企业文化-光大银行.ppt

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1、企业文化落地咨询项目方案,北大纵横管理咨询公司 Alliance PKU Management Consultants Ltd.北京市海淀区科学院南路2号融科资讯中心5层邮编：100080电话：86-010-82861188,1,背景理解与指导思想,解决方案及成果介绍,项目团队及项目管理,Q&A,出席团队及公司介绍,述标内容提纲,2,述标内容提纲,背景理解与指导思想,解决方案及成果介绍,项目团队及项目管理,Q&A,出席团队及公司介绍,3,北大纵横述标人员介绍北大纵横管理咨询公司创始人、副总经理、高级专家合伙人 陈江 先生北大纵横管理咨询公司合伙人 李强 先生,陈江先生是经济学硕士、法律硕士，有

2、多年管理咨询经验及培训经验，曾经参与和主持数十家国有、民营、中外合资、大陆及香港上市公司的发展战略、组织结构设计及人力资源管理咨询，为多家企业提供现代管理方法、组织变革、战略管理、组织设计、人力资源管理培训；在首届中国竞争力论坛、基业长青创建领导力论坛、团中央百家爱心企业培训等会议及论坛上多次发表专题演讲，组织编辑北大纵横管理咨询系列丛书，参与翻译哈佛商业评论系列丛书。,李强先生毕业于清华大学，曾服务于多家管理咨询公司，在金融企业、大型企业咨询方面有丰富的经验，服务的客户包括：中行佛山分行、黄石商业银行、摩托罗拉、鲁能、山西电力、新天国际、全聚德、科技部、北京市政府，等等。,4,段磊先生是中企

3、联高级咨询师，中国知名咨询专家500人，2005中国人力资源管理成果优秀奖获得者，国际项目管理协会(IPMA)项目管理专家，多家培训、咨询机构之首席人力资源专家，国内外多家企业的长期管理顾问。服务客户包括：壳牌中国、东风日产、香港贵联发展、香港森信集团、平安保险、美的集团、华帝燃具、华胜天成、清华紫光、金蝶软件、莲花味精、中国电信、兵器工业总公司、华菱钢铁、河南电力设计院、建业集团、恒兴集团、大田集团、天利地产、联合船代、深圳爱施德、神州通、天合基金、大连环宇，等等。先后发表人力资源论文数十篇，涉及绩效管理、工作分析、薪酬、培训、公司治理等领域，主笔华菱主动危机论、项目管理与评估等管理专著。,

4、北大纵横述标人员介绍北大纵横管理咨询公司副总经理、高级合伙人 段磊 先生,5,成立最早：成立于1996年，国内首家注册的管理咨询公司；业务规模最大：咨询业务规模国内第一，年营业额近一亿元；从业人数最多：咨询师200多名，项目经理50多名，合伙人30多名；案例数最多：十年来积累案例500多个，拥有案例数国内第一；持续经营时间最长：今年已经成立10年，核心团队稳定，公司品牌价值持续提升；目标最远大：在下一个十年，进入全球五大咨询机构行列。,中国本土最大的管理咨询公司,北大纵横：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业,北大纵横管理咨询公司简介,6,出版了北大纵横管

5、理咨询系列图书，列为国家发改委银河工程教材，中国管理咨询师培训用书 为教育部、北京大学建立企业管理案例库 每年在各种媒体上发表管理方面的文章300多篇,成为行业标准,北大纵横管理咨询公司简介,7,企业文化咨询方面的部分案例：,首都机场 塔里木油田 鞍钢新轧 陕西飞机工业集团中国银行佛山分行 中国水利水电物资黑龙江通信 上海有线电视台 伊利集团 大唐集团兖州煤业 中关村软件园 潍柴动力 神威药业 沈阳桃仙国际机场 株洲自来水洛阳铜加工集团 胜利钢管 武钢设计院 A集装箱核动力运行研究所 首联商业集团 北京机场饮食服务有限公司 江苏弗卡斯 环球石材宁波永大 浙江众安国家开发投资公司 中行佛山分行中

6、国工商银行 黄石商业银行 辽源城市信用社 汝州城市信用社山西信托 衡平信托 中富证券,金融机构方面的部分案例：,北大纵横管理咨询公司相关经验简介,8,述标内容提纲,背景理解与指导思想,解决方案及成果介绍,项目团队及项目管理,Q&A,出席团队及公司介绍,9,背景理解与指导思想,愿景,价值观,心智模式,工业经济时代的管理,知识经济时代的管理,问题：光银如何实现愿景牵引、价值观驱动与员工心理契约的建立？,10,背景理解与指导思想,如何看待光银文化的存在背景：,历史的光银,战略的光银,竞争的光银,11,历史的光银：光银经历了92-95年的初创期、96-98年的增资改制期、99年对中国投资银行的并购、2

7、000年的规范化、20012003年的发展与管理并重、以及2004年之后的发展、调整、提升等若干个阶段。其间，光银的业务规模实现了长足的、快速的增长，但相伴增长也带来了若干的问题，如：战略方向问题、经营理念问题、管理模式问题、收益结构问题、组织治理问题、道德责任问题等等。作为一个发展中的企业，在历任行领导的带领下，上述问题正逐步得到解决，光银正向着自己所设定的“精品上市银行、诚信合作伙伴”的目标迈进。在文化研究的过程中，需要对光银的成功经验进行总结，对发展中出现的问题进行反思，要清醒地认识：光银获得成长的关键是什么，光银在14年中形成的核心竞争力和发展优势是什么？在过去的成功因素中，哪些还能作

8、为未来持续成长的动力，哪些又会成为障碍？面临新的竞争环境与发展目标，光银需要何种文化的继承与创新？对历史的理性尊重，是企业文化建设的基本点。,背景理解与指导思想,12,战略的光银：中国工工2006-2010年发展战略规划明确地提出了光银在未来五年的战略方向、战略目标、战略指导思想、业务目标、业务发展策略，这是一个经过了深入研究、借鉴了业内领先企业经验的、比较符合光银实际的战略规划。在新的战略规划中，首次清晰地提出了许多新的概念，如：在一些选择的领域作为行业的领导者、以中端市场为基本定位、均衡协调发展、提高收益水平、四大支柱业务，等等。这反映了光银的领导层正在以科学的发展观审视企业的未来。应当说

9、，新的战略规划是对光银竞争环境的客观体认，也是对光银未来阶段发展目标的清晰化和再定位的过程，而新的战略定位与光银的当前状况和发展路径不能不说还存在着一定的差异，更为严重的差异存在于企业的文化与战略目标之间。新的发展战略立足于建设具有国际视野的、国内领先的商业银行，为了支持上述战略目标的实现，需要与之相适应的、符合国际商业银行管理潮流的企业文化系统，基于战略、支持战略实现，是光银此次文化建设的出发点。,背景理解与指导思想,13,竞争的光银：对于标杆企业的研究和借鉴，是光银文化建设中的重要手段。鉴于商业银行在全球和亚洲的多年的发展历史，领先企业已经脱颖而出；随着国内股份制银行的兴起、国有银行的改革

10、，光银在文化建设中不乏标杆可供学习和借鉴。光银的国际标杆包括渣打银行、花旗银行、汇丰银行，等等；光银的国内标杆包括招商银行等新兴的股份制银行，中国工商银行等具有悠久历史和管理优势的国有银行，甚至包括金融行业内其他有鲜明文化特色的知名企业，如：平安保险、湘财证券；有选择地吸收、借鉴标杆企业的先进文化，优化自身的文化基因，是光银新文化形成、传播和发展的重要手段。,背景理解与指导思想,14,总结光银历史，提炼、发扬、XXXX光银发展过程中的成功经验；基于新的战略规划，全面审视企业文化对于战略的支持和协同作用；对比标杆企业，寻找商业银行的成功基因并为我作用。统一思想，提振士气，全面支持企业经营与管理目

11、标的实现。,光银文化落地的目标,背景理解与指导思想,15,光银文化落地的五大指导思想,背景理解与指导思想,16,述标内容提纲,背景理解与指导思想,解决方案及成果介绍,项目团队及项目管理,Q&A,出席团队及公司介绍,17,解决方案及成果介绍,三段论：建构阶段、推广阶段、整合阶段,资料收集,理念丰富化,理念生动化,理念标准化,活动策划与培训体系设计,文化手册,案例集,行为规范与评价标准,规划与组织,外部推广,内部推广,价值观考核,文化评估,文化系统整合,18,一、规划与组织：,主要工作内容：（1）对现有的文化建设规划和推广实施计划进行论证、丰富、细化，明确阶段目标，成果形式、检验方式；（2）具体明

12、确2006年度的文化建设主题，以及相应的工作任务，部署和安排；（3）由顾问团队与光银现行的文化推广部门对接，提出光银文化建设的组织体系方案，这一体系要涵盖总行和分支行，涵盖各业务部门，涵盖文化研究和推广的全过程，涵盖内部宣传与外部形象建设；（4）要明确各级文化建设组织和文化管理人员（兼职或专职）的责任、权力、工作模式，要把文化管理人员的工作成果纳入考核；项目成果：（1）工工20062010文化建设纲要（2）工工2006年文化建设工作计划 客户价值：（1）明确文化建设的方向和阶段目标；（2）搭建文化建设网络，责任到人；,解决方案及成果介绍,19,二、资料收集与讨论：,主要工作内容：（1）资料收集

13、工作立足于：对于现有核心理念内涵的挖掘、丰富，典型语言、案例的收集，典型行为标杆的提炼，以及提高员工对于上述理念的认知程度。（2）资料收集阶段要为后续的理念丰富化、生动化和标准化提供素材，是一个整合的过程。（3）资料收集工作由XXXX方配合进行。项目成果：（1）工工总行文化讨论资料汇编、工工分支行文化讨论资料汇编（2）工工文化现状与新文化理念比较研究报告（3）其他系列成果，见理念丰富化、理念生动化、理念标准化部分。客户价值：（1）促动员工参与，明确新文化体系与员工行为和思想的差距，以及文化传播的切入点；（2）为文化大纲的最终形成、案例集的形成、以及价值观考核标准的形成收集素材；,解决方案及成果

14、介绍,20,三、理念丰富化与文化手册的形成：,主要工作内容：（1）所谓理念丰富化，就是要将现已形成的工工企业文化体系与日常的经营管理活动结合起来，使得抽象的概念变得立体化、具体化、可执行。就光银的特点，文化大纲大致应包括四部分：（A）核心理念：愿景、使命、价值观、企业精神、基本经验、文化基调、文化品格，等等；（B）组织及人才管理：公司治理原则、基本组织原则、组织结构、决策机制、人力资源管理策略，等等（C）业务管理：对公业务经营理念、对私业务经营理念、资金业务经营理念、投行业务经营理念，等等（D）运作管理：经营策略、品牌、营销、研发、服务、内控管理理念，等等（2）上述理念体系紧密围绕核心理念，是

15、核心理念在不同行为领域的具体表现方式；（3）上述文化手册是文化推广的基本素材，是文化建设中最重要的纲领性文件，需要经过至少三轮的修改和讨论。项目成果：（1）工工企业文化手册（暂定名）客户价值：（1）使得已获认可的核心理念更加丰富、系统、全面，形成独具特色的工工文化。,解决方案及成果介绍,21,四、理念生动化与案例集的形成：,主要工作内容：（1）抽象的理念往往难以被员工所接受，例如：创新为先是什么意思？就必须以具体的案例来进行说明，具体到不同的层级、不同的业务领域、对创新为先的这一概念的理解又有所不同。（2）在访谈阶段，我们将通过多种方式，收集、采编员工的案例故事，以及员工自身对于文化的理解，编

16、纂成为案例集、我看文化等文字材料，部分案例等可以考虑制作成为情境剧、卡通画册等，作为理念宣传生动化的必要工具。项目成果：（1）紫色风光银文化案例集、紫色雨光银员工看文化、光银文化情景剧、光银文化图册（暂定名）注：北大纵横协助组织文字部分，拍摄、绘制等工作由光银方负责。客户价值：（1）使得文化理念不再是空洞的读物，而是鲜活的人物、行动、画面，让员工更加容易接受；（2）为全国性的宣传和推广工作奠定基础。,解决方案及成果介绍,22,五、理念标准化与系列行为规范与评价标准的形成：,主要工作内容：（1）文化不能落实到考核，不能强化行为矫正，就往往容易是一阵风来、一阵风去，为此，进行价值观的考核非常必要。

17、要进行价值观考核，就要有相应的、相对可以操作的考核标准。（2）首先，根据分层分类的原则，把全体XXXX员工划分为高层干部、中层干部、基层干部和员工三个层次，其次，根据业务性质的不同，把员工划分为前端、后端、管控三大类别，第三，根据业务内容的不同，把一线员工分为对公业务、对私业务、资金业务、投行业务四大领域；一般的行为规范包括：企业文化概述、企业高压线、公司资产、保密、报告与沟通、工作关系、商务活动、客户关系、竞争关系、利益冲突、个人隐私、意见发表，等等。（根据讨论情况适当修改）（3）基于上述划分，针对不同的职务类别，我们可以通过工作分析和讨论，明确企业文化在这一业务领域的具体行为要求是什么，并

18、将上述行为要求整理成为和各种行为规范和评价标准，作为价值观评价的依据，作为文化教育的行为标杆教材。项目成果：（1）工工高层干部行为规范、工工中层干部行为规范、工工员工行为规范（2）工工员工手册（修订版）、工工新员工培训教材（修订版）；（3）光银对公业务行为标准、光银对私业务行为标准、光银资金业务行为标准、光银投行业务行为标准 客户价值：（1）为文化理念在行为层的落地建立标准，梳理标杆，使得文化得以迅速生根发芽，转化为行动。,解决方案及成果介绍,23,六、推广规划与培训体系设计：,主要工作内容：（1）推广准备阶段主要的工作是选择推广的方式和程序安排。（2）首先，联合项目组将制订文化推广活动计划及

19、纲要，明确第一轮文化推广的主要手段、资源需求、时间安排。（3）完成文化推广讲师团工作细则，对讲师进行系统的培训和认证；（4）对第一轮文化推广的宣传资料等进行准备；（5）选择两家分行，分为两个小组，进行推广试点准备，具体方式协商确定；（6）总结经验，分阶段进行全国范围的推广工作；（7）表彰符合企业文化的行为和做法。项目成果：（1）工工文化推广工作计划及纲要（2）工工文化推广讲师团工作细则、光银文化培训教材、光银文化试题库（3）工工分行文化推广工作计划书、工工分行文化推广工作总结 客户价值：（1）完成第一轮的文化宣灌，使得文化理念为员工所认知。,解决方案及成果介绍,24,七、外部推广：,主要工作内

20、容：（1）与内部推广协同，使得文化的推广过程成为品牌建设和业务促进的过程；（2）主要与光银品牌管理部门协同，主要的方式包括：确定2006年的“光银文化主题”并向社会、媒体进行宣传，在公司的各类宣传、推广活动中突出上述主题；（3）在内部推广的同时，策划大型主题活动，如“紫色走遍中国”，内部文化推广活动到哪里，外部的品牌宣传和形象宣传工作也跟进到哪里，业务的推广、战略的发布也跟进到哪里。（4）通过外部推广，使得光银的形象、品牌、战略、文化、业务五大核心识别系统为社会所接受。项目成果：（1）工工文化外部推广工作计划及纲要 客户价值：（1）使得文化推广与企业的品牌建设与业务推广结合，全面实现企业形象和

21、精神面貌的转变，实现品牌价值、社会认同与员工自豪感的全面提升。,解决方案及成果介绍,25,八、价值观考核：,主要工作内容：（1）将价值观的考核纳入对每一位干部、员工的评价，是使得文化推广深化和内化为心理契约的过程；但价值观考核又具有不易量化的特点；（2）为此，要以各层级、各职务类别的行为规范、行为标准为依据，建立科学的评价程序，使得评价的过程尽可能量化、尽可能客观和规范、尽可能反映企业的文化导向；（3）价值观评价以季度为单位，采用标杆评价法，将不同的行为标杆赋予不同的分值，根据员工的表现，由评价小组进行综合评分；评分结果纳入考核成绩，TOP10的员工和干部将得到适当的奖励；（4）上述评价工作将

22、与企业的常规考核工作相结合，上述考核选择两家分行试点，然后进行推广。项目成果：（1）工工中层干部价值观考核办法、（2）工工后端类员工价值观考核办法（3）工工管控类员工价值观考核办法（4）工工对公、对私、资金、投行业务员工价值观考核办法 客户价值：（1）强化行为矫正，使得员工行为与企业文化实现高度统一，文化建设落实为实在的行为约束。,解决方案及成果介绍,26,九、文化评估：,主要工作内容：（1）文化推广的效果如何，没有评价的标准，企业的文化推广工作就没有努力的方向；为此，建立文化指数及其监控系统就显得尤为必要；（2）文化指数由外部形象指数、健康指数、文化认知指数、文化认同指数、诚信指数、创新指数

23、、团队指数、执行力指数、和谐指数等构成，定期通过相对应的问卷向企业内部、外部收集信息，反映企业文化的实际状况与发展趋势，作为下一步文化建设规划的参考和依据，以及阶段性文化建设工作成效的评价依据；（3）上述指数调查可与员工敬业度调查、客户满意度调查结合进行。（4）上述指数情况可以作为后续文化建设工作的依据和参考。项目成果：（1）工工文化指数设计方案、（2）工工文化指数调查问卷（干部、员工、外部）（3）工工文化指数调查与发布管理办法 客户价值：（1）使得文化建设的效果有明确的评价标准，文化建设的方向有量化的依据可供参考。,解决方案及成果介绍,27,十、文化系统整合：,主要工作内容：文化建设经历了认

24、知、认同的阶段之后，管理者、员工对于文化的内涵已经有了一定的认识，文化推广工作也积累了一定的经验，在这一阶段，有必要将企业文化的”文化“特征进一步凸现和外化，将文化的品味提升到一个更高的层面。具体的措施包括：（1）完成文化建设过程的文字化工作，使得企业的文化专著成为宣传企业文化、提升企业品牌的重要工具，知名企业，如惠普、万科、蒙牛、金地、花旗、GE、摩根财团等都有相应的企业文化专论。北大纵横所协助完成的文化建设项目，许多客户也形成了自己的文化专论，如华菱主动危机论，等等。（2）完成文化管理体系的日常化，使得文化的传播成为一项日常的工作，而不是一项阶段性的运动。（3）完成品牌建设与文化管理的统一

25、，在企业的各项宣传和业务活动中充分突出对于文化的宣传，将文化建设与品牌、形象建设统一起来。项目成果：（1）光银文化（暂定名，由企业自行组织编纂）（2）工工文化管理工作细则 客户价值：（1）使得文化管理日常化，文化的品味和审美度得到提升。,解决方案及成果介绍,28,述标内容提纲,背景理解与指导思想,解决方案及成果介绍,项目团队及项目管理,Q&A,出席团队及公司介绍,29,项目工作计划（8个月）,主要活动,1,落地规划与组织建设,2,资料收集与讨论,3,文化手册编写,4,案例集开发,7,内部、外部推广,5,行为规范与评价标准开发,8,价值观考核体系设计,9,文化评估指数体系设计,6,活动策划、培训

26、体系设计,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,30,项目工作计划说明及付款方式,项目工作计划的说明如下：前三个月为项目开发期，项目组驻点工作；后五个月为辅导期，每月提供4人日的的辅导和培训。,项目付款方式：项目启动，付款30；项目开始1.5个月，完成工作计划，付款40；项目开始3个月，项目设计内容全部完成，付款30；后续5个月的服务为免费服务。,31,经双方协商，项目合同价格50万元；其他费用包括：XXXX提供顾问在北京办公期间的工作餐；XXXX提供咨询顾问赴各分支机构调研的差旅费用。,项目合同价,32,北大纵横已将本项目列为年度公司级重点项目。经研究决定：由北大纵横总经理、首

27、席合伙人王濮先生担任项目领导小组我方负责人；由副总经理/高级合伙人陈江先生、高级合伙人段磊先生担任联合项目总监；由专家合伙人、资深顾问杨子丽女士担任项目经理；由专家合伙人、资深顾问李强先生担任项目专家；在此基础上，公司选派富有经验的顾问三人，组成项目小组；项目团队全时驻项目工作，项目总监在项目时间不少于二分之一；在必要的情况下，我方将邀请外部专家参与项目讨论与研究。,项目团队,33,批准项目实施计划和方法指定项目小组成员审核项目建议方案保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施,向高层指导委员会汇报项目进程和成果委员会和项目小组的协调工作推动公司内部积极参与项目、支持项目实施总体把握项目进程

28、,高层指导委员会客户方高层领导北大纵横领导,北大纵横项目小组北大纵横项目经理咨询顾问人员,客户方项目小组由领导委员会指定的管理人员，主要是各部门领导,项目总监,制定研究工作计划保证研究成果按时完成传播知识给客户项目小组保证咨询服务质量,提供所需信息并与北大纵横小组协同合作协助北大纵横小组制定工作计划督促公司有关人员参与实施工作,知识管理部专家支持,项目管理及质量保证,组织体系,34,阶段,阶段,阶段,项目结束考核,六个月后售后考核,阶段考核,考核体系,项目管理及质量保证,35,根据北大纵横的标准报价，项目金额为10万元/人月，项目组编制为3人，项目周期4个月，计人民币120万；考虑到北大纵横和

29、工工未来长期的合作关系，北大纵横愿意将XXXX项目的月均报价按65%报价优惠，即：6.5万元/人月；合计报价：人民币 6.5*3*4=78万元；其他费用包括：咨询顾问往返项目的交通费用；咨询顾问项目期间的误餐补助；咨询顾问赴公司各分支机构调研的全部差旅费用。,项目报价,36,一、客户背景：塔里木油田公司隶属于中国石油天然气股份有限公司，主要从事石油天然气勘探、开发、炼油、化工和销售。公司总部设在新疆库尔勒市，现有员工12000多人，作业区域遍及塔里木盆地及周边地区五个地州的二十多个县市。塔里木盆地位于新疆南部，总面积约56万平方千米。盆地石油蕴藏量约107.6亿吨，天然气蕴藏量约8.39万亿立

30、方米，油气总资源量约191.5亿吨，是勘探程度很低的大型含油气盆地，被誉为中国石油工业的希望，是西气东输的主力气源地。经过多年的勘探开发，先后探明和开发了轮南、东河塘、牙哈、塔中4、克拉2等油气田。目前原油年生产能力达到了600万吨，天然气年生产能力达到了130亿立方米，油气产能已经突破千万吨，炼油化工也形成了一定的生产规模。二、主要问题：塔里木油田实现“四塔合一”的重组整合后，油田发展的形势和任务发生了新的变化。油气生产经营规模迅速扩大，上下游产业链延长，主辅业整合调整优化，油田的投资及工作量大幅增加。这样一来，落实“1521”油气资源战略接替目标对人才素质提出了更高的要求。而人力资源队伍的

31、建设、员工积极性的调动需要良好的企业理念做引导。以文化建设推动制度建设，指引员工职业生涯发展，大力培育与社会主义市场经济相适应、符合时代发展要求的人文精神，全面塑造具有正确追求、健全人格、高尚品德的职工队伍，实现职工的全面发展。基于上述原因，为了进一步适应塔里木油田公司内外部环境的变化，提升企业的核心竞争力。企业文化的建设与推广工作势在必行。三、解决方案：油田公司企业文化十一五规划、油田公司企业文化推广工作计划油田公司企业文化管理人员考核办法、油田公司企业文化讲师团章程企业文化培训体系设计方案、油田公司企业文化部2006年工作计划油田公司企业文化子文化建设规划四、实施效果：企业文化推广大会顺利

32、圆满完成，得到了领导的充分肯定。VI已经全面开始推广；公司已经完成理念体系内容的推广活动，正在准备进行理念行为化的工作。企业文化推广规划中的部分措施已经得到实施，取得了不错的效果。企业文化十一五规划已经被接受，正在考虑融入到公司整体十一五规划中。,一、中石油塔里木油田公司 企业文化咨询项目,相关案例分享,37,一、客户背景：伊利集团下设液态奶、冷饮、酸奶、奶粉和原奶五大事业部，所属企业八十多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等39类产品600多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续七年产销

33、量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。伊利集团是目前国内乳品行业和市场的领导者，2005年上半年，伊利集团取得了辉煌的成功，在中国乳制品行业两千多家公司当中，主营业务收入第一、主营业务利润第一、品牌价值第一、缴税数额第一、液态奶、冷饮和奶粉销售额全部名列第一。2005年伊利销售收入超过100亿大关；成为奥运赞助商；被评为05年最佳雇主奖；潘刚获得05年十大经济人物得奖、06年央视中标第二名，仅次于宝洁。二、主要问题：核心价值观、企业使命、企业基本经营管理理念已经初步确定，但是没有进一步地分解细化为可以指导企业制度体系建设，形成员工行为规范的子理念，各级管理人员及员工对这些理念

34、的理解就容易产生偏差，就很难将理念与自己的实际工作结合起来。另一方面，企业理念变成了相对抽象的概念，在消费者、合作伙伴等各利益相关方心目中也很难留下鲜明的形象。因此，需要以确定的核心价值观、企业使命、企业愿景为指导依据，对企业管理运营中涉及到的各项子理念（如企业内控、集团化管理等）进行明确与细化，使理念体系更加丰满，有血有肉。人的思想观念的形成要受到多方面因素的影响，企业文化理念的推广实施也要充分考虑到这些影响，理念才能更加具有适应性，实施方案才能更加具有针对性。在一个行业内部处于不同发展阶段的企业，一个企业内部不同的职能之间，都会在子理念上存在一定的差异。因此需要充分对企业文化各项内外部影响

35、因素进行分析与评价，才能提高理念体系修订与细化过程中的针对性要求，推广的过程中才能易于员工理解及接受，才能吸引消费者的注意、便于消费者的记忆及传颂。对于企业文化整体的建设推广缺乏系统规划，实施方法也相对单一。三、解决方案：第一阶段：企业文化成果评价，主要包括企业文化建设阶段性成果检验、内外部影响因素分析、企业文化管理质量评价三个方面的内容。第二阶段：企业文化理念体系修订与细化。对价值观体系进行修订，对运营管理理念进行细化。第三阶段：下一步企业文化建设推广方案设计。包括计划、目标、组织保障、策略与方法等。伊利企业文化建设评价报告、伊利企业文化大纲 伊利“健康文化”实施纲要、伊利员工行为规范 四、实施效果：项目于2006年1月中旬结束。方案得到伊利集团广大员工的高度认可：,二、内蒙古伊利实业集团有限公司 企业文化咨询项目,相关案例分享,38,述标内容提纲,背景理解与指导思想,解决方案及成果介绍,项目团队及项目管理,Q&A,出席团队及公司介绍,39,北大纵横管理咨询公司Alliance PKU Management Consultants Ltd.北京市海淀区科学院南路2号融科资讯中心5层邮编：100080电话：86-010-82861188,北大纵横愿与工工携手，为开创企业的美好未来而努力,