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1、第三章：企业内部条件(环境）分析,.引入:企业战略管理的步骤(见图),战略分析,战略制定,战略实施,一企业内部条件分析的意义 为抓住机遇，必须要分析企业内部条件，不断变动着的外部环境给各企业都带来了潜在的可利用的机会，但是，只有具备了能够利用这种机会的内部条件的企业，这种机会才是企业现实的机会。因此，系统地分析企业内部条件已成为将企业有限资源最有效地运用于外界环境提供机会的关键，具有十分重要的现实意义。内部环境分析的意义：明确自身同竞争对手相比的优势和劣势，结合外部环境存在的机会与威胁，制定出适合企业资源与竞争能力又适合外部竞争环境的企业战略。外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业
2、内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。*战略的实质是通过调整企业本身的资源和能力来抓住外部环境提供的种种机会和规避威胁。战略是企业内部因素和企业外部因素相互动态作用过程中的桥梁.企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和战略（经营）目标三者之间的动态平衡。,二 内部环境分析的目的,三.内部环境分析的重要性,当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之而生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。,二资源与能力的含义,二企业资源与能力 1.企业资源含义与类型企业的资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各
3、种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源（后者如品牌，当今的竞争更体现于无形资产）。2.企业能力含义及类型,来源：福布斯杂志，2010年7月29日。,2010年“全球最有价值品牌”前10名(单位：亿美元）,来源：世界品牌实验室，2010年6月28日。,2010年中国最有价值品牌前10名(单位：亿元）,中国与世界10大品牌价值比较(按2010年度排名）,企业能力：能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。能力的分类：,核心能力Core
4、Competence,1990年，普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hammel)在其公司核心能力(The Core Competence of the Corporation)论文中首次提出企业“核心能力”和“核心竞争力”的论断。公司能力是公司有意识地培育和发展起来的能力，通常是经验的产物，是公司在长期学习和运用的积累过程中形成的、某种相当成熟的能力(这种能力可表现为：营销能力、文化、管理、研发等方面）。核心能力是指在公司内部众多的业务活动中，那些表现相对突出的、最擅长的、处于企业核心竞争地位的能力。这种能力往往是长期积淀的结果，植根于企业深层次，表现在市场竞争层面上（表现同上）。当公司
5、的核心能力超越其竞争对手的核心能力、形成明显竞争优势时，公司的核心能力就演变成公司的核心竞争力中国企业只有不断打造和提升其核心竞争力，才能在激烈竞争的全球化进程中立于不败之地。.企业资源、能力及竞争优势之间的关系,能力,三 价值链分析,三企业价值链分析（Value Chain Analysis）1.价值链的概念A.价值链分析含义价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竟争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。B.价值链分析的基本原理波特教授认为企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不
6、相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竟争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。C.一般价值链价值活动的构成,企业价一般值链,A 价值链是企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程。,B。同类企业有限有类似的价值活动，不同企业价值链不同,C：价值链的广义理解价值链可以分为三个层面：一是上下游关联企业之间存在行业价值链（即产业链）；二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；三是企业各业务单元内部存在着运
7、营作业链。,E价值链分析(一):基本分析,(供应活动),(生产活动),(发送活动),（）,（）,价值链分析的基础是价值。从竞争角度而言，竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上。所谓顾客价值是顾客认知利益与顾客认知价格之差。顾客认知利益指的是顾客感觉到的收益总和；顾客认知价格指顾客感觉到的支出总和。为顾客创造价值是企业的基本战略目标。所以，要站在最终用户的角度来评价企业的价值链，从而可以通过价值链分析了解企业资源增值过程。,价值链与竞争优势.虽然同一产业内的企业有相似的价值链，但竞争对手的价值链常常有所不同。例如，人民快递公司和联合航空公司都在航空业开展竞争，但他们有完全不同的价值链，体现
8、为登机手续操作、机组人员政策和飞机作业方面的显著差异。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源.虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但是价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动所构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系连接起来的。竞争优势也可以来源于活动间的联系。例如，成本更昂贵的产品设计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查也许会减少服务成本。系统内各项活动的有机整合与系统内资源的有效配置,则会产生协同效应,促使企业成本降低,创新能力增强及形成企业的竞争优势.,。在企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动
9、，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。保持企业的战略优势，关键是控制企业价值链的战略环节。耐克公司是世界上最大也是著名的经营运动鞋的跨国企业之一，但它自己不生产耐克鞋，而是抓住设计、营销两个环节，把生产制造外包给发展中国家的企业，目前韩国、中国是它的最大生产基地。它的总部不到70人，主要从事产品设汁与营销，构建自己的核心能力，使之长盛不衰。铃木汽车1980年进入美国市场，只管生产制造，销售外包给通用公司，他的核心能力就是精细化生产。意大利的皮尔卡丹公司核心能力是研发和设计，其在全世界市场上销售的产
10、品，有90以上是外包给发展中国家企业生产的，每年仅通过品牌和设计标准的输出收入近2亿美元。,我国企业价值链与西方跨国公司价值链的比较,处在国际化阶段的中国企业价值链（华为、海尔）（联想、长虹）（万向）（中石油、中石化的上下游一体化）,研究和开发,生产制造,市场服务,处在全球化阶段的跨国公司价值链（IBM、诺基亚、通用电气、可口可乐、摩托罗拉、沃尔玛）,企业价值链与产业价值链的关系联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业的价值链与供应商、顾客的价值链之问。波特认为，单个企业的价值链是镶嵌在更大范围的价值系统中的。整个价值系统包括提供投入品的供应商、分销渠道和购买者。供应商在创造和供应公司
11、所购买的原材料、零部件时，其成本和质量会影响到公司的成本和差异化的能力。而渠道的价值链也是很重要的，它会直接影响用户的满意程度，因此，企业必须与上下游公司紧密合作，改造或重新没计其价值链，以共同提高上下游公司的竞争力。供应商、顾客价值链与企业价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会(见图)。,从更广的角度讲，在大多数产业中，很少有企业单独完成产品设计开发、生产加工、市场销售、售后服务的全过程，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。因此，一个企业价值链往往是产业价值链的一部分，它同供应商价值链、分销商价值链、客户价值链一起构成价值链体系，如图所示。,全球化的观点,.,D.价值链分析的目
12、的价值链分析的任务是按照价值链的各个环节，逐项比较本企业和关键竞争对手的差异，从而了解哪些活动是本企业产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉(分析的基本思路见图）。同时也要了解本企业的相对成本地位，即分析本企业所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对地位。其重大成本差异是在上游的供应商部分，是在企业内部生产制造经营部分，还是在价值链的下游市场营销部分？找出本企业与竞争对手之间价值链成本的差异，分析产生差异的原因.同时企业也应当与同一行业中表现最优秀的企业去作对比，分析本企业在价值链管理方面与同行业中最优秀的企业在价值链管理方面的差距在哪里，由此可采用不同的
13、战略行动。一个企业的产品与服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有找出本企业比竞争对手做得更好的最有优势的关键价值链活动，然后把企业的资源和人才集中于这些最有优势的关键价值链活动上，才能建立和维持持久的竞争优势.,高增值低成本,低增值高成本,A,C,四核心能力的分析,四.企业核心能力分析（Core Competence）核心能力理论是美国战略学家谱拉哈拉德（C.K Frahalad）和哈默（Gary.Hamel）于1990年提出的，他们在哈佛商业评论上发表了公司核心能力一文，于是“核心能力说”在企业界得到广泛应用。1.核心能力的概念能力按照其在价值链上位置的不同，可分为一般能力和核心能力。一
14、般能力涵盖了企业整个价值链，它包括市场界面能力(如销售、广告、客户服务等)、基础设施能力、技术能力等组织内分散的活动、技巧；核心能力则强调价值链上特定技术、生产力、营销和企业文化方面的专有知识，能为企业带来超额利润，它是企业一般能力整合的结果，表明企在某一方面比竞争对手更出色。更直接地说，企业的一般能力就是竞争中的同行业企业普遍都具有的能力。这些能力已经成为进人这个行业或维持在行业中生存的基本条件，不具备这 些能力也就不具有参与市场竞争的起码资格.核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，它是一个企业之所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。核心能力是企
15、业能力中最核心的部分。能力是企业业务展开的前提条件，是企业生存发展的基础，核心能力则是企业获取竞争优势、特别是持续竞争优势的关键。,2.企业核心能力的含义 核心竞争力的概念尽管在各种文献与企业的实践中使用频率极高，但至今并无统一的定论，下面是几位著名学者的定义：1990年哈默和普拉哈拉德提出：核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。同时他们指出核心能力既是组织资本又是社会资本，组织资本指的是企业内部各种资源的整合，社会资本指的是企业内部资源与外部资源的整合，上述是关于企业核心能力最原始、最古典的定义。国内有关学者对核心能力的阐释：中国企业管
16、理协会理事长张彦宁教授：核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。著名经济学家张维迎教授：企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否具有独特的资源和能力，这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的。,3.企业核心能力、核心产品及最终产品的关系（见图）由图看出，企业就像一棵大树，核心能力相当于树根，核心产品相当于树干，树上的树叶、花、果相当于最终产品。例如：美国可口可乐公司，其可口可乐的配方就是企业的核心能力之一，因此可口可乐公司说，如果全世界发生火灾，把全世界的可口可乐公司都烧光了，但是只要配方还在，可口可
17、乐公司在35年之内还可以在全世界东山再起，这就是企业的核心能力；而树干，就相当于可口可乐的浓缩液，这是可口可乐公司的核心产品；把可口可乐浓缩液运到各地瓶装厂，最终制成可口可乐产品就是最终产品。,没有核心技术并不等于没有核心能力：戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但它能成为PC产业的领导者，因为它的核心能力是其高效的供应链管理；沃尔玛（Wal-Mart）公司没有核心技术，但它能成为全球500强第一，原因是它有独特的卫星通讯支持下的全球物流系统。核心能力是企业独特的竞争能力，它通过其产品和服务给消费者带来独特的价值、效益。企业之间的竞争在短期内主要表现为产品价格和性能的竞争，然而从长期看
18、则是企业核心能力的较量。,4.企业核心能力的特征（一）企业核心能力的基本特征 企业核心能力具有五方面的基本特征。(1).是有价值性的:企业核心能力要能在为客户创造价值的过程中做出显著贡献.(2).不能被竞争对手所模仿:核心能力是很难被竞争对手模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就不是企业核心能力(百事可乐)。(3).稀缺性:核心能力必须具有独特性,如果某种能力为整个行业普遍掌握,就不能成为核心能力(本田的引擎技术).(4)延展性:企业的核心竞争能力应该能够为企业带来多方面的竞争优势。企业的核心竞争能力就如同一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断地扩展到最终产品上，可以通过一定的方式向外衍生
19、出一系列的产品或服务。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域.不可替代性：这种资源没有战略等价替代物。,佳能的核心能力,上述五项基本特征是判别企业是否具有核心能力的测试标准，即：凡是企业能力具有以上五项特征者，就是企业核心能力；凡是不完全具有以上五项特征者就不是企业核心能力，或者说企业核心能力不完整，还需要不断地加以培育。企业内部条件分析的重要任务之一就是要辨识和评价企业的核心能力，在企业核心能力的产生、培育、应用方面还存在哪些缺陷？应当如何加以改进？（二）企业核心能力的刚性问题:
20、企业核心能力也有生命周期，要防止企业核心能力的刚性，要不断抛弃过时的、陈旧了的核心能力，不断培育新的核心能力，因此需要对核心能力加以管理。,例如，美国英特尔公司在1985年开始供应386计算机芯片，1986年386芯片全面上市，成为全球386芯片惟一供应商，1989年英特尔公司推出486芯片，不久又推出586芯片，1997年又推出奔腾系列芯片，由此英特尔公司不断地培育新的核心能力，带动了个人计算机市场的发展变化.5.企业核心能力组成要素(企业核心能力组成要素包括以下几个方面)(1)全体员工的知识和技能水平。这不仅包括每个员工的知识与技能水平，还包括企业全体员工的知识结构和技能结构。(2)企业技
21、术体系。这不仅包括企业技术的硬件体系，还包括企业技术的软件体系。(3).企业的管理体系。包括企业的管理思想、管理理念、企业管理的方式、方法及手段，企业战略管理及其他职能管理等。(4)企业文化。企业文化也是企业核心能力的重要组成部分。6.核心能力的培育培育企业核心能力的途径主要有两条：一是内部培育，二是外部交易。内部培育核心能力。理论和实践都证明企业竞争优势的直接来源在于企业内部，即企业的核心能力只能直接由内部培育。内部培育核心能力的例子很多，例如可口可乐公司、微软公司和英特尔公司等。外部交易促进核心能力的形成和发展。利用外部交易型策略也是迅速增强和获取核心能力的有效途径，但是它必须通过内部资源
22、整合，将其吸收并予以发展，才能成为企业真正的核心能力。外部交易型可以通过技术交易，买进重要的技术商品；可以通过产权交易，买进拥有某项关键技术的企业；可以通过人才市场等其他要素市场来获取核心能力的组成要件；现在还可以通过加入各种战略联盟以低成本获取核心能力。,案例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位,GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂.最强的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车制造公司。70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击GM的市场地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来是三点：不断降低成本 不断提高质量 缩短产品
23、开发周期即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中形成竞争优势。,核心竞争力的理解,五其它能力的分析,.企业市场营销分析市场营销分析目的是：适应市场变化，引导消费，争取竞争优势，实现经营目标的能力。它是企业的决策能力、应变能力、竞争能力和销售能力的综合体现。是决定企业经营成果优劣，影响企业的关键。营销能力可分解为四种能力：产品市场强度、销售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力，它们各自自成系统，紧密联系、相互影响。企业营销能力分析（见下图）.企业经营状况（财务）分析.雷达图分析法经营分析所用的雷达图是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营
24、现状进行直观、形象地综合分析与评价的图。因这种分析方法的图示形状如雷达的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。雷达图分析法如所示。先画出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别表示生产性、安全性、收益性。成长性和流动性。通常，最小的圆圈代表同行业平均水平的12或最低水平；中间的圆圈代表同行业的平均水平，又称标准线；最大的圆圈代表同行业的先进水平或者平均水平的1.5倍。在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出五六条主要经营指标线，并标明指标名称及标度。然后，将企业同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，构成雷达图。,营销分析图,产品的寿命周期及结构分析,生产管理能
25、力分析生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。组织效能分析从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会 从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能
26、性。从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。企业文化分析企业文化现状分析企业文化建设过程分析企业文化特色分析企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析企业文化形成机制分析,六内部环境的分析方法,六内部环境分析的方法内部环境分析的IFE矩阵分析方法内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析进行总结。建立步骤列出通过内部分析确定的关键因素。选择1020个内部出素，包括优势和劣势两方面的因素，
27、先列优势因素，后列劣势因素。尽可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。给出每个因素的权数。权数从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权数表明企业在某产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。所有权数之和等于1.0。对各因素给出14分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则基于产业。将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。结果分析无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于25的企业的内部状况则处于强势。因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断，因此企业往往具有局限性。,二.SWOT分析(优势劣势机会威胁矩阵分析法）(1)SWOT分析工作程序,(2)构造SWOT矩阵（案例）,(3).SWOT分析法的应用实例,
