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1、任职资格标准测评培训,任职资格标准测评培训内容,任职资格管理概述角色分析与职业发展通道任职资格标准设计专业能力任职资格标准设计素质能力任职资格测评工具与方法任职资格在“选育用留”中的应用,内容,概述,任职资格管理,华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。-坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中选拔、培养骨干。重视
2、后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉）仅仅是个参考。华为公司总裁 任正非（2001年）,明确员工职业发展通道、提供成长阶梯,IBM日本公司员工职业发展通道,The processes for Moving back and forth between the Dual LadderIBM公司日本技术开发中心双轨职业发展渠道间转换关系,Staff career(专业渠道)DE/Fellow(终身技术专家)ProgConsu(STSM)l 10(顾问级 技术专家)Sr.Engineer 9(资深技术专家)Adv.Engineer 8(高级技术专家)St
3、aff Engineer 7(专业技术专家)Engineer(工程师)6,Management(管理渠道)Director/VP/GM(总监/副总监/常务主管)Department-Manager 10(部门经理)Function-Manager 9(职能经理)8 Manager(经理),Band(级),知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。知识技能社会角色、价值观自我形象 品质动机,能力特征冰山模型,能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合,能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现具体而言，能力
4、是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合 技能：重复运用知识及才 干的结果 能力 个人品质：展现员工正确 行为的个人特性、价值观、动机及态度,知识：从经验、学习及观察 中发展及获得的信息,才干：从事脑力或体力活动 及工作的内在潜力,IT部能力要求素质能力、专业能力,IT工程师能力要求素质能力、专业能力,能力根据以下原则进行层级划分及评分,展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念,能熟练而独立的进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在
5、该领域过去的经验,能够精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力,能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物发展的趋势及隐含的问题有足够预见性和洞察力,能力标准,个人之间的沟通 在交流中能有效的听取他人的意见、提问，表达自己的观点和见解。,设备维修,设备维修：是指根据维修范围和实效，针对产品出现的问题进行故障排除、修复，确保维修的品质和实效的能力。,专业能力标准,专业能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧和工作的能力。这些行为应是可
6、观察、可衡量、可指导的，而且是对个人和企业成功及其重要的。,多块拼图组成成功的共同语言,知识标准,软件类：OS、DB、网管、设计语言、编程工具、中间件、协议信令硬件类：单板软件、可编程、主控技术、时钟技术、总线技术、光技术、接口技术、数通技术、交换技术、音视频、传输技术、器件、监控测试类：软件需求和设计的测试、软件单元测试、软件集成测试、软件系统测试、软件测试代码和工具开发、单板测试、硬件系统测试、测试代码和工具开发（中试）工程类：工程设计、工程技术、工程管理制造类：工艺、生产测试、试制资料类：资料开发、资料编译机械类：结构、造型、包装、工装设备特殊技术类：ASIC数字/数模、PCB设计、信号
7、完整性工程、射频、算法技术电源技术类：电源技术、配电专项技术类：EMC、可靠性、环境/热设计、安全/防护技术管理类：软件工程、硬件工程、测试工程、QA、项目管理、配置管理、其他系统类：需求分析、规格定义、方案设计、技术评审、集成验证指导、更改控制、接口管理、技术冲突协调、路标规划外语类：英语、俄语、法语、阿拉伯语、西班牙语、葡萄牙语、其他其他,知识标准,软件类,任职资格标准包括三个方面：专业能力、素质能力及专业成果,初做者,硬件,测试,软件,质量,高级硬件,高级软件,高级测试,高级质量,高级工艺,专家,主任工程师,系统工程师,任职资格管理的逻辑框架,能力模型（标准）,能力测评,模型应用,素质能
8、力,专业能力,基本条件,能力测评,MFS评估,行为STAR,绩效考核,人才盘点与人才库,人员选拔,培训发展,人员保留,任职资格项目工作流程,组织结构战略文化,职位职责,职位族设计,职业发展通道,能力模型,标准定义,测评工具,测评流程,1.职位梳理,能力标准,测评制度,内容,角色分析与员工职业发展通道,任职资格体系设计既需要望远镜又需要显微镜,总体框架,具体标准,专业才能应用职业发展管理,职业发展通道,职业广度,客户支持分析员,系统应用检测分析员,培训员,程序编写员,系统应用检测分析员,系统应用分析员,客户支持专家,高级系统检测员,高级培训员,高级程序编写员,商业分析员,客户关系专员,项目组长,
9、计划员,程序经理,高级商业分析员,高级客户管理,计划经理,项目经理,高级计划经理,职业阶梯,培训员,程序编写员,系统应用分析员,高级客户支持分析员,职位族设计,职位族,角色定义,不同能力级别的客户经理定义,协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作，收集与分析客户 信息，服务非重点客户，对银行业务有基本了解的业务人员,独立从事市场开拓工作的业务人员，服务民生银行比较重要的客户，能够为客户设计定制化的产品组合，熟悉银行业务和民生银行各 种本外币业务，并能对客户经理助理进行业务指导的业务人员,指导他人从事市场开拓工作，负责开拓和服务民生银行的关键客户，精通银行业务和民生银行本外币产品，在营销方案和
10、业务品种创 新过程中发挥重要作用，并负责未来高级业务经理的培养,高级客户经理,客户经理,客户经理助理,按能力分层,定义,讨论一：角色定义,主任工程师,高级工程师,工程师,助理工程师,15分钟,内容,任职资格标准设计专业能力,知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。知识技能社会角色、价值观自我形象 品质动机,素质特征冰山模型,专业能力/知识结构的开发原理,专业能力框架,行为能力模型,公司知识,专业知识,专业成果,专业能力,专业技能,基本技能,工作技能,团队技能,专业能力框架,能力模型一,系统设计是指通过市场调研、市场需求分析，进行技术分析、决策建议提供等，规划公司的技术路线和发展
11、方向、确保公司技术发展方向的正确性和可持续性，以及从系统进行方案设计的能力；,平台建设是指通过文档建设、流程规范改进、共用模块构建等手段不断提升组织技术水平的能力。,产品开发是指从开发计划制定，到设计、实现、测试等产品开发全过程的设计和开发能力。,人才培养是指通过技术指导与培训、在职任务担当、言传身教等人才培养手段不断提升组织管理水平的能力。,技术攻关是指在本专业系统内，独立解决工作过程中的问题，或针对技术领域内复杂的、系统级的疑难问题，以团队形式进行集体攻关的能力，不但强调个人技术能力，更强调集体解决问题的能力。,技术协调是指在研发过程中开展有效合作，积极参与提供技术建议，提升组织的研发效率
12、和效果。,能力模型二,研发职系能力模型：,能力模型,售后服务职系能力模型：,专业技能的分级定义：培训活动的组织实施,培训规划培训需求分析培训规划制定、监控培训活动的组织实施培训活动策划培训活动的实施与监控培训信息维护培训效果评估与改进培训效果的评估与分析培训改进方案的制定与成果跟踪,培训成本管理培训预算的编制培训预算的监控培训成本的统计分析培训资源管理培训体系建设培训管理制度建设培训课程建设教师队伍建设培训信息平台建设,专业技能的分级定义：培训活动的组织实施,才能逻辑结构要做到“无交叉，无空白”,无交叉,无空白,各部分之间相互独立(Mutually exclusive),所有部分完全穷尽(Co
13、llectively exhaustive),MECE原则,将所思考问题的一切相关因素全部罗列出来头脑风暴是通常采用的思考方式,对所有相关因素进行层级和相关性比较，分离不同层级因素，合并同一层级中相互可以替代的因素，确保各因素的独立性,按照正确的逻辑关系，将各因素进行排列组合,头痛,身体,脑积水,过敏,撞伤,内部,外部,恶劣天气,精神,肿瘤,流感,多疑,压力、紧张,工程设计,工程设计：,工程督导,工程督导：,系统调试,系统调试：,系统维护,系统维护：,技术培训,技术培训：,客户关系维护,客户关系维护：,讨论三：专业技能的分级定义,15分钟,专业技能的分级定义,客户关系建立：,“热恋过程”中的行
14、为标准,亲爱的男朋友：我们的关系来自我们诚挚的付出，幸福是女友给你的褒奖，是你智慧与成功的象征。为了更好的发展我们的感情，特制定本守则，望你仔细研读，多加背诵（最好是能够倒背如流），以不枉费我对你的殷殷期望。女友总是带着某些期望来对你的。你所做的工作，就是为女友服务。如果你的优质服务能赢得女友的兴趣、尊敬、好感、赞扬，那么女友会对你更加赏识有加。女友的愿望如得不到满足，就会跑到你的竞争对手那里去。、遇见女友时先微笑，用友善、热情和礼貌的语气和女友说话；、陪同女友逛街、看电影付款时要微笑愉快；、快乐的执行女友交办的任何任务；、两周最少需要去一次家庭懂事会（系女友父母）探望两次；、约会时必须服饰整
15、洁；、对女友的意图应该心领神会，针对女友的高标准、严要求一定要更加努力的严格要求自己；、每日赞美女友一次，当日不准重复。,系统设计,系统设计：,系统设计,如单板软件类在“可测试性”和“设计可扩展性”定义,淘汰非关键才能项,才能1,要项1,要项2,要项3,要项4,层级之间的差异可以从两个方面去分析,小 难度 大,大 范围 小,对两种设备进行调试、系统联调，完成设备常规开通及调试,组织系统调试；根据测试结果，分析系统存在的问题，对系统进行必要的调整，实现调测目标；,改进调试方法，会进行网络分析，优化；,内容,任职资格标准设计素质能力,能力模型与行为标准,知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对
16、成功很重要。知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机,专业行为标准,素质行为标准,素质成功的基础,十八种通用的素质,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）,素质模型,服务营销一线素质能力模型（成果示例）,能力模型开发的基本原理,自上而下,个体访谈,自下而上,应有,项目组内讨论,实有,能力模型开发的基本流程,能力模型建立流程,3P研讨,BEI访谈,标准设计,标准审核,HW公司市场类人员的素质模型,影响能力,定义：指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。影响的对象既可以是个人也可能是群体和组织。判断条件：其一是个人必须具有让他人接受自己的想法的愿望，其二是个人并
17、没有权力将自己的意愿强加到别人身上。层次：0 不能清楚的表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。1 通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式，直接说服别人。或者在他人面前作出某种表现给 别人留下好的印象，单纯通过借助情感手段影响他人。2 有针对性的将所讲述的内容与别人的兴趣和利益联系起来，或同时采用多种方式影响他人。3 运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。,关系建立,定义：努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、互惠的甚至是非常密切的关系。层次：0、不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。1、通过非正式的接触与人达成情感上的契合
18、。2、通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。3、最大程度的隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。,收集信息,定义：指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关事物和人更多的信息，从而对其有比较深入的了解。通常所说的市场敏感性就包含有收集信息的成分。层次：0、不积极获取有关的信息。1、直接询问有关人士或查询相关的资料。2、积极探究问题的实质和原因。3、通过比较独特的途径获取有用的信息或资料。,人际理解,定义：指个人愿意了解他人，并能够准确的掌握他人的特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为同理心、人际敏感性等。层次：0、不能正确的理解别人的思想、
19、情感和行为。1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪、感受和想法。2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要观点和行为方式。3、理解他人思想和行为背后的原因。,案例分析,当时我感到非常棘手，以通常的做法是应立即去邀请S局长，但我当时并没有那样做。我想：如果我直接邀请，一旦碰了钉子，将很难再请到。于是决定双管齐下，一方面向S局长表达了我司参加了杭州通信展，请局长方便的话可以去看看；另一方面我打听到S局长的儿子在该局的传输机房上班，为人好玩好动，深受父亲的宠爱，因为在机房上班，所以出差机会很少，所以我立刻带上一些资料和邀请函，与S局长的儿子交往起来。由于都是年轻人，所以
20、仅两三天大家就已经很熟了，于是开始邀请他借出差的机会去上海、深圳，他表示出差的机会很少。与此同时，我也做了传输局A局长的大量工作，因其原来就与我司关系不错，所以工作难度并不很大，很快就答应了派S局长的儿子去杭州，S局长的儿子欢欣雀跃。此时，开始正面邀请S局长，同时要他的儿子在家里告知S局长他也被派去杭州出差，我司又出面承认此事，给局长造成一种巧合的感觉，当时月杭州天气闷热，S局长为了不让爱子受暴热之苦，同时为了出门一起照顾儿子，思索再三之后，终于答应接受公司的邀请。,讨论四：专业技能的分级定义,15分钟,请讨论分析资料中人物表现出了哪些素质，是第几等级？,内容,任职资格测评方法与工具,任职资格
21、认证过程,发展性评估：是对现任岗位人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标,能力发展计划培训；辅导；轮岗等,综合分析,岗位胜任力模型,现职人员,自我回顾,委员会评估,360度反馈,评价中心,候选人确定,反馈讨论,问卷,标准B 使自己的工作和同事的工作协调一致1、您部门秘书因突发性事件而无法按要求完成您交办的工作时，是否与您协商？（）A：总是B：经常C：偶而D：从未要素1.1C 最大限度地控制材料的浪费2、您领用文具时是否要签字？（A）A：所有文具都必须B：部分文具必须 C：有时必须，较随意 D：从不3、您 部门秘书是否倡导部门员工打 印用纸双面使用？（）A：有要求，
22、视用途及保密要求而定B：提倡过，但视方便而定C：没有提倡，只有秘书本人做到D：没有提倡，秘书本人也未做到要素1.3 维护工作环境以辅助工作流程4、您 部门的秘书对办公环境是 怎样管理的？（）A、每天定时整理办公环境，有助于提高部门员工的工作效率；B、经常整理办公环境，保持办公环境的大体整洁，不影响部门员工的工作；C、仅在应付检查时才进行办公环境管理；D、办公环境差，已影响到部门员工的工作效率；,BEI访谈的步骤,内容,任职资格与招聘体系,招聘模型,内容,任职资格与培训体系,使用能力素质模型可以帮助制定公司总体培训计划，并针对个体员工能力分析确定个人培训需求,公司培训计划以能力素质模型为基础,个
23、人培训计划根据员工能力差距分析确定,培训课程体系建立的工作原理,课程体系设计和学习资源库设计,基于任职资格标准的学习体系,素质心态对应的课程知识技能对应的课程,课程体系,课程体系自我学习在职训练训练项目关系资源,学习资源库,指导分析培训与员工发展需求，就业发展规划,建立分级能力矩阵模式可以帮助公司更为系统化的分析三个层面的培训需求,素质能力,通用能力,专业技能,与公司核心价值观/文化，核心竞争力密切相关的能力,综合技能（有效的演讲、沟通、有效会议等）,技术支持部专业技能销售市场部专业技能研发部专业技能,内容,任职资格与干部选拔培养,结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求,人
24、力资源配置管理,使最优秀的人才到最适合的职位上,淘汰不合格的员工/干部,为优秀人才提供空位,对不同职位提供最优秀人选,淘汰,建立一支具有高级综合管理/技能的干部队伍,将优秀人才轮换到公司不同部门,在市场上建立最好的培养/发展人才的声誉,轮换,提升,重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工,将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去,在每个部门，每个级别上都有最优秀的人才,退出,人才推出机制与六步模型,阶 通道一,梯 通道二,式 通道三,退 通道四,出 通道五,在职员工,上岗或二次上岗,1.人员退出动因和依据研究,2.人员退出的氛围营造,4.人员退出通道设计，多通道、分层分类、逐步退出,3.科学的选拔与
25、评价人才,6.人员退出补充机制,5.人员退出拉动机制,内容,员工职业发展管理,经过高速发展阶段后进入精细化管理阶段，企业应建立员工职业发展通道体系，强化员工中长期激励要素，为员工提供一个公平发展的平台。,付薪成本巨大市场竞争力低下,建立职业发展通道提升员工水平提高薪资投资回报,外部人才招不到内部人才持续流失,人力资源管理的新模式,级别一,级别二,级别三,主要因素,级别,级别,薪资级别（薪资机会）,市场薪资胜任力层级（薪资目标）,贡献（实际薪资）,贡献最多,平均贡献,任职资格的应用薪酬,内容,任职资格体系建立的过程,任职资格标准开发标准,能力行为标准开发过程,集团/公司的业务战略、关键能力、经营指标,以行为描述表现的专业能力代表行业标杆具有公司特色,集团/公司访谈：关注对经营产生影响的行为,行业数据库,任职资格管理体系的两个基础,任职资格管理,资格认证,培训发展,人员配备,任职资格,发展通道,人力资源规划,知识管理,任职资格体系建立原则,原则一：发展通道与成长规律、公司战略一致性原则二：能力模型无交叉，无空白（MECE）原则三：标准定义关键行为与结果原则四：标准层次创新程度与影响范围原则五：测评工具MSF与STAR相结合原则六：认证前提最家实践培训原则七：评定模式从测评到举证原则八：评定小组使命、目标与管理,
