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1、多变环境中的信息系统管理企业信息化的领导力问题,内容,信息系统管理的内容在变化传统信息系统管理的内容新的信息系统管理的内容变化趋势企业信息化的职责公司老总的职责(一把手工程的内涵)信息主管的职责IT项目经理的职责,信息系统管理的模型,四个主要功能营运计算机和网络系统开发与维护系统开发IT和应用平台（Infrastructure）诊断商业需求需要什么能力？不同功能，不同的策略不同功能，不同的技能,传统信息系统管理的内容,信息中心的运营(数据中心、网络、服务器）管理企业的数据新系统需求的分析、设计和开发系统规划寻找新系统的机会问题中国在此上有何不同？,变化中的信息系统管理,问题：为什么信息系统管理
2、的内容会改变?有何改变？,信息系统管理变化趋势,有何特征？功能管理、战略功能增加传统功能的挤压组织轻型化问题中国情况如何？,用户IT技能的提高,外部能力的增长,传统功能的挤压,信息系统管理的内容,系统规划,一般管理,系统运作管理,系统需求分析,系统开发,运作外包,业务团队负责,购买或外包,扩充了的新职能,信息系统管理的功能重组：轻型化、战略化,代理功能,系统与信息平台,信息系统管理的内容,信息系统管理部门的轻型化（IS Lite）,三大任务驱动创新实现变革支持信息与技术设施问题对中国来说是否太早了？,驱动创新,实现变革,支持信息与技术设施,外包,由业务部门承担,驱动创新,管理供应商和用户关系,
3、支持信息与技术设施,管理、战略功能增加,信息系统管理部门的战略化,CIO,CEO,CTO,PM,PM,人力资源功能的战略化,传统的HR招聘的事物性工作员工绩效管理培训员工福利新的HR管理猎头公司外包招聘事物性功能决策由前线经理做管理外包人力资源公司外包员工绩效事物和专业性工作决策由前线经理做管理培训公司管理员工福利外包商,战略化转变事物性、执行性工作外包专营协助高曾制定战略人力资源规划外包商管理选择和开发供应商合同管理绩效评估供应商,采购功能的战略化,传统的采购部门辅助支持部门执行采购计划市场搜索、谈判、下单、验货、付款新的采购部门协助产品开发管理供应商选择、开发、合同管理、关系管理、绩效管理
4、,战略化转变执行任务外包部门经理升为高层领导参与公司战略制定参与公司创新过程新产品、新市场开发管理供应商,企业信息化的领导职责,公司老总的角色信息主管的角色IT项目经理的角色,企业CEO的日常考虑,CEO的主要工作竞争战略的确定企业战略资源的分配经营战略的确定确定业务的类型顾客与市场的需求管理公众关系问题你有何增添?,企业竞争与经营的主要目标,战略目标赢得顾客与客户如何作才行?企业增长赢利具体目标降低成本缩短周期(增加反应速度)开发新业务、新产品（抢风水）,CEO的信息化考虑,以问题为导向的考虑有什么问题？问题的轻重缓急是什么？有什么资源可用？有何方法和（信息）技术能解决问题？后果如何？谁做什
5、么？确定什么目标或计划？以机会为导向的考虑有什么机会？需要什么资源来利用这个机会？有何方法和（信息）技术能抓住这个机会？后果如何？谁做什么？确定什么目标或计划？,回答CEO问题所需要的工具,信息系统的战略用途,企业内部：企业-员工文化工作方式企业外部：企业-顾客电子交易市场的出现接近顾客成为在线顾客企业之间供应商之间的协同建立紧密的关系成为顾客为中心的价值链,IT项目经理的职责,项目管理者在预算内按时完成IT项目并取的预期目标摸着石头过河的实践者多变环境中，摸索未来业务的解决方案IT团队的领导者高离职率的知识员工管理客户关系的管理者项目知识的管理者问题你能再加几项吗？,企业信息化中CIO的角色
6、与职责,CIO角色的历史演变CIO的职责信息化的高层领导（战略高度）治理(governing)投资管理问题：应管理些什么？,CIO角色的演变,功能部门经理-建系统为重点-系统运作管理者,-,组织设计者技术顾问技术构架建筑师熟悉情况的购买者,公司战略的领导者治理机制的建筑师信息资产的投资者支持变化的管理者,领导作用：制定和推销未来的愿景,愿景关于企业未来的设想决定公司的方向例子顾客能用一个电话满足他的需求(Schwab)使顾客实现其金融独立的首选(Morgan Stanley)顾客可以用店里的材料建造自己的房子(Home Depot),领导作用：制定和推销未来的愿景,从商业战略的跟踪者变为制定者
7、的一部分业务与技术共同进化成为商业战略制定过程中的IT技术领导鼓励IT项目的发起人鼓励试验，支持创新发起人需要信息资源支持,为什么企业需要创新？,环境的突变越来越多、越来越快企业的竞争优势来源企业的创新能力企业必须通过创新，才能持续不段地更新其产品和工艺，在竞争中生存根本性的创新会改些市场竞争的技术和经济规则，整个产业会随之消亡破坏现有市场规则的创新大多来源新进入的外部产业产业中大多数原有企业都难以适应着中根本性变革数据表明大企业平均寿命为人平均寿命的一半1970-1980，美国财富500强中2/3销声匿迹1900年的30强中，只剩下通用电器一家了,技术进步与企业的竞争力,Foster的S曲线
8、任何技术都按S曲线成长而达其极限新技术的S曲线与旧技术的S曲线之间有中断新技术不是旧技术的延伸随着知识进步，技术的突变的频率越高持新技术的进攻者越可能击败旧技术的领先者结论企业必须作好技术预测，不断创新，主动进攻，才能保持竞争优势。,技术突变,时间,功能,创新与竞争优势,为什么创新难做？,实践中，企业的组织是围绕着稳定的目标构造的，而创新需要突破性的目标和思维创新的两面性创新是有失败风险的，而企业是厌恶风险的创新是直觉的，非理性的，而管理是理性的,领先企业面对技术变革时所犯的错误,企业相信进一步开发原有技术已足够了，新产品太贵了，顾客可以接受低新技术但相当的产品企业以为只要了解顾客、市场及技术
9、，就可以及早获得必要信息，就做好了新技术开发的准备了企业自认了解顾客需求，也相信顾客最了解自己的需求企业自信最了解产业和市场，往往忽略了产业以外的对手和原先不存在的市场企业高估自己判断技术突变的能力，而忽略了小公司的技术创新公司认为新技术进攻时，自己还有时间反应，阻挡攻击,领先企业犯的错误的原因,Christensen发现：优秀的管理与创新相矛盾过度关注重要顾客需求驱使企业忽视新技术为了避免风险，重要顾客往往排斥突变性技术导致企业不能集中力量创新新产品因此，错失良机，提供了具有创业精神的新企业崛起的机会短期利润的期望驱使企业采用持续改进技术持续性技术的回报高企业将资源集中在高端市场上突变性技术
10、的规模小、需求不确定、回报低企业放弃低端市场管理决策太理性、太合理了建议企业应由不同的部门来分别执行进攻和防守的职责,创新型企业成功的六大法则,业务集中产品紧密相关研究开发集中优先事项持续一致组织凝聚力良好的沟通岗位论换角色整合长期雇用正直感打造共同信任,创业文化创业特征有效的沟通以一当十快速决策领导权力集中在创业者单位小多种资金渠道容忍失败从事计划外项目的机会适应性（重大、快速变革）战略柔性组织柔性高层直接直接插手快速调整打破组织限制,创新管理的矛盾：稳定与变革,稳定而有序业务集中组织凝聚力正直感,快速、突变适应性创业文化高层直接插手,管理思路管理两条线防守者进攻者对立统一地管理,波特理论的
11、批判,波特的战略框架低估了技术把变改变产业结构的作用力高估了制定和实施创新能力低估了组织和文化对创新的阻碍限制企业在选择创新战略时的选择大企业会选择广泛的技术策略而小公司会选择集中策略企业已有的产品基础和相关技术能力会影响公司参与创新性的范围产品和顾客的性质会影响企业的选择与顾客和供应商的关系不一顶是对抗性的35%的企业从供应商和顾客获取知识，对创新有利,创新者的人格,创新者多具有从一个性格极端转到另一个极端的能力：既精力充沛，又能专心沉静既聪明，又天真既有责任感和守纪律，又爱游戏和自在既了解现实，又喜欢幻想既外向灵活，有内向自省既虚心谦卑，又自信自傲既阳刚，又温柔既传统保守，又叛逆不守常规既
12、热情，又客观既容易喜悦，又容易焦虑中庸之道根据事物的本质采取不同的原则而不是“永保中间”,IT治理机制的构建,IT治理机制在IT组织中，分配决策权和责任框架，以鼓励所需的IT应用行为为何重要？创新不会自然发生，必须提供适合的组织环境平衡制约权力：错误的决策代来毁灭性的失败IT投资（花费）太大，需要正确的控制,IT治理机制的四种模式,中央决策,混合决策,本地决策,管理IT信息投资,信息的战略资产的投资与管理IT项目上的资源分配,信息的战略资产,商业数据模型（标准）企业所需的商业数据应用软件组合企业采用所有应用软件的集合IT信息基础设施应用软件（整合）基础设施IT技术基础设施软件平台硬件平台网络平
13、台,有效分配IT项目所需资源,选择合适的IT项目评估项目的收益将项目分类成相兼容的类型评价项目的风险按重要程度排序，做出季度预算,创新资源的配置,高度不确定性对项目评估的影响创新的复杂性和创新投资后果的不确定性使得传统的项目评估和预测变得非常不可靠研发经理和人员都不能准确预测产品改进项目成本被高估周期被低估140-280%新产品项目预测误差为350-600%研发人员常常做出乐观的估计一半的研发预算用在失败的项目上了失败的研发项目已在研发早期和商业化前除去了,如何对创新项目进行评价,创新活动的利益有两个来源有新产品带来的传统财务利益企业通过创新学习累积的新知识无形资产，很难用财务指标来描述这个利
14、益是一种实物期权研发项目是一个期权项目失败：后续投资中止，控制风险项目成功：继续投资，增大成功的可能失败的项目是学费赚来了学习到的知识不用害怕失败研发应采取渐进的方式,创新资源配置的方法,鼓励渐进方式根据新情况，逐步调整目标和资源配置使用简单的规则模式清楚地确定项目停止的标准,不同的研发活动应该用不同的评估标准采用平衡的项目组合,IT项目上的资源分配,目标：确定IT投资能最大地获取业务价值参与者:CIO为头、业务部门高级经理步骤经理们提出所需的IT项目清单选择商业目标按轻重缓急将商业目标排序按商业目标次序，排出项目的优先次序为所选项目分配资源,创新战略与企业战略,高管层应有CTO为企业提供技术
15、意识：一个技术的外部窗口保证企业拥有适当的技术水平保持和重建企业的现有业务确定新的业务机会，保持技术投入制定与企业战略相匹配的技术战略匹配方式企业战略领先技术战略技术战略领先企业战略,三菱贸易的技术战略领先企业战略,贸易中间人的消失业务危机确定四大技术战略金融技术信息技术市场技术供应链技术再定企业的业务战略,金融技术领先,资金市场上的投资基金项目可以变成市场上的基金向小投资者开放市场融资后投资响彻项目优点组织者无投资风险收益从佣金和管理费中来所需的条件声誉实力（知识和资金）,小企业创新的组织流程,管理：支持变革,IT系统的引入导致大量的改变商业策略业务流程组织结构管理制度企业文化IT系统的引入
16、就是关于变革的管理持续的创新就是持续的变革,变革管理,变革的参与者变革的赞助者提出并将变革合理化变革的先锋促使和推动变革发生变革的对象需要变化的人或团队变革管理确定和评定变革的范围估计赞助者的支持力度确定变革先锋所需的技能和培训估计变革对象所需的支持和阻力确定和控制变革的风险,商业数据与其模型,为什么商业数据是公司的战略资产?商业数据的模型商业数据的企业标准商业数据的企业标准的应用,商业数据是公司的战略资产,企业的经营是建立在可靠准确的商业数据上的一体化的业务流程商业数据包含了商业知识与情报商业数据是企业应用软件整合的关键之一信息孤岛业务流程一体化要求不同的系统整合在一起但由于系统不兼容，不能
17、整合而形成孤岛系统整合整合成本占IT预算的80%整合是不可避免的问题：为什么？,商业数据的三要素,数据本身商业规则商业数据必须满足的条件和限制成为合法数据的规则数据的运算合法能应用在商业数据上的运算,顾客定单数据顾客名产品号产品规格数量价格等等商业规则采购量小于信用额度。数据运算创造新定单更改数量、价格取消中止。,商业数据的处理,处理由软件程序来进行模式：输入-处理器-输出通常应用程序做如下几点检查商业数据的合法性对商业数据进行运算利用运算来进性业务流程的控制与计算,应用程序,商业数据,商业数据或信息,商业数据的模型演变,1950-1970年代数据与数据处理是分离管理的1980年代数据与商业规
18、则结合，但处理仍是分割的1990-2000年代商业对象数据、商业规则和数据运算成为了一体,程序,数据,1960-70,1980,1990-,数据与处理分离有何缺点？,改变数据需要改变用到此数据的所有程序不能支持快速变化变化成本高犯错误机会多,打印学生趁绩表,学生数据库,读学生数据,计算成绩,打印成绩,商业对象对变化的支持,商业对象三要素数据商业规则运算商业对象将商业数据相关的内容都与外界隔离了对商业数据的改变就限制在商业数据本身了应用程序的改动就较小了,信息孤岛与商业对象,信息孤岛一个不能与其他系统沟通信息系统系统支持的业务流程局限在一个信息系统之中信息孤岛产生的原因直接原因各系统所用的商业数据不兼容系统缺少接口而对系统外的业务流程不支持间接原因企业里的系统来源不同年代、不同技术、为不同的业务部门独立开发的信息孤岛对企业的长期影响系统整合成本高(80%的IT预算)限制企业的反应速度问题CIO应如何减少信息孤岛的影响？,客户管理系统,销售系统,定单,不认识！,客户管理系统,销售系统,定单,无接口,作业,用一个你熟悉的企业列举三个它的主要商业对象分别为每个商业对象描述数据内容商业规则运算,小结,企业内信息系统的管理向战略和管理转变IT部门向战略功能和组织轻型化转变CEO对信息化有战略的思考和支持CIO的功能从部门运作提升到企业经营的战略领导商业数据的管理是CIO的战略职能的一部分,
