《企业人力资源管理dq.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理dq.ppt（57页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、企业人力资源管理,学习目标,员工招聘员工培训与开发绩效考评与薪酬管理人力资源管理的创新与发展,课后思考题,招聘规划包括哪些内容内外部招聘各有什么优缺点绩效考评的方法员工培训的方法如何进行培训评估,结构框图,人 员 配 备,人力资源规划概述,员工招聘,员工培训与开发,绩效考评与薪酬管理,人力资源管理的创新与发展,人力资源规划概述、制定程序人力资源需求和供给预测与平衡工作分析,招聘概述招聘规划与程序招聘渠道招聘的测试方法,培训与开发的原则、技术、方法、内容、需求、工作流程,考评内容、原则、方法、流程薪酬构成与模式,创新的背景人力资源管理的几个前沿问题,人力资源管理,人力资源管理，是指对人力资源取得
2、、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制的活动。人力资源管理最重要的工作就是在适当的时间，把适当的人选安排在适当的工作岗位上，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。,人力资源管理六大模块：1、人力资源规划2、招聘与配置3、培训与开发4、绩效管理5、薪酬福利管理6、劳动关系管理,HR：human resource,常用C?O系列英语缩写简介,CEO（Chief executive officer）首席执行官COO（Chief operation officer）首席营运官 CFO（Chief financial officer）首席财务官CT
3、O（Chief technology officer）首席技术官 CIO（Chief information officer）首席信息官CHO（Chief human resource officer）首席人事官,企业只有一项真正的资源人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。现代管理大师彼得德鲁克人力资源是企业中最重要的、最活跃的因素，是企业成功的关键所在。柳传志“二十一世纪最贵的是什么？人才！”,Why?,引入案例,背景材料,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景要惩罚猎狗。可猎狗说：“你不能完全怪我！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命在跑！”,如果你是
4、牧羊人，如何解决这个问题？,第一节 人力资源规划概述,人力资源规划概述,人力资源规划的制定程序,人力资源需求和供给的预测,人力资源需求和供给平衡,工作分析,一、人力资源规划概述,人力资源规划，是根据企业战略规划对未来人力资源需求和供给状况进行分析与预测（采取职务编制、招聘选拔、培训开发、薪酬设计、员工重新配置等人力资源管理手段）制定使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。,此概念包括的四层含义,1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略目标。2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需
5、平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。,二、人力资源规划的制定程序,“收集信息-分析问题-找出解决办法-组织实施”,人员配备,人员配备,人员配备概述,人员招聘与配置,人员绩效评估,人员培训,人力资源需求和供给的预测,人力资源需求预测：是企业为了实现既定目标而对未来所需员工数量、质量及结构的估算。人力资源供给预测：是企业为了实现既定目标而对未来一段时间企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。,四、人力资源需求和供给的平衡,人力资源的供需平衡概念：通过增员、减员和人员结构调整等措施，使HR的需求与供给保持基本相等的状态。组织发展期不同，对人才的需求情况及类型也不同。(P160)投入
6、期、扩张期、稳定期、萧条期,投入期：随机应变果断的创业型人才成长期：巩固初期业绩的成长型人才成熟期：善于处理日常经营业务的稳定型人才衰退期：随机应变果断的创业型人才,（二）人力资源的供需平衡措施1、供不应求：招聘（内部、外部）、临时工、延长工时、内部晋升、技能培训、调宽工作范围2、供过于求：提前退休、增加无薪休假、裁员特点：（P161）,四、人力资源需求和供给的平衡,案例一：三星核心竞争力的支撑 特色的人力资源管理体系,完善的人才网络体系，纳各方英才摈弃“三缘”用人才（“三缘”：血缘、地缘、学缘）健全的员工培训体系，提升集团整体素质入社教育、脱产学习、旅游式培训、创造性培训能力优先的用人机制，
7、业绩为主的薪酬体系按能力区分人才，凭业绩回报人才,案例二：松下电器管理人员的考核,主要包括以下五个方面：计划统率力预见力协调配合力培育部下的能力全局观和创新力,工作分析,工作描述 职务要求,第二节 员工招聘,员工招聘,招聘概述（P162）人力资源管理职能部门在招聘方面的责任直线主管部门在招聘方面的责任招聘规划与程序（图5-2）,招聘渠道,内部招聘：（优缺点：P164）职位公告或投标、职位技术档案、员工推荐和职位转换 外部招聘：被推荐者和随机求职者、招聘广告、就业服务机构、校园招聘、海外招聘网络招聘：互联网、内部网、E-mail,四、招聘的测试方法,（一）认知测试（专业、非专业能力）（二）人格测
8、试（典型行为、人格品质）测评内容：兴趣、价值观、气质、性格（三）评价中心（情景模拟、角色扮演）主要形式有：模拟公文处理、角色扮演、无领导小组讨论、案例分析、个人即兴或有准备演讲等（四）360度反馈评价/多评价者评估,（五）简历、申请表、履历、档案分析 简历，是对个人学历、经历、特长、爱好及其它有关情况所作的简明扼要的书面介绍。（六）系统仿真测评（七）人工智能专家系统测评,四、招聘的测试方法,卡特尔十六人格因素测验(Sixteen Personality Factor Questionnaire，简称16PF),卡特尔十六人格因素测验是美国伊利诺州立大学人格及能力测验研究所卡特尔教授(R.B.C
9、attell)经过几十年的系统观察和科学实验慎重确定和编制而成的一种精确的测验。他把对人类行为的1800种表面特质，通过统计合并成16种根源特质。测验时间约四十五分钟，凡具有相当于初三以上文化程度的人都可以使用。,性格测试小游戏1-人格特质18问,性格测试小游戏2-“瓶子告诉你”,第三节 员工培训与开发,员工培训与开发,员工培训：是通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力和态度等方面的行为方式得到提高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务。员工开发：是鉴于以后的工作对员工将提出更高的要求而对员工进行的一种面向未来的人力资本投资活动，其开发对象主要是科技、工程
10、技术人才以及主要的管理人员。,员工培训与开发的原则,战略原则 长期性原则 投入产出原则 全员与重点相结合的原则 按需施教的原则 培训方式方法多样性原则,培训技术与方法,课堂教学法 专题讲座法个别指导法 影视法 角色扮演法 案例研究法 头脑风暴法 网上培训 虚拟培训 进修、开展读书活动、参观访问等培训方法,员工培训方法：直接传授式培训法参与式培训法网络培训法等等,培训内容与培训需求,培训内容：知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训,知,会,创,适,悟,培训工作流程,培训目标的三种形式：1、知识目标：培训后受训者将知道什么；2、行为目标：受训者在工作中的表现；3、结果目标：通过培训，企业
11、将获得什么结果。（p175）,第四节 绩效考评与薪酬管理,绩效考评的内容与原则,绩效考评的内容：品德、能力、工作态度、工作业绩和个性适用（P176）,绩效考评方法,行为导向型主观考评方法 排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法行为导向型客观评价方法 关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法 结果导向型评价方法 目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法,薪酬构成与薪酬模式,薪酬构成：基本薪酬、辅助薪酬、福利、内在薪酬薪酬模式：高弹性模式、高稳定性模式、折中模式,什么是五险一金？（p182）,“五险”指的是五种保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险“
12、一金”指的是住房公积金 其中养老保险、医疗保险和失业保险，这三种险是由企业和个人共同缴纳的保费，工伤保险和生育保险完全是由企业承担的，个人不需要缴纳。,案例三 GE公司的用人之道-“善用人者得天下”,在全球企业界，GE被誉为“经理人的摇篮”、“商界的西点 军校”，全球500强中有超过三 分之一的CEO曾经服务于GE。GE何以长青不衰？,我一生中最伟大的成就莫过于培育人才。我们尽一切努力让员工拥有“终身就业能力”，尽管我们没法保证每个人都能“终身就业”。GE前CEO杰克韦尔奇(Jack Welch),GE选才第一关：核心价值观,价值观标准：三大核心价值观 坚持诚信 注重业绩 渴望变革选才标准1、
13、个人价值观与GE价值观必须吻合2、“诚信观”重于“能力”3、具备必要的专业技能4、潜力（Potential）,GE培训体系,1、基础培训：新员工任职培训、诚信观的培训等2、职业发展培训：沟通能力与技巧、指导能力与技巧、管理项目与程序的能力与技巧等3、专业技能知识培训：要求每位员工都能跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，成为多面手。,如何激励员工,1、工资增长计划2、股票与期权3、灵活的物质激励4、职位晋升机会5、海外工作机会6、给员工荣誉（团队奖、爱迪生奖）7、关爱女性（成立“厨房内阁GE-Womens Network”）,第五节 人力资源管理创新与发展,人力资源管理创新的背景,人力资源管理的
14、几个前沿问题,组织结构（Organizational Structure）,企业组织结构的形式1、直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。,企业组织结构的形式,2、职能制各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。优点：能适应比较复杂、精细的管理工作；减轻直线领导人员的工作负担。缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，容
15、易形成多头领导。,企业组织结构的形式,3.事业部制 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。,4.矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构，适用于一些重大攻关项目。优点：机动、最为灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。缺点：人员上的双重管理，由于项目组成人员来自各个职能部门，当任
16、务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。,企业组织结构的形式,人力资源管理创新的背景,第一阶段,第二阶段,从人事管理到人力资源管理的转变,从人力资源管理到战略人力资源管理的转变,人力资源管理的几个前沿问题,人力资本,团队管理,关键术语,人力资源规划 Human Resource Planning工作分析 Job Analysis招聘与选拔 Recruiting and Selection培训 Training绩效考核 Performance Appraisal薪酬管理 Compensation Management扁平结构和直式结构 Flat structure an
17、d tall structure网络化 Internet/Intranet,知识要点(1),1.人力资源管理，是组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的获取、整合、保持、评价和发展等方面进行管理的一系列活动。2.工作分析的结果：工作描述对组织结构中每一工作岗位上的工作进行详细描述；职务要求对从事各项工作的人员提出明确具体的要求。3.评价中心，把被测者置于模拟的工作情景中，采用多种评价技术来观察和评价被测者是否适宜担任某项拟担任的工作，预测被测者的能力、潜力与工作绩效的前景，同时察觉被测者的欠缺之处，从而确定对其培养、使用的方法和内容。,4.员工开发：鉴于以后的工作将提出更高要求而对员工进行的面向未来的人力资本投资活动，其开发对象主要是科技、工程技术人才以及主要的管理人员。5.绩效考评的核心是收集到与员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息并将其转化为对员工工作的评价，据此为员工的管理或开发提供信息支持。6.现代人力资源管理在企业价值链中的重要作用，在于能够为“顾客”（企业外部顾客和企业内部各个部门和员工）提供增值化的人力资源产品和服务。,知识要点(2),
