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1、Page 1,Page 2,精益物流的思想及概念,Page 3,1908,汽车生产在固定的地点进行操作，工人围绕汽车的生产而移动,亨利福特发明了移动式汽车装配流水线，充分体现了精益中“流”的理念各流程环节流转顺畅，没有停顿和等待的现象。,Page 4,TOYOTA,丰田佐吉发明了带有自动停止功能的织布机，阐述了“不做设备看守人”、变“动”为“働”的价值理论。,1902,1937,丰田喜一郎发明了“准时化”生产体制，体现了精益生产中的连续流理念，强调流程中的各环节均衡效率,Page 5,零件堆放地,完成品堆放地,不良品堆放地,按自身进度进行生产,按前工序的进度补充零件,部品,部件,部件,部件,部
2、件,部件,部件,后工序（主生产线）,前工序（零件加工线）,使用禁止,（要検査）,Page 6,后工序（主生产线）,前工序（零件加工线）,后工序（主生产线）,部品,部品,部品,A,B,C,必要条件：高速度切换 多能工化,必要条件：小数量搬运,必要条件：平准化生产,供应商,必要条件：引取看板 准时化,Page 7,流的建立=在物流链上(生产周期)最少的材料等待(库存)人力生产力=最少无增值时间“准时化”和拉动生产.,生产:平准化混合生产;“全神关注于不均衡”生产线平衡;线边超市“低自主性”(小容器和所 有零部件);操作工“标准作业”;低成本自动化.,物流:灵活供应的水蜘蛛小火车;超市(易于水蜘蛛取
3、货);供应商的循环取货;小容器(看板控制);一些零部件同步化搬运方法,Page 8,装载率100%的大批量运输真的效率高吗？物流费用=运输费用（支付给运输部门的部分+搬运设备+-）？,工厂,库存及出货,运输,库存及分发,工厂,+,+,+,成本,成本,成本,物流,Page 9,导致过量生产,后道工序的售出情况无法频繁地反馈给前道工序,如果只考虑运输费用,大量运输势必减少运输频率,由于不清楚什么时候可以被送走，所以前后工序都需要有仓库,Page 10,JIT的真谛：只创造价值，没有浪费！,零库存,零距离,零缺陷,零物流,降低成本的最好方法，就是不让成本发生！从企业经营的角度来讲，最大的愿望并非使经
4、营效率化，最好是不让这些活动发生。,Page 11,精益物流的体系构筑,Page 12,Page 13,Page 14,Page 15,去除或减少不增值的环节：把流程中冗长的环节进行简化，提高流程增值环节的比例，缩短整个流 程的时间，从而提高了流程的效率。,优化增值的环节：这是指优化增值环节本身，尽管这些环节在流程中是增值的，但仍然有提升的空 间，所以在精益的过程中，进一步挖掘增值环节的潜力提高增值环节的效率，会大大提高流程效率,增值环节的整合：这是指对所有增值环节整体上的优化，增值环节如果可以并行，经过整合后，也可以大大提高流程的效率。,精益的核心理念：,流程优化前的环节,流程优化后的环节,
5、工作流动时间 增值,精益之前,等待与在库时间不增值,1,2,3,4,1,2,3,4,流程时间,5,5,精益之后,Page 16,实战案例分享,“鹞”式战斗机维修过程的物流改善,Page 17,物流改善：布局与生产线设计,Page 18,物留,物流,Page 19,生产制程应该像河水一样流淌-,Page 20,A,B,C,Page 21,Page 22,未按工艺流排步的集群布置：物流路线长；物料滞留时间长，批量大,增值比,Page 23,A,B,C,Page 24,按工艺流程排布生产线 使单件流动成为可能 通过多能工作业使少人化成为可能,缩短物流距离 减少搬运的浪费 减少等待的浪费,连续流的生产
6、线：直线型 U型,直线型流水布局,车床,钻床,铣床,步行,步行,步行,步行,投入,产出,Page 25,川崎摩托机加工厂，功能性布局（零工式）到流程布局（流水线式）的发展;第一步:每个孤立的机器安排一个操作工;第二步:每个操作工负责2-3台机器;第三步:流程流水线单元;第四步:流程流水线单元按顺序排列，并且具有操作多个单元的操作工,Page 26,A类产品（高运转）是半自动化生产线（维持单件流）很好的候选者;B类产品是手动，低自动化生产线很好的候选者;C类产品（低运转）是单工作台/手动生产线很好的候选者，零活应对 许多类型产品,Page 27,为每一个A类产品做一份流程图;检查产品与流程矩阵归
7、类相似的流程产品;之后，检查B和C类产品（给最合适A类产品家族或建立独立工作台/生产线）,Page 28,Page 29,U型线的特征：-公平建立立式作业方式，使人可以走动-训练多能工（消除工种 区别）-先提高人利用率（尽量 选择小型，低价设备）-努力向零缺陷迈进-小批量生产,Page 30,立式作业原则：人类从站立中进步 步行原则：步行能消除疲劳 一个流生产的原则：大量生产浪费过多 一人多工序操作原则：从定位工作中解放 进料出料同一人担当原则：重视生产线的神经 作业量公平原则：能看出浪费，除去浪费 生产线停止原则：停止意味工程不良,Page 31,现状的诸多现象是互为因果的,集群的设备布局,
8、大批量作业,换模时间长,搬运距离长,设备维护不好,易出现批量缺陷且难发现,大量在制品,改善从这里开始,Page 32,布局改善后现场是脆弱的是其它改善的带动 作业和搬运改善 换模过程改善 5S及目视化改善 设备维护的改善 管理者能力的改善 其他改善-,Page 33,(1)没有计划停工的总时间.(2)在那段时间内单元需求的数量.,例如:时间：2 x 8 小时(480 分钟)停机：20 分钟/班 节拍时间=清洁：10 分钟/班需求：10.000 单元/周=0,45 钟=27 秒/单元,2 x(480-20-10)10.000/5,Page 34,Page 35,姓名,工程名,能熟练、圆满地掌握其
9、他技能。,掌握技能可以，但有些缺陷。,有缺陷、通过帮助可以达成目标。,初学阶段。,Page 36,改功能性布局为以流程为基础的布局，通常需要更多的设备 小型线上设备的概念是指较小较少的通用设备;内部研发这种类型的设备是可能的 通常内部研发的设备有;-清洁和冲洗设备;-简单的机加操作;-小压机;-用吹风机、家用烤箱烘干加热。用改善的眼光去看现场，去看一个通常用的自动化集中设备:-什么是机器内部真正增值的操作;-如何使得设备能够简化成适应单件流生产线.,Page 37,不匀均传布全线=操作压力=浪费,生产线节拍=平均操作工节拍,时间(秒),ABC,操作工 2,操作工 1,ABC,ABC,操作工 3
10、,不匀均 集中在工作站,时间(秒),A B C,操作工 2,操作工 1,A B C,A B C,操作工 3,生产线节拍=操儿工节拍,Page 38,垃圾洞,所有的零部件在操作工伸手范围内;小容器和两个大箱系统正面供应;空箱在出口位置(第二层);5S.,许多由于容器糟糕的位置导致操作工移动的浪费;容器没有固定的位置;容器不法正面供应;没有5S.,Page 39,1.在产品生命周期，体积和类型的基础上设计生产线,Page 40,12.工作应该是从右向左流程(逆时针),Page 41,Page 42,实战案例分享,某齿轮公司连续流生产改善,Page 43,物流改善：线边货店设计,Page 44,线边
11、货店的设计应该室操作工动作的浪费最小化 通常在线边货店尽量不用大的货架装载 线边货店应该放置小容器或手推车并固定位置,最好是伸手就能碰到的位置 线边货店不是仓库（缓冲）合理的时间别数量管理（后补充拉动）,大容器(几天/在制品),动作的浪费无标准作业取件困难不平衡存量大、占用空间,小容器(2或4小时在制品),标准作业遵守制造周期缩短生产线平衡节拍生产平准化,线边货店（小容器装正面供应）,Page 45,9,Page 46,尽可能(先进先出架子)用小容器正面供货.物流应该供应容器到最接近操作工的增值区.一些容器可以被放到操作工增值区内(如果不 可能供应容器在增值区边缘时),线边货店是生产操作工和搬
12、运工的内部接口，他们的工作应该是完全分开的,只有当正面供货不可能时(因为产品体积)才用小容器或手推车做背面供货.最靠近增值区的组件供应是标准作业期间最好的供应(浪费消除),70 cm,60 cm,主要工件流,背面供货,Page 47,最好的线边货店布局=操作工总是用最少的动作从一个地方取件 线边货店的配送设计应该考虑到2个以上产品型号的配送 通用零部件持续供应（总在货店里）专用零部件的特殊供应-依据批量生产条件连续配送（持续或者看板配送）-依据品种顺序要求序列配送（平准化）采用连续配送还是序列配送将影响到货店设计，因此在设计内 部配送系统时，结合实际选用最好的方法,Page 48,物流改善：容
13、器标准化,Page 49,容器标准化管理的内容：尺寸收容标准化+小型化 整理、整顿的体现 精益物流配送的需要 看板需求 降低成本、消除浪费（过量生产、周转使用等）容器当成传递信息的工具,Page 50,Page 51,600 x 400 400 x 300 300 x 200,最先优化容器管理，不同型号的容器数量必须减少到最小（减 少在制）在生产线上使用不同规格的标准容器 国际通用最有效的运送标准是卡车宽度2.4米，并以此设计容器 标准 基本的容器组件尺寸因此是0.6 x 0.4（参考）,Page 52,因为有的零件对一个标准容器来说太长,我们可以用更长的容器，但仍需设计标准宽度（如：0.4、
14、0.6、0.8等）考虑大型容器正面供应和作业者方便操作的可能 大型容器的规格设计考虑运输工具的标准 大型容器的定置管理 大与多是不一样的概念,Page 53,零件被放置在容器内应以确保足够的保护和准确为基准，并且能 让操作者高效的取出和放入 容器内零件的放置是根据零件的形状自然地确定，或固定在形状 货垫里（零件的行迹化管理）形状货垫材料:-热成形镶嵌货垫很适合零件的形状，自已就可以形成一个容器，但 需要特殊加工-装在隔层或平的硬材料的里的形状货垫可以快速取用零件-带厚纸板货垫 考虑通用性,Page 54,设计多种适合零件的几何形状和供应方法的特殊手推车 但是要考虑各作业工序分工,Page 55
15、,组件取件货店,无人搬运车运送到装配线使用点,装配线使用点,Page 56,600,400,小型容器带轮或在手推车上,零件在小手推车上,货盘类型,容器类型,货店类型,小型容器/货店,600,400,2个小型容器带轮或在手推车上,中型容器带轮或在手推车上,零件在中型手推车上,中型容器/货店,600,400,800,1200,2个中型容器带轮或在手推车上,带轮的大容器,零件在大手推车内,大型容器/货店,Page 57,制作容器数据信息板 增加关于供应商和运输频率信息 可循环利用的容器代替厚纸板容器 容器充分利用(80%利用率)把标准容器的数量控制在最小的范围内非常重要 与供应商确认是否能用相同的容
16、器交付零部件 制作供应商小的可循环容器的计划 划定一个暂时的再包装（拆包装）区域可能是非常必要的,Page 58,物流改善：搬运作业管理,Page 59,搬运的目的有2种 其一是搬运东西本身便是目的之所在 例如，在大卡车上，尽可能装载，并大量往上堆积以 求运费成本的降低，定期班次的卡车便是 另一个目的，是适时地将分散于四周的各生产工程串 连起来 以达到能顺利进行生产的目的,Page 60,讲师：谢克俭,应优先的考虑到 将需要的物品，在需要的时间，适 时搬运所需要的量,这就是丰田生产方式中准时 化的思想理念 尽管各生产工程相互隔离分散，但其前、后工程的关 系是一样的 搬运的机能是以达到生产顺畅为
17、目的,为实现“准时化”而在物流上下工夫,Page 61,后工程的生产情报要尽可能多次化快速地向前工程传 送，同时也需经常反应当时的生产现况 能以最少限量的库存，应付生产工程全体最大的产量，这也就是一次取用多种物品的搬运方式例如：以1台卡车运送各式各样的零件，这样的话各工程只需少量的库存，便能 应付其生产所需的零件。利用变量搬运时，将情报由后工程向前工程传达 而产生出来的效果。不须设有中间仓库的必要，因而能够减少其间所应增 加的各项费用，并能依照正确的生产情报来从事生产,Page 62,定量不定时 这也是看板方式的基本条件，依照着把需要的物品，在需要的时候，仅领取需要量为原则。后工程在使用 到一
18、定数量时，从某个时点起向前工程领取时，并不 是以经过时间的多寡为基本条件，应以消费量为领取 的原则。因此，如果发生停线等事情时，其受到影响 的生产部分搬运工作也会自动配合延后。一般在自己 工厂的内制品搬运，都是采用此法,Page 63,定时不定量 这种情形并不是以零件消耗量作为运送基准，而是以 经过时间来做基本考虑。如果因发生停线，零件消耗 量便随之减少，那么，这次的取用量也跟随着会产生 变化。这种方式较常用在两地相隔较远的情况下才采 用的。像外包零件交货的搬运方式便属此类,Page 64,前道工序 A,前道工序 C,前道工序 B,后道工序,A,B,C,改善前：单载（满载）搬运,Page 65
19、,前道工序 A,前道工序 C,前道工序 B,后道工序,改善后：混载搬运,Page 66,装货时间1小时,运输时间1小时,卸货时间1小时,前道工序,后道工序,20吨：运输能力10吨/班=2班，1货车，1位驾驶员,40吨：运输能力10吨/班=4班，2货车，2位驾驶员,改善前：单车单人搬运,Page 67,在前道工序装货,在后道工序卸货,1小时,前道工序,后道工序,40吨：运输能力10吨/班=4班，3货车，1位驾驶员,改善后：接力式搬运,Page 68,1小时,前道工序,后道工序,前道工序,前道工序,前道工序,1小时,3小时,改善前：单人单车单程搬运,Page 69,改善后：中转站搬运,前道工序,前
20、道工序,前道工序,中转站,后道工序,后道工序,Page 70,步骤一：均衡配送，按生产节拍准备批次，同时供应批次 步骤二：容器大小、形状、以及标准容量的设计考虑搬运、作业性质 步骤三：设计使用的车型和仓库的物品配列，便于“水蜘蛛”检取 步骤四：确定场所、棚架仓库，原则上靠近生产线，避免弯腰等浪费动作 步骤五：确定生产线上货店位置及直送料架，台车向料架移动、取拿方便 步骤六：设计制作“水蜘蛛”搬运台车，尽量手推式、安装脚轮，步骤七：确定“水蜘蛛”人选，动作灵活、头脑清晰、掌握现场情况,Page 71,物流改善：实现均衡生产,Page 72,Page 73,决定生产量 月产量=顾客需求量,稼动日：20天,Page 74,稼动日：20天,一天生产计划量按品种、数量进行生产，保证4周期分割循环。,决定周期别生产数量和品种,Page 75,决定过程时间,月产量 日产量=-每月工作日数 每日工作时间 过程时间=-每日的必须数量,Page 76,设定各车型的生产顺序,1、产量（例车型）2、月需求（合计9,200）3、每月工作日数：204、每日工作时间：460分种,Page 77,计算不同车型的过程时间,1,2,3,4,Page 78,谢 谢 大 家！,
