蒙哥马利的用人之道,聪 明懒 惰,聪 明勤 快,愚 笨懒 惰,愚 笨勤 快,勤快,聪明,当参谋,赶走,当统帅,支使其去干事，当士兵,愚 笨,懒 惰,2023/6/14,Copyright By LiYanping,44,司马光的用人之道,君子：道德高才能低,圣人：道德高才能高,愚人：道德低才能低,小人：道德低才能高,才能高,道德高,德才兼备为上选之人,道德修养差而有才之人，需格外当心,道德修养好，才能差点的为中选之人,德才均不具备者不用,道德低,才能低,韦尔奇用人之道,能人：个人打算多能力很强,完人：骨干精英,差人：事业心差业务也差,好人：事业心
18、强业务教差,文化亲和力高,能力强,企业发展存在与发展的支柱,应合适安排其岗位让他们发挥作用,会对企业造成巨大的伤害。发现一个清除一个,淘汰,能力弱,文化亲和力低,2023/6/14,Copyright By LiYanping,46,人业互择理论 约翰霍兰德（John Holland）,2023/6/14,Copyright By LiYanping,47,人业互择理论 约翰霍兰德（John Holland）,2023/6/14,Copyright By LiYanping,48,人业互择理论 约翰霍兰德（John Holland）,2023/6/14,Copyright By LiYanpi
19、ng,49,人员配置要讲究协同效应,2023/6/14,Copyright By LiYanping,50,培训与开发育人,文化程度学历组织把“材”“才”“财”教育培训发展人才教育培训的实施方法营造组织学习的环境,2023/6/14,Copyright By LiYanping,51,教育培训的三阶段,新进人员的职前培训（orientation training）在职中的在职培训（on the job training）发展培训（development training）,2023/6/14,Copyright By LiYanping,52,营造学习环境建立学习型组织,组织,各级主管,员 工
20、,学习的工作环境,刺激,影响,强化,学习的意愿,工作绩效的反馈,支持的态度,正面的肯定,2023/6/14,Copyright By LiYanping,53,掌握激励理论,激励员工,进行员工的需求调查,分析员工的需求性质,如何激励员工,2023/6/14,Copyright By LiYanping,54,需要型激励理论（内容型激励理论）马斯洛的需要层次论 赫兹伯格的“双因素理论”奥德弗的ERG理论 麦克利兰的成就需要理论,过程型激励理论 弗鲁姆的期望理论 洛克的目标理论 斯金纳的强化理论状态型激励理论：亚当斯的公平理论,掌握激励的基本原理,2023/6/14,Copyright By Li
21、Yanping,55,需 要 层 次 论(Hierarchy of Human Needs),1943年美国人本主义心理学家马斯洛(A.H.maslow)在人类动机理论(A Theory of Human Motivation)一文提出了“需要层次”(Hierarchy of needs)基本观点：人有五种基本需要；人的基本需要是由低级到高级，以层次形式出现的，当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上一级的较高层次的需要成为新的激励因素。,2023/6/14,Copyright By LiYanping,56,自我实现的需要Needs for self-actua
22、lization尊敬的需要Esteem needs归属的需要Affiliation Belongingor Social安全的需要Safety needs生理的需要Physiological needs,2023/6/14,Copyright By LiYanping,57,双因素理论(Tow Factor Theory),“激励-保健因素”理论，是美国心理学家赫兹伯格(F.Herzberg)于1959年提出的。50年代后期，赫兹伯格及其同事在匹兹堡地区对一些商业机构进行大量调查，得出结果：人有两种不同类型的需要，或对激励而言，存在两种不同类型的因素：激励因素(motivating facto
23、r)指那些可以使人得到满意和激励的因素；保健因素(Hygiene factor)指那些能预防职工产生不满和消极的因素。激励性因素与工作本身的特征和工作内容有关，保健性因素主要是与工作环境或部因素有关。,2023/6/14,Copyright By LiYanping,58,期望理论(Expectancy Theory),美国心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom)于1964年提出了该理论。即只有当人们认为有实现预期目标的可能性且实现这种目标又是非常重要时，他们的激励程度或动机水平才会最大。期望模式围绕着效价(Valence)、工具性或手段性(Instrumentality)、期望(Expectan
24、cy)三个概念而建立起来，故又简称为 VIE激励模式。,，,2023/6/14,Copyright By LiYanping,59,期望理论基本思想,员工从事某项工作的动力即激励力的大小，取决于他对三个关系的主观判断与认识：主观努力与工作绩效之间的关系(E)工作绩效与报酬之间的关系(I)可能获得的报酬或成果对员工吸引力之间的关系(V)效价（V）：指个体对某一预期成果或目标的重视程度或评价高低期望（E）：是指某一特定行动将会导致预期成果(或目标)的概率。即对所采取的行动将会导致某种预期成果之可能性的主观估计。工具性或手段性（I）：通过努力达到预期成果后，再达到最终目标的可能性。,2023/6/1
25、4,Copyright By LiYanping,60,目标理论(Goal Setting Theory),这一理论是美国马里兰大学心理学教授洛克(E.A.Locke)提出的。目标理论(目标设置理论)认为目标是引起行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。重视并尽可能可能设置 合适的目标是激发动机的重要过程。目标的设置可从三维度出发；目标的具体性，也即能精确观察和测量的程度；目标的难度，也即实现目标的难易程度；目标的可接受性，指人们接受和承诺目标或任务指标的程度。,2023/6/14,Copyright By LiYanping,61,强化理
26、论(Reinforcement Theory),斯金纳提出的强化理论认为控制和预测人的行为毋需了解人的内在状态和心理过程；只要控制行为的后果(奖惩)就可以达到控制和预测人的行为的目的。对管理而言，他可以通过各种强化手段有效地激发职工的积极性。“强化”指的是对一种行为的肯定或否定的后果(奖励或惩罚)，它在一定程度上决定该行为是否重复。强化手段：积极强化(正强化)消极强化(负强化)惩罚 消退(衰减),2023/6/14,Copyright By LiYanping,62,公 平 理 论(Equity Theory),公平理论是美国心理学家亚当斯1967年提出的，这是侧重于研究利益分配的合理性、公平
27、性对职工生产积极性和工作态度的影响的一种激励理论亚当斯认为在职工的激励中，员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得的报酬与相似的对照物进行权衡比较。,2023/6/14,Copyright By LiYanping,63,公平理论的比较公式：,自己的所得 他人的所得(横向比较)自己的付出 他人的付出 自己现在的所得 自己过去的所得(纵向比较)自己现在的付出 自己过去的付出,2023/6/14,Copyright By LiYanping,64,公平性,相对收入=本人获得的劳动报酬/本人付出的劳动,干同样多的活，为什么他的报酬比我多？,太不公平了！以后少干点，反正他拿的比
28、我多，多得多劳嘛！,A员工,B员工,不公平感，抱怨，沮丧，影响工作,2023/6/14,Copyright By LiYanping,65,薪酬制度设计的原则,2023/6/14,Copyright By LiYanping,66,公平性的三个层次,外部公平性：同一行业或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相等；因为该职务对他们的知识、技能、经验的要求基本相同，他们的贡献也基本相同。内部公平性：同一企业中不同职务的薪酬应正比于各自对企业的贡献，且比值相同，便为公平。个人公平性：同一企业中相同、相似岗位的薪酬应基本相同。,2023/6/14,Copyright By LiYanping,6
29、7,竞争性原则,甲企业：1500元/月,乙企业：1501元/月,我来了！,Good Bye!,2023/6/14,Copyright By LiYanping,68,绩效管理的必要过程,考核基础目标任务 绩效标准,实施考核 考核过程 准备考核面谈 进行考核面谈,绩效改进计划 拟订有效的 计划,在职辅导 有效的辅导 辅导方法及 技术,2023/6/14,Copyright By LiYanping,69,绩效管理组织与责任体系,绩效考核制度设计,指标,目标,奖励,绩效,沟通,战略与文化,战略与文化,战略与文化,战略与文化,(教练),2023/6/14,Copyright By LiYanping
30、,70,绩效考核要点,2023/6/14,Copyright By LiYanping,71,不同级别的员工考核因素的比重,2023/6/14,Copyright By LiYanping,72,根据组织结构分解,公司,降低不良资产,经营利润增长,各项存款增长,业务拓展,人力资源,先业务流程，后根据组织结构分解,2023/6/14,Copyright By LiYanping,74,KPI确定原则,银行的KPI,部门业务重点与KPI,2023/6/14,Copyright By LiYanping,78,岗位工作重点与KPI,2023/6/14,Copyright By LiYanping,7
31、9,奖 励 的 技 巧,对不同的职工应采用不同的激励手段注意奖励的综合效价，亦即尽量增加物质奖励的精神含量适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差适当控制期望值注意期望心理的疏导注意公平心理的疏导恰当地树立奖励目标注意掌握奖励时机和奖励频率,2023/6/14,Copyright By LiYanping,80,企业人力资源激励措施,高薪引人发展机会企业福利加薪计划年薪制股票期权企业年金,员工留用的影响因素,员工雇用,组织文化与使命使命感组织价值观及行业准则,全面薪酬现金奖励福利,工作责任影响范围挑战/兴趣面子/地位,人际关系与同事与经理与客户,领导技巧可信度信任感,工作生活质量工作环境工作感
32、受,职业发展机遇成长/发展晋升参与管理,Seven factors,Main topic,2023/6/14,Copyright By LiYanping,82,组织如何留人,卓越的经营理念员工的工作动机员工满意与顾客满意赢得员工忠诚的七大要素如何留住组织的人才,2023/6/14,Copyright By LiYanping,83,员工满意,生理方面（好的待遇、好的福利）心理方面在好的公司工作有好的管理制度有好的同事有好的工作环境有成长与升迁的将来性有工作的保障性有兴趣的工作经常接受教育有成就感组织能帮助私人解决问题,2023/6/14,Copyright By LiYanping,84,赢
33、得员工忠诚的七大要素,要协助员工建立目标要与员工建立伙伴关系要发展互信的关系要给予应得的待遇、福利要提供成长的机会要兼顾工作与生活需求的平衡要协助谋生与乐生的结合,2023/6/14,Copyright By LiYanping,85,如何留住组织的人才,人才的含义 具有较高知识、技能、经验或诀窍，能高效地运做一个组织、部门和活动并产生重要影响和锐利者。,人才的特质能接受模糊的情境自主独立性成就需求高弹性自控创新敏锐、理性,2023/6/14,Copyright By LiYanping,86,留住人才的措施（一）,以科学、公平、公正的手段测量和挑选高级人力资源，使组织认识到真正的“千里马”，
34、使高级人才有进入“精英队伍”而感到自豪提高职业安全感支付高级HR有竞争力的工资，“梧桐树招来金凤凰”向高级HR提供“金饭碗”和“金手铐”。如“利润分配”、“收益分成”、“股票”、“股票期权”，让他们感到“主人翁”意识参与与授权，在组织运作中增强决策的分散化和授权程度，使高级HR有职权，做一切有利于提高组织绩效的事情。,2023/6/14,Copyright By LiYanping,87,留住人才的措施（二）,团队和工作再设计，减少管理层级，使组织高效与精干，使用跨功能的团队、自我管理和团队以协调和监控，个体与团队一道分享组织的承认和奖励。培训和技能开发。在组织内外、区域内外、国内外为HR提供
35、完成其工作必须的技能与知识。交叉使用和交叉培训。内部晋升与外部安置。建立科学、公平、公正的绩效考评系统和奖励系统、改变“说你行，你就行、不行也行”的腐败文化，给高级HR提供正确的前进的方向，让他们感到组织内外部的公平。,2023/6/14,Copyright By LiYanping,88,留住人才的措施（三）,尽量为高级HR提供无微不至的服务，减其后后顾之忧，让他们把全部的精力、智慧、时间用在组织活动中利用组织内外的机会的各种资源，为高级HR提供在组织内外进行创业的机会“柔性”使用HR，在工作人事调动的情况下，可租赁、可借贷。可购买其智力劳动或智慧成果。用“先恋爱和结婚”的办法安置高级HR，
36、免去“麻杆打狼两头怕”的结果。,2023/6/14,Copyright By LiYanping,89,留住人才的措施（四）,建立学习型组织，用使命感与共同远景去吸引、挽留和凝聚高级HR。严格重视高级HR的安全与健康，防止任何危害安全与健康的因素存在，确定把他们作为重大财富加以珍视和保护。为高级HR提供有利于他们的职业规划和职业发展的一切信息，供其自由选择和使用，即使是其向外流的信息也不“过滤”，为他们建立一个能自由地与组织成员、同行、社会交换信息，吸收知识、缔结友谊的信息网。,2023/6/14,Copyright By LiYanping,90,IBM的“个人业务承诺计划”,每个员工工资的
37、涨幅，都以个人业务承诺计划作为一个关键的参考指标。制定承诺计划是一个互动的过程，定下军令状。每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可分配他所领导的团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下员工。,著名公司的人力资源管理特色：,2023/6/14,Copyright By LiYanping,91,思科以业务拉动人,要以市场业绩为先 帮助员工寻找一个非常好的平衡点。提高满意度 胜任挑战 学习机会 照顾家庭,著名公司的人力资源管理特色：,2023/6/14,Copyright By LiYanping,92,摩托罗拉员工的IDE（这是绩效管理的一部分。）,员工自身强烈的发展意识 IDE卡六问 是否有对公司成功有意义的工作？是否了解并具备胜任本职工作的知识？您的培训是否以不断提高您的工作技能？是否为您的职业前途而付诸行动？是否得到了中肯的意见反馈？您是否得到了正确对待？,著名公司的人力资源管理特色：,2023/6/14,Copyright By LiYanping,93,著名公司的人力资源管理特色：,新加坡华点通集团的人才自我管理 公司内部没有明确的职务和职责划分 员工通过团队和项目进行协作 月末进行自我分析,
