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1、企业大学三年发展规划（年）,规划编制说明,1、本规划的目的：围绕人才培养工程的核心议题，明晰通达企业大学平台建设的发展方向，明确发展基调，呈现发展蓝图。2、本规划将 年的发展划分为建设初期和较为完善期两个阶段。建设初期着重解决“有”和“无”的问题，为人才培养奠定基础；较为完善期重点解决“有”与“优”的问题，流程优化、效果优良。3、本规划以“总体定位、四大体系”为逻辑展开陈述。,企业大学共建路线图,企业远景,发展思路,战略举措,核心议题,关键任务,成为全球最具竞争力的电机、发电机铁心供应基地,企业上市,信息化战略,自动化战略,“六大中心”战略,人才战略,2011-2012人才培养工程,2012-
2、2014人才培养工程,再造管理者,解决业务问题（与专业咨询相结合）,打造执行力,企业文化传承与落地,战略分解,人力资源规划,企业大学运营管理体系,培训讲师体系,企业大学功能定位,人才发展基础平台建设,战略要求下的定向人才储备与培养,高管管理综合测评,中层管理素质对标,后备管理干部培养,一线班组长培养,大学生成长教练,结果、责任、检查、激励体系导入,绩效考核制度落实,生产改善课题研究,技术开发课题研究,职能管理课题研究,企业文化梳理提炼,企业文化活动落地,战略梳理与澄清,战略选择,人才需求计划,人才供给计划,明确企业大学方向、目标等基本问题,组织结构、人员岗位设置,运营流程与管理制度设计,内部讲
3、师培养、外部讲师库建设,定向人才培养项目设计,人才成长体系,培训课程体系,课程体系设计及核心课程开发,关键岗位发展路径及培养方式,ORIENT CONSULTING,使命、愿景培养方针、功能定位,运营管理体系,培训讲师体系,培训课程体系,员工成长体系,战略与绩效分析能力,学习解决方案设计与执行能力,信息化与设施基础,四大体系,两大能力,一个基础,企业大学平台建设,企业大学的使命,为什么要存在和发展？为谁存在和发展？,通过提供系统化学习解决方案，再造管理者，提升全员素质，助推通达成就双百工程。,企业大学的愿景,发展的终极目标是什么？,成为全球最具竞争力的行业人才培养基地,远景,以专业精神和卓越服
4、务，提升客户价值，成为全球最具竞争力的电机、发电机铁心供应基地,企业的竞争就是人才的竞争！,企业大学的人才培养方针,通过改变认识，从而改变思维，实现改变行为，最终改变结果。,为了实现目标，必须坚持的准则。,学以致用，用以致学。,企业大学的功能定位,企业大学功能定位,人才培养的规划者,变革管理的推动者,企业文化的传播者,通过建立基于职责的岗位任职体系，开发培训课程，实现人才定制化培养。,通过新思路、新方法的推广，改变管理者的思维和行为，强化执行能力。,在公司范围内形成统一的价值观，并推动员工践行企业文化。,促进隐性知识显性化，零散知识集中化，促进知识资产的增值。,企业知识的管理者,部门经理任学习
5、经理组织、安排部门内部培训,培训课程开发培训授课,中心总监任培养项目负责人培养项目的协调、推动培养效果的跟进,确定培养方向审批培训计划和预算监督培训效果,中心总监任委员会委员对人才发展战略进行研究并提出建议,培训组织实施学员管理档案管理师资管理,课程体系规划，课程开 发辅导，内训师培训员工成长体系规划,根据培养方向，制订培训计划和预算设计培养项目，组织实施培训工作，跟进培训效果,制定培养方向审核培训计划和预算评估培训效果,运营管理体系-建设初期的组织架构,企业大学校长,培训专员,人才发展委员会,企业大学执行校长,校长助理（通达/富华/天津公司）,内训师特训营,后备管理干部训练营,新大学生培养项
6、目,各职系培养项目,外部讲师内训师(兼职)导师（兼职）,各部门学习经理（兼职）,培训专员,运营管理体系-较为完善的组织架构,企业大学校长,培训专员,人才发展委员会,培训专员,校长助理,内训师特训营,后备管理干部训练营,新大学生培养项目,各职系培养项目,外部讲师内训师(兼职)导师（兼职）,各部门学习经理（兼职）,培训专员,培训专员,E-Learning系统的定制开发与日常管理知识管理平台的运营,组织人才测评，出具人才测评报告，为人员招聘和选拔提供意见建立员工能力档案,企业大学执行校长,运营管理体系-培训职责分工,运营管理体系当前流程,部门经理,授课讲师,培训专员,需求评估,培训实施,授课,培训课
7、程组织实施,培训效果评估,发现业务问题,运营管理体系建设初期的流程,培训发展专员,部门经理,授课讲师,培训管理专员,需求评估,课程开发,培训实施,效果转化及评估,授课,培训课程组织实施,培训效果评估,发现业务问题,培训课程开发,培训课程开发辅导,确认关键知识、技能,企业大学对外部培训资源过滤筛选；企业大学对内部培训资源优化配置。,运营管理体系较为完善期的流程,培训发展专员,部门经理,内训师,培训管理专员,需求评估,课程开发,培训实施,效果转化及评估,明确岗位知识技能，形成课程体系（起点）,培训课程开发,培训课程组织实施,培训效果转化及评估,授课,配课制，企业大学根据课程体系为员工配课；培训效果
8、可计量；注重行为和绩效的改善。,根据岗位要求进行配课,培训课程体系体系规划,按培训对象,按培训内容,文化与集团介绍类,职业素养类,专业技能类,领导力类,新员工,各职系在职员工,管理职系,辅助职系,营销职系,技术职系,新员工入职培训,生产职系,专业事务职系,外部客户课程,预期成果公司80%的岗位都有相应必修课程,课程体系规划表,培训课程体系课程开发,建设初期,较为完善,发展程度,课程开发,技术、生产、营销等关键岗位课程优先开发,课程内容多媒体形式呈现,邀请外部客户(如ABB、GE等)为我们开发课程,开发课程涵盖面扩大,学员手册,+,讲师手册,+,测试方式,培训讲师体系,培养、锻炼与考核,初级内训
9、师（兼职）,中级内训师（兼职）,荣誉内训师（兼职）,专职内训师,中层管理干部,资深技术工程师,讲师库建设,内训师来源,外部客户（ABB、GE等）,特邀,外部讲师来源,一年以上本行业（专业）工作经验；能讲授一门专业类或基层管理者课程；接受能力强，有可塑性，语言表达能力较强。,三年以上本行业（专业）工作经验；能熟练讲授两门以上专业或基层管理者课程；对某一岗位专业技能上有较高的理论知识与实践经验，有自己独到的见解；掌握一定的授课技巧，语言表达能力强。,董事长、总经理、总监等高管,培训讲师体系发展阶段,建设初期,较为完善,全体高管为荣誉讲师，每年至少授课一次；后备干部、中层干部优先成为内训师；与外部讲
10、师建立长期合作关系。,建立内训师晋级通道；完善内训师职称制度；各个职系都有内训师。,邀请外部客户成为兼职内训师；优秀兼职讲师成为专职讲师。,员工成长体系职位通道建设,新员工,初级,部门经理,总监,高层管理者,管理通道,专业通道,经理助理,中级,高级,转岗包,晋升包,晋级包,晋级包达标，岗位级别提升，实现培训学习与“票子”挂钩；晋升包达标，具备竞聘资格，或竞聘后完成晋升包课程最终上岗，实现培训学习与“位子”挂钩。,校企合作，引入学历证书，提升大中专学历人员比例,员工成长体系发展过程,建设初期,较为完善,发展程度,员工成长体系,搭建中层管理干部胜任力模型，细化干部竞聘标准；在质量、技术等系统率先开
11、始引入任职资格体系。,校企合作，引入学历教育，提升大中专员工比例；扩大任职资格的覆盖面。,构建全员职业生涯通道；促进员工在成长体系中自我成长。,2011-2013：建设初期,运营管理体系搭建组织架构，设计培训流程，先解决“有”和“无”的问题，将企业大学运营起来。明确重点服务对象为管理者，包括后备和现有中层以上干部。建立培训规则，管理者就是培训者，每位直线经理都有培训和培养的责任，企业大学做技术支持、辅助推动。培训课程体系总结、梳理、优化现有新员工入职课程，形成新员工入职课程包。规划课程体系，确定技术、生产、营销等等关键岗位课程优先开发。培训讲师体系全体高管为荣誉讲师，每年至少授课一次。后备干部
12、、中层干部优先成为内训师。与外部讲师建立长期合作关系。员工成长体系搭建中层管理干部胜任力模型，细化干部竞聘标准。在质量、技术等系统率先开始引入任职资格体系，将培训学习与票子、位子挂钩。,2013-2014年：较为完善期,运营管理体系引进人才，完善组织架构，优化培训流程，企业大学在行为改善和绩效结果体现作用。重点服务对象为管理者走向基层员工。培训课程体系业务技能培训课程不断细化，关键岗位课程自行开发完成。课程多媒体形式呈现。培训讲师体系邀请外部客户成为兼职内训师，讲解产品质量和技术工艺要求。优秀兼职讲师成为专职讲师。员工成长体系校企合作，引入学历教育，提升大中专员工比例。构建全员职业生涯通道。信息化与硬件设施基础E-learning系统上线，运用信息系统为员工配课，对培训情况进行实时跟踪。,外脑推动力,企业大学从建立到成熟并非一朝一夕，他需要。,拉力,中层的坚决贯彻,全员的分享精神,
