企业基层管理培训.ppt

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1、TWI TWI TWI TWI TWI,现场督导人员训练,企业基层管理培训,一班组长在企业中的重要性,班组是为工共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。是现场的中心是工厂一切工作的落脚点是企业不能缺少的细胞组成,班 组 的 定 义,班组在企业中的地位和作用,1.班组是企业生产经营中活动的基本单位2.班组是企业管理的基础3.班组是提高员工素质的基本场所4.班组是激发创意、解决问题的团队团队，是指定在特定的可操作范围内，为达成特定目标（数量、品质、服务、顾客满意、效率、交货期、成本等）而共同合作的适当的人员构成的共同

2、体。,团 队 精 神,一般人常会把欢乐融洽的气氛，与团队合作精神混 为一谈，如果看到同事之间能彼此倾诉，大伙的感情也不错，而将这种现象视为工作岗位上团队精神也良好的话，那就大错特错了！因为这种现象，只不过是表示大家相处融洽而已，还远未达到团队精神的要求。光是欢乐融洽的气氛，并不能表示团队精神好，欢乐融洽的气氛，并不能视为充分的条件。一个团队如果没有表现出一项成果，即使彼此欢乐融洽，他们还是没有团队合作精神的。,班组长在企业扮演的角色,班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由车间主管指派或由群众选举经车间主管批准产生。是企业最后一线的管理者；是基层员工最直接的主管；要做基层员工的老师；要做基层员

3、工的兄长；是上级主任的部属和幕僚；具有自我提升的最好机会；,现场督导人员的基本职能,现场督导人员的其本职能,现场督导人员的基本职能,管理是什么？,管理是指挥和控制组织的协调的活动。（ISO9000：2000）管理：就是在组织中，由一个或者若干人通过行使各种职能，使组织中以人为主体的要素合理配置，从而达到实现组织目标而进行的活动。管理：就是决策。管理：就是通过其他人来完成工作。由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动不能收到的效果而进行的活动。,企业管理之定义,通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利用，从而达到组织机构目标的过程。,计划：确定工作目标寻找达到目标的方法及

4、措施。计划是企业管理各功能龙头。起着决策、平衡、协调和统一指导企业各项活动作用组织：按照计划所定的要求，调配适当的人力、物力财力等。确保计划所要求的活动能顺利进行。指挥：运用权力及影响力，促使员工履行他的职责。控制：检讨及考核员工的工作看是否按既定的计划和指示实行。必要时作适当的确调整。协调：沟通：,管理历程,人治,法治,心治,适应市场客户需要的企业文化,指企业在长期的经营发展过程中逐步形成的能够长期推动企业发展壮大的群体意识和行为规范（无形制度），以及与之相适应的规章制度和组织机构（有形制度）的总和。,1.奋斗目标（宏图）：一定成为世界第一2.企业核心价值观,（1）尊重员工自我价值的实现员工

5、与企业共同成长业绩优于资历，能力优于学历你有多大能力就给你多大的舞台今天工作不努力，明天努力找工作脚踏实地，敬业爱岗,（2）客户是企业生命所在甘情愿客户永远是对的客户的需要就是我们的工作力争市场份额，更要不断创造新的市场让客户120的满意,（3）创新是可持续发展的动力,（4）发扬团队精神实现企业目标,观念更新是第一位的创新鼓励创新，容忍失误不创新就要遭淘汰学习是知识经济时代的立身之体,团结：112，不团结：1+11工作就是服务只有企业好，员工才能好你想别人怎样对你，你就怎样对别人,3.企业精神,松下“社训”七大精神：产业报国 正大光明 和亲一致 奋力向上；知礼守节 顺应同化 感恩报德某公司十大

6、精神：实事求是 团结奋进 顽强拼博 开拓创新 言行一致 光明正大 礼节谦让 艰苦创业 无私奉献 为国争光。4.企业形象社会形象、客户中形象、员工中形象、股东认可的形象、,5.管理模式：,其一：人性化管理,企业实行人性化管理的若干原则,企业内部必须引进竞争的淘汰的机制。企业在人员的招聘、选拔、任免、考核、奖惩、激励、竞争淘汰等工作中要尽最大努力去实现公开、公平、公正的原则。敬业精神或职业道德不是优良品德，只是合法利己的同义语是企业合格员工的必要条件。经常调查了解员工的满意度对不合理的不满意进行批评企业内外的人际关系需要强调：正直、真诚、信任、友爱、双赢。,6.管理模式：,其二：,管理模式,督导人

7、员应具备的知识与技能,工作关系 JR,工作方法 JM,工作教导 JI,教导技巧,领导技巧,改善技巧,知识,工作,责任,合格班组长素质,01.积极的态度03.个人的热情05.责任07.心理马力09.追随的能力11.人际技巧13.精神恢复能力15.大的欲望17.创意19.看见“大幅图象”,02.高精力小准04.正直06.好的自我形象08.领导能力10.缺乏个人问题12.幽默感14.事迹记录16.自律18.弹性20.直觉,二班组长日常管理目标管理,企业的五个要素,人流、物流、信息流、机构、目的,管理的七大目标,目标管理是20世纪50年代中期出现于美国以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管

8、理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准从而对员工的评价和奖励能做到更客观、更合理，因而可以激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以补称为“管理中的管理”。过去不懂问上一级，现在上级给目标，当教练。,目标激励理论,使工作成果的考核，评价和奖励做到更客观、更合理，激发员工为完成组织目标而努力，加强个人能力的开发。工作中没目标不但没趣而且还会挫伤人的积极性。目标是引起行为最直接的动机，是激发动机的重要过程，设置合适的目标使人产生成就

9、的需要，大多数激励因素，如奖励、工作评价和反馈、期望、压力等，都是通过目标来影响工作动机的。,盲忙 茫,公 司 目 标,例一：及时提供满足内外部客户要求的产品和服务；确保所提供的产品和服务质量满足规定要求；追求公司效益、提升效率、降低成本；资源配置合理、完好例二：提高准时交货率、提高成品检查合格率、提高生产直通率、提高顾客满意度、降低客户投诉及退货、降低生产损耗、保持库存于合理水平、缩短交货周期。,车间目标：按时、按质、按量、低耗,产量目标：8万台1周工作单及时完成率98工时定额完成率：100%损耗目标：材料定额实现率：98%主要物料平均利用率：99.55%停工待料工时：2000小时生产报废：

10、2000元,订单准时交货率：96%交货周期：20天辅料消耗：1000元返工工时：4000工时筛选加工工时：300小时来料不合格：6000元,直通率：95%工艺贯彻率：98%工装模具工位器具配置率：90%5S定置率：80%生产设备完好率：97%设备故障率：3%仪器仪表完好率：90%库存目标：成品库库存：50万元成品库存呆货率：15%货仓库存货：80万元,TQM重要目标之一：七个“”,不良库存浪费故障灾害切替停置,聪明（SMART）的目标,“S”（specific）是指目标要具体；“M”（measurable）是指目标工能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目

11、标是能够实现的，不能定得太高，而最后实现不了；“R”（relevant），是指目标要跟公司的绩郊和战略相关联；“T”（Time），是指完成目标要有具体的时间期限。,三生产过程中核心业务,班组长日常管理意义,监督不监视。即时矫正不是指责。员工教育三步骤：说给他听；做给他看；让他做做看。“我做给你看，你做给我看，我们一起做做看！,根据科学方法分析、讨论所制定、审议、核准之“标准”；实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的保证，作业动作的经济化，工作环境的维持；持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。,监督与及时矫正,教育训练与学习,教育训练与学习新进人员教育训练。在职人员训练学习。上岗前一

12、分钟训练与学习。训练学习主题 重点提示心得分享,管理的引导不是“由上而下、权威、教条”，而且“集思广益，殊途共创”不是“做什么”，而是“谁去做怎么做”不是“唯一对/的答案”，而是“共创分享，协力多赢”不是“个人能力/魅力”，而是“群策群力/综效”,管 理 手 法,生产现场：,品质（Q）成本（C）交期（D）安全（S）士气（M）最佳之调和,班组长巡头看尾：共八项,上班：人员是否到齐，是否已到位；物料、夹治具、作业标准书是否备齐；首件产品是否检查；台上台下是否明朗，篮框是否定位。,下班：5分钟了解机件、治具是否保养；5分析了解本日之不良品及产能；5分析慰问员工并指示明日工作。,班组长每日工作顺序表,

13、生产准备：作业标准确认人员状况确认设备、仪器、工具点检原材料确认作业指导书、图面确认生产过程管理生产结束确认报告与数据整理填写三大报表：点检表/生产日报/品质日报工作日记、交接记录,作业员点点滴滴,依据组长作业标准批示方式作业发现品质及作业异状立开红灯非作业物品勿置工作桌上自我品质保证不收、不做、不流上下工程有堆积现象主动协助容器排列整齐、不得歪斜下班时应做保养清洁并关电源,工作教导四个阶段,一、使他平心静气二、告诉他将做何种工作三、查知他这种工作认识的程度四、造成使他对学习的气氛五、使他进入正确的位置第二阶段 传授工作一、将主要的步骤一步一步地：讲给他听，写给他看，做给他看 说给他听，做给他

14、看，让他做做看。我做给你看，你做给我看，我们一起做做看！二、强调要点三、清楚地、完整地、耐心地教导四、不要超过他的理解能力,如何准备妥善去教导：有一张时间表将工作分解使一切东西准备妥善整理工作场所,第一阶段 学习准备,一、让他试作改正错误二、请他一面试作，一面说出主要步骤，再让他做 一遍，同是时说出要点三、确实了解为止,第四阶段 考验成效,一、请他开始工作二、指定协力他的人三、常常检查四、鼓励发问五、逐渐减少指导,第三阶段 试作,训练计划表的作法,1.用途新人训练、副手培养、轮调计划、异常排除能力的训练、前程规划2.区分：训练（生产性）、教育（知识性）、发展（未来需求）；3.要点：培养与兴趣荣

15、誉心、由浅而深、设身处地、正确示范、实际练习、纠正错误、重点的提示,养成正确习惯（品质是习惯出来的）,督导人员工作改善方法,1.5W2H,为什么要干（目的）哪个部门干（何处）干到什么程度（如何做好）谁来干（何人）何时完成（何进）如何干何值（多少钱）,2.四巧技术,取消 在经过“完成了什么？”“是否必要”及“为什么”等问题提问，而不能有满意答复者皆非必要即予取消。取消为改善的最佳效果，取消不必要的工序、操作、动作，这是不需要投资的一种改进是改进的最高原则。合并 对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的。如，合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同操作，改为由一人或一台

16、设备完成。,2.四巧技术,重排 经过取消合并后，可再根据“何人、何处、何时”三提问进行重排使其能有最佳的顺序，除去重复，办事有序简化 经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用,3.提案改善,意义：全体员工拥有改善问题的意识与意愿，针对自我本身相关的工作与业务，有效运用改善的手法与工具，经特定的组织加以审议基可行性，评价其可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予以表扬。提案改善目的：以期达到集合众智、群策群力，进而改善公司的经营体质，强化P、Q、C、D、S、M为目标。,3.提案改善,提案改善的基本原则：思考为什么“不够好不够快不够便宜

17、”改善以不浪费为原则放弃古板的作法与守旧的观念失败应立即改善不替失败找籍口，应先研究成功之道不要辩解，绝不满足现状不良发生时，立即检讨改善对策没有遇到困难，就不会想出好的对策三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮改善是无止境的止于改善从不可能的理由去探讨做法有60分把握即可进行改善注意日常生活细节，激发创意,4.看板管理,看板：各单位技术经验之谈之看板、外界最新技术知识、使生产技术得以传承并精益求精，以各部门之绩效成绩竞赛，提醒、激励各部门，提升管理水平（准）透过看板让大家知道扣款事小，商誉事大，揭示品质失败之事件，状况及其损失成本。生产计划看板：使员工了解今天的工作及明天、后天预备生产的机种。向“0”缺

18、点挑战看板：找优点、找缺点、找对策。,5.质量管理常用的七种工具（QC老七种工具）,柏拉图 要因分析图层别法 查检表直方图 管制图散布图,一.排列图,原理：（柏拉图）8020原理，关键的少数和无关紧要的多数，寻找影响质量主要问题的工具。横坐标：表示影响质量的各种因素；左纵坐标：表示频数（件数、金额、工时等）；右纵坐标：表示频率（以百分比表示）,二.因果分析图,能系统地分析和寻找影响质量的原因。找出关键原因，作为制定质量改进措施的重点考虑对象人、机、料、法、环、检测,特性,中原因,大原因,小原因,细小原因,中原因,三.调查表：,是统计图表的一种，是记录收集数据的一种好形式，格式多种多样。*不良品

19、项目调查表,（检查表、分析表、核对表）,外观不良调查表,*缺陷位置调查表,机芯板缺陷经常发生位置调查表,四.直方图,将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，判断工序是否处于稳定状态，掌握工序能力。直观看出产品质量特性的分布状态。对总体进行推断。掌握工序能力，并通过工序能力来评估算生产过程的不合格品率。,频数,直方图形式,质量特性值,五.散布图与相关分析：就是将两个相关关系的变量数据，对应列出，用点子画出坐标图上，来观察它们之间的关系。,六.控制图（管制图）：是画有控制界限的一种图，区分质量波动是偶然原因引起还是系统引起的，判断生产过程是否处于稳

20、定状态。,质量特性值,UCL,CL,LCL,样本序号（时间）,七.分层法,1.时间：不同日期班次2.操作者：男、女、新、老、工龄、文化3.操作方法：工艺、作业环境4.原材料：进料时间、供料单位、成份5.使用设备：不同型号、工装夹具、模具6.检测手段：不同仪表仪器、测量者7.按产生废品的缺陷项目分层8.其它分层：不同工厂、使用单位、使用条件,分层法是分析处理质量问题成败的关键,6.PDCA（戴明环）,P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）特点,循环不停地转动，每转动一周提高一步，相互联系彼此促进。每次手环都有新的目标和内容，公司的管理水平才能不断地提高。,大环套小环，小环保大环，企业是大环，部

21、门、车间是中环，班组是小环，大环是小环的母体或依据，小环则是大环的分解和保证。,PDCA是一个综合性的循环PDCA循环是四个阶段还有交叉，并非截然分开，在实际的工作中，往往是边计划，边实施，边检查，边总结，边调整计划，不能机械地去转动PDCA循环,7.五个“为什么”,标准化人员、设备、材料、方法、环境,有关人员的“标准”组织架构及组织图：说明指挥链，说明谁对谁必须负责工作说明书人员编制其准本班组工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定的工作说明书每个工作的现行作法是不是最省时、省力？作业标准书,每个一工作须花费时间是多少？作业标准书目前的工作量有多少？总需工时是多少？本班组的出勤工时是多

22、少？本班组过去的稼动率是多少%？本班组的目前效率是多少%？人员编制应如何调整？其它厂规、员工守则等,改进生产力,当以较少的（资源）“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。“投入”如人力资源、设施和材料。“产出”如产品、服务、收益及附加价值。降低生产线的人数，尽量愈少愈好。这不仅是降低成本，更重要的是也减少了质量的问题，更少的人手，表示更少的人为错误的机会。管理层借着改善活动，抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。,如何提高生产力,生产管理是否有效率，则视人力、物力、财力、三者结合的程度是否紧密。要提高生产力，必须将劳动力、机器设

23、备、材料最佳的计划、控制与调整，使其发挥最大的效率。生产力管理是管理过程中的一个子系统，其内容包括根据系统的产出量和投入量之间的关系来进行规划、组织、指挥、控制和协调。1、各工序设定渐进式的作业标准时间，并订出标准产量，确实执行，实施结果与设立之目标相比较，遇不合理现象，则找出关键所在，建立改善对策。,掌握设备余力，或改进其产能，或于瓶颈所在添购设备，以增进全部设备之使用效率。不断改善制造技术，以缩短制程时间。妥善合理的人员配置，如果未达到规定标准，则设法延长工作天数。设法降低在制品存量及生产周期，扩大产能并提高合格率。设立奖励制度激励员工，改善管理休系，降低请假、辞职并适当加班以提高生产效率

24、。建立合理化组织品管圈、无缺点运动、目标管理，使员工民主愉快工作。加强现场作业人员的教育训练。,周生产计划之准备,人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常。工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否影响生产效率。,生产力控制与改进,什么是生产能力？生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产

25、的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。生产力：表示主管是否成功使机器操作者达到既定的机器产量之绩效标准（生产定额人），以及生产设备是否人力适当，管理得当和停工时间最少。生产力是由绩效（生产定额完成率）与设备利用率相乘而得。生产定额完成率实际完成工作/标准工作件数（生产定额）人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比,产能分为正常产能和最在产能,正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。生产主管要对工厂的产能分析和控制，了解计划产能和实际有效产能之间的差距。有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和不良品所造成的工时损失及非直接

26、加工所的工时损失。停机时间包括机器维护、检验、待料等生产耽搁。,例：某部门设备6台，每周工作6天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工机器时数为：6（台机器）8（小时/班）2（班/天）6天（天/周）1（每机一人）576人工机器小时/周而在某周实际使用450人工机器小时/周人工机器、利用率实际人工.机器小时 450 最大人工.机器小时 576,100,10078,生产定额完成率 实际完成工作量（300件）生产定额（400件）生产力生产定额完成率人工机器利用率100 7578.1100 58.6生产的目标并不是制造更多的货品供人购买，而是更多的机会让大家活得更有意义。,生产力测定,例1：一个五人作

27、业小组，在一个月里生产了500个单位量的产品，所花的劳力为880个单位（这里采用的单位是小时，5人22日/月8小时/日880人、时/月），从这个简单的例子中，可以得出以下两种计算结果。（1）生产力500单位产出/880单位劳力 0.57（单位产品/人、时）（2）生产力500单位产出/5个工人 100（单位产品/人、月）,例2：假定第二个月这个小组生产了600单位产品。而所用的劳力为800单位（5人20日/月8小时/日800人、时/月）这时生产力为：(1)生产力600/8000.75（单位产品/人、时）(2)生产力600/5120（单位产品/人、月）以上所计算的都是一个测定期内单要素（劳力）的静

28、态生产力，将第二个月的生产力与前一个月的相比较，显然两种计算方法都表明生产力提高了。然而，这个例子的动态生产率指数为：(1)生产指数600/800500/800=1.32(2)生产指数600/5500/5=1.20只有在考察了动态生产力指数后，才能对生产力的变化有一个定量概念。注意度量单位必须一致。,例3：在例中，除了劳力投入外，还考虑到材料投入这一要素，见表。,生产标准化提高生产力,产品标准化，减少产品的类型，有利组织大量生产。零件标准化，可提高零件的互换性。由专业的工厂和车间制造，以提高劳动生产率，降低成本。机器工具专业化，提高生产效率，并为自动化提供基础。作业专业化，分配每个工人只做一种

29、简单作业，以便于提高生产技能的熟练程度。流水装配法，由传送运送夹具和工件，使生产效率提高。,生产管理频率控制（短时矩排程法SIS）,对员工的上班时间，能一小时一小时的控制，将制造过程中未能符合规定标准的作业暴露出来，促进生产主管人员全力改善之，提高劳动生产率。短时距排程法最常用来分派工作的时距是一小时。具体做法：,对所有的工序测定时间，生产过程每个阶段都要有生产定额（产能）。决定每个工序适宜的工作量，根据工作量决定人力需求。根据每个工序时间决定生产过程从起点到终点要花多少时间。只有标准化或正规化的工作，才能利用短时距排程法进行员工互相训练，确保工作流程改变或员工请假时公司保持弹性。在每个班组前

30、面挂每小时的看板，包括质量和产量（标准）对未能达到目标的数字用红色显示。相关部门人员及时跟进。,生*产*周*期*管*理,“生产周期”简称CT。以控制和调配生产线上和存货，谋求生产线之平衡，提高生产效率，使生产经验，达成资金快速周转，降低生产成本的目标。这种方法可应用于生产，原料，资金等周转率之计算，因此在同一型态的工厂，要比较生产力之高低，评估公司在市场有竞争力，也可应用CT这一重要指标。,(2)有关的设备“标准”,工艺设备管理标准设备的选用与采购评估 设备的安装与测试设备档案清册的建立与维持 设备维修、保养作业规模设备的报废手续工艺设备保养标准设备机械、电气结构图 常见设备故障的紧急处理对策

31、保养设备维修项目工艺设备操作标准操作所须工、模、夹、治具 简易问题与处理对策操作步骤与注意事项其他工、模、夹、治、量具和管理、保养、操作标准,设备维护,1、建立消火体制就是及时、迅速处理设备故障的体制。消火体制是通过维修人员现场巡视点检，故障看板等路径，加快故障信息的传递和反馈，完善修理手段来达到生产正常进行的目的。消火体制只是设备管理过程中事故发生后的一种手段。2、建立防火体制为完善设备管理体系，还需要建立防火体制，积极主动做好设备管理的预防工作。降低设备故障频次，防止设备故障的发生。,消火体制组成,防火体制组成,全员参加的生产维修,(一)日本设备维修工作的发展预防性维修：改变过去等设备坏了

32、才修所造成的被动局面。对重点设备采取事先检查、准备好更换零件等预防性措施，收到保证产品产量和质量，降低成本的效果。生产维修：从提高生产效率出发的维修方法，为满足生产的需要而进行维修。全员参加的生产维修：三“全”：全效率（综合效率）、全系统和全员参加。以设备的综合效率为目标，确立设备字处理的全系统并由全员参加来推进的生产维修。,设备的综合效率（全效率）经济的综合效率。设备的使用管理必须同时满足P（产量）、Q（质量）、C（成本）、D（产品交货期）、S（安全与环境保护），M（工作人员的生产情绪）六个条件，其评价标准是单位产品的维修保养费。设备的全系统包括MP（维修保养预防）PM（预防性维修）以及CM

33、（改良维修）。因此日本设备工程师协会对TPM所下的定义是：把设备效率提高到最高（综合效率）为目标。建立以设备一生为对象的全系统。涉及到设备的计划、使用、保养等所有部门。从最高领导到第一线工人全体成员都参加。加强生产维修保养思想教育，开展小集团自主管理活动。,（3）有关材料的“标准”,材料组成明细表（BOM）产品转、调拨作业标准材料、半成品、成品品质/质量标准成品入库作业标准领、导、补料作业标准,（4）有关方法的“标准”,生产计划与管制作业标准生产负荷分析 主生产排程与中生产排程和拟定批量转移与管理管理项目：生产效率、稼动率、不良率/良品率、缺料率等作业指导书（WI）或作业标准书（SOP）制程/

34、工序标准 产品标准工时表工具布置标准工作研究作业标准程序分析 时间研究 动作分析动作经济原则流程图,不合格管制作业标准矫正与预防措施作业标准品质/质量管制手法使用标准小组问题分析与解决作业标准提案改善作业标准量化管理作业标准,（5）有关环境的“标准”厂区、设备布置图5S作业标准：整理 整顿 清扫 清洁 教养,只有已经倒闭的企业才没有“问题”！一个企业也好，一个班组也一样，身为一位“主管”、“干部”，其实最大的任务所在，就是“解决问题”！管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。从问题中健全机制，从问题中学习成长，从问题中理解自我。何谓“问题”？没有达到目标的就是问题。面对问题的态度：解决：提出最好的

35、解决对策化解：变更目标或标准以消除问题妥协：提出满足的解决对策回避：等待别人提出解决对策,解决问题之技巧,传统的问题解决模式：严厉反抗舒缓低效严厉,解决问题的三大十小,三大步骤：发掘问题、分析问题、改善问题不是“能不能/会不会”而是“要不要”十小步骤：1.问题定义：问题的内容是什么？是谁发现或发生在谁？何时发现/发生？何处发现/发生？如何发现？2.问题检讨：为什么是问题？影响、标准 程度、成本,观察：三现五原则：三现：亲临现场；查看现场；面对现实。五原则：适时把握现场状况；查明原因；找出适切对策；确认效果；处理资料回馈原单位。收集客观数据3.问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图4.问题确认、界

36、定：查检表；治标、治本问题5.原因分析：要因分析、柏拉图、系统图6.对策拟定：脑力激荡原因排除7.对策分析：决策矩阵法、多数表决法8.实施追踪：甘特图9.效果确认：柏拉图、推移图10.再发防止：标准化、模式化,品质圈,QCC,一.QCC小组的组建,QCC小组的组建要从实际出发，可采取自愿或行政组织等多种方式。可以在班组、车间（部门）内建立，也可以跨班组、跨车间（部门）建立。特别要注意发展生产现场、施工现场、服务现场的QCC小组。一般可根据工厂方针展开中要求解决班组骨干提出活动课题，然后与课题内容有关人员采取自愿结合或行政组织的方式建成小组。如课题是稳定或提高生产现场的产品质量的，则尽可能由同一

37、生产（工作）场所的工人组建QCC小组；如果进行重大的质量攻关，则可以采取跨车间、跨部门的技术人员产、工人、领导干部“三结合”的方式建立QCC小组。现场的QCC小组在活动中，如遇到困难时，可以聘请有关技术人员参加。,QCC小组不同于行政班组，它是为了提高品质、降低消耗等目标而自愿结合的。行政班组则主要是组织完成下达的各项生产任务。QCC小组还不同于技术革新小组，技术革新小组虽然也是改善型的质量组织，但它侧重于专业技术，QCC小组则需要强调管理技术与专业技术的结合，强调成果经验证后要纳入标准化，它的活动的课题和参加人员比技术革新小组更广泛，诸如提高产品品质、提高生产率、降低成本、甚至不有改善人与人

38、之间关系及服务领域的内容等。,组建QCC小组时小组人数的多少也要考虑。小组成员过多，既不利开展开活动，又不能调动每个人员的积极性。成员少于三个人则不成小组，对解决问题也说不上发挥集体智慧。一般小组春数以3-10人为宜，最多不超过15人，主要根据课题的难易程度及实际情况来定。有些工厂对攻关课题组成一个跨越部门的QCC小组，而各有关车间和部门在这个小组下再成立干小的QCC小组来开展活动。,二.QCC小组组长,1.QCC小组组长的要求组长是活动的组织者，是质量管理的热心推动者，事业心强，具有一定的文化、技术和业务水平，能掌握质量管理的基本知识和方法，并能善于学习、观察问题和积累资料，以身作则，团结周

39、围的员工，发挥集体智慧，而且有一定的组织活动能力。2.小组长的选定选定小组长可采用以下办法进行：（1）初次组织小组可由班组长担任组长。（2）小组活动开展起来后，可由有能力的成员担任组长，也可由技术人员担任组长。组长在适当条件下可轮换。优秀的组长可作为提拔干部的依据。,登记注册的目的：,一是便于企业掌握小组活动情况，加强管理，有针对性地帮助指导小组活动，发现产品质量和生产上有薄弱环节时，还可建议或帮助组织小组，使整个企业形成质量管理的组织网络。二是便于对QCC小组的督促检查，引导他们选择不同课题进行活动。三是可以增强小组成员的责任感和荣誉感。QCC小组的登记还包括小组课题登记。小组成立后，要选举

40、组长，确定小组名称并填写“QCC小组登记表”，登记的小组需经主管部门注册认可。,QCC小组活动,一.QCC小组活动程序及要求,1.选定课题，确定目标 QCC小组活动必须有课题，课题要根据工厂方针展开的要求，或现场存在问题来确定。课题要有定量的目标值，一个课题完成后，应选定新的课题或确定同一课题的更高目标值。开始时，目标值不要订得太高，通过较短时间的活动即能取得成效，可增强组员的活动兴趣和信心。,2.分析问题存在的主要原因 首先是运用各种工具、方法如统计表、直方图、排列图等来调查问题现状，取得数据，进行分析，找出影响问题的原因，并进行现场调查确认原因。3.制定对策 根据“要因”讨论研究，制定出解

41、决问题措施，并落实到具体的人，规定各项措施解决的期限。实际上这就是计划阶段（即P阶段）。4.实施对策（即D阶段）按对策计划贯彻实施，群策群力按期完成任务。遇到问题可请上级协调或召开小组会研究解决。实施过程中根据实施进度可适当调整计划。,5.检查实施结果（即C阶段）对策实施完毕后，要检查实施效果如何。有否达到预期目标值，主要解决了哪些问题，还存在哪些问题，都需要用数据说话。6.总结（即A阶段）肯定活动成功的经验，对确有效果的有关工艺、方法、制度等经生产或工作验证三个月以上后，并经主管部门审批后要纳入有关的标准中，以防止问题再发生。对尚未解决的问题则转入下一个活动循环去解决。7.总结并写好成果报告

42、书 总结主要包括二个方面内容：一是总结活动经验，表扬好人好事，提高组员下次活动的积极性和改进工作方法。二是写出成果报告书。,二.QCC小组活动成果的报告,活动的全过程要做好记录，包括活动时间、出席人员、活动内容等。活动时间的按排可占用一部分工作时间，一般每月活动两次，有条件的话，最好是每周活动一次，具体要根据工作需要。为了提高效果，每次活动时间不宜守过长，一般以半小时为宜，活动既要认真又要生动活泼。QCC小组取得成果后，为了巩固成绩，推广交流，必须填写成果报告书。成果报告书是QCC小组活动PDCA循环中“A”阶段的重要的内容，成果报告书的格式见下表。,一.发表成果的作用 1.对小组鼓舞促进作用

43、 2.能互相交流经验，取长补短，共同提高。3.给发表者一次很好的学习锻炼机会。4.接受一次群众性的评议。二.成果发表内容 成果发表除了成果报告书的内容外，还要介 绍小组活动和体会。,成果发表,三.成果发表会需注意的几点事项,1.成果发表会是由组织进行的，会前应事先组织人员对发表小组进行现场检查，检查时各小组都出未种类活动记录及资料。如现场检查不合格，要取消该组的发表资格，现场检查还要注意检查小组活动的经常性和全员性。2.成果发表者必须是自始至终参加活动的QCC小组成员。3.发表时语言要精练，逻辑性、条理性要强，能突出重点，不要按稿子照读。4.发表时间有规定，一般控制在十五分钟之内。5.图表制作

44、要核实清楚，有数据说话，简练易懂，做到图文并茂，言简意明。,一.对QCC小组活动的评价评价重点是活动的经常性、持久性、全员性和科学性：1.小组资格确认，是否登记注册。2.活动是否经常，每月是否二次以上，有否完整的活动记 录和工作记录。,QCC小组活动的评价,3.小组成员是否都参加活动。并踊跃发表意见。4.小组成员接受教育情况，是否掌握课题现状，活动前后素质有否提高。5.巩固措施是否真正纳入了有关工艺文件和办法、制度中，并已实施。6.成果发表资料与实际是否相符，有无倒装现象。对活动评价，有的是按直接打分评定活动的好坏；有的是先按条件评，再综合评定。评定结果分为活动是好的、一般的或差的。,二.QC

45、C小组活动成果评价,1.选题（10分）选题是否明确，是否符合工厂方针，并应结合工厂方针来说明选题的重要性。课题和的选择是否有充分的数据加以说明。选题的过程是否清楚。2.原因分析（15分）能否发动全组人员，较全面地找出影响质量问题的原因。对人、机器、材料、加工方法、环境等因素的分类是否清楚。是否抓住了主导性因素，是否掌握其影响质量的程度。分析顺序是否合情合理，是否应用质量管理手法，有无倒装情况。,3.措施实施，质量管理方法（30分）采取措施项目是否和5M因素分析中的主导因素对得起来。小组人员是否齐心协力地实现措施计划。采取的措施是否彻底。在措施实施过程中,能否很好地把专业技术和管理技术结合起来。

46、是否能熟练应用质量管理方法，在质量管理活动中能否按PDCA循环开展工作。4.效果（30分）是否达到了预期目标。质量（包括工作质量）效果是否显著；能够计算经济价值的，需要金额表示；不能用金额表示的，则必须用相对值表示。效果是否经过三个月以上的考验。,5.巩固措施（15分）为防止类似问题再发生，采取了什么手段，措施是否齐全。与课题成果相应的管理方法是否纳入了有关部门的标准。巩固措施是否经济。在评价时，还应注意以下问题：成果发表时间一般为15分钟，超过16分钟后，每超过二分钟扣分，但若评分员认为发表得很好时亦可不扣分。发表的课题有独特之处时，评分人员应灵活撑握。评定成绩时分五个方面，每个方面评分可分

47、为0、2、5、8、10五个等级，记分时按发表课题情况在评分表的相应栏内打记号，然后予以总计评分。,四、员工激励,企业两种机制,约束机制,激励机制,现场督导人员激励员工技巧,了解员工的需求并真正满足他们的自我发展欲望，激励所有员工的志气，这才是激励的最高境界。一个管理者所做的就是去创造一个能够让员工感受到激励和推动的环境。,需求型激励理论,自我 成就需要 社会性的需要 心理上的需要 安全上的需要 生理上的需要,保健因素与激励因素,认为满足需要未必能起激励作用，要看到满足是什么样的 需要。员工感到不满时，大都关心一些与工作环境有关的因素，如政策、制度、工资、地位、人与人的关系等，这些因素 可以称为

48、“保健因素”因为这些因素的改善，只能消除员工 的不满，不能激励积极性，好比医生以预防疾病那样，员 工感到满足时，主要关注一些改善工作表现的因素，如成 就、赏识、责任，这些因素可以称为“激励因素”，其作用 可以激励更佳的工作表现。,保健因素与激励因素,管理意义：提供充分保健因素以消除不满，但不要以为这 样就能明显提高工人积极性；提供充分的激励因素，才是 从人的内心激发积极性的有效途径。人们通常认为，满意 的反面就是不满意，所以如果把造成不满意的因素消除了，人们就会感觉到满意。事实是能给人们带来工作满意的是“激励因素”；“满意”的对立面不是“不满意”，而是“没有满 意”，而不满意对立面则是“没有不

49、满意”。应注意成就感、认可、工作责任等激励因素。,成就激励的培训,四个环节教育受训人员怎样像有高成就需要的人那样思想、说话和行动。激励受训者为自己设置较高但又能实现的工作目标。给受训者信心，以提高自我认识水平。交流彼此的希望和担心、成功和失败的经验教训，及从激励人的共同经历中创造团结互助的气氛。,信 任 原 则 激 励,信 任 原 则 激 励,信 任 原 则 激 励,信 任 原 则 激 励,信任就是力量，信任就是最高的奖赏，信任是对群体成员价值一种肯定。人们受到信任后，便会产生荣誉感，激发责任心，增强责任感。尤其是当领导者给予的信任与个人伯意向、兴趣爱好相吻合时，下级工作起来就是“虎虎生风”工

50、作不再是一种负担，而是一种享乐，就以此激发起人们的更大积极性，要在下级的性理上建立起一种被信任感，相信上级是信任他们的，为此领导者必须对所有的下级一视同仁，“一碗水端平”，不能有亲疏、有远有近，即使是犯了错误的后进者，也潜在地存在着一种想使自己好起来的愿望。领导者的责任，就在于利用人们求好向上的心理，加以正确引导，激励他们前进，使下级的积极性能够充分发挥出来。,创 新 精 神 激 励,千万不要对一年轻人说，某某事办不到。一些人是现状和 常规的天敌。他们时刻准备打破陈规陋习，推出更新、更好的工作方法。然而这些富有创造力的人，他们所产生的想法又往往被无情的驳回。要建立一个创新的气氛主要有以下因素：