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1、干部要担负起公司文化价值观的传承:华为文化基本假设,1,干部要担负起公司文化价值观的传承:华为核心价值观,1,华为核心价值观是华为对基业长青这一核心命题的回答！,干部要担负起公司文化价值观的传承:干部最重要的才能就是影响文化的能力2/3,1,文化自觉 形成过程,十九世纪末，法国社会学家塔尔德（Gabriel Tarde）观察到，一个新思想的采纳率在时间中遵循一种S型曲线。1890年，塔尔德的模仿律（The Laws of Imitation）这部著作影响了两个当代的研究传统，即扩散理论和社会学习理论。,文化，Hardware（硬件）or Software（软件）？,干部要担负起公司文化价值观的

2、传承:干部最重要的才能就是影响文化的能力3/3,1,文化建设的目标，打造狼群文化,机会第一：时刻保持对潜在机会的敏感，捕捉机会，为团队创造生存的条件,责任结果导向：咬定目标、全力以赴,致力于将外在的机会转化为团队的成果,团队作战：维护团队纪律，分工协作，尊重和发挥每个成员的价值，共同应对强大挑战，通过团队降低对个人的能力要求，增加成功的几率,买家旺旺号will小笛恶意差评,洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长:干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求,2,买家旺旺号will小笛恶意差评,洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长:效益提升的基础是有效增长,2,收入、利润、现金流三足鼎立（市场牵引策

3、略：初期关注项目管理和关键事件；成长期双负下课；成熟期牵引格局），构成公司持续活下去的能力；以规模应对低成本竞争，追求合理的利润，保证充足的现金流,资源的获取和占用必须体现在对经营目标增长的承诺和实现上，战略追求必须落实到业务经营的目标设定和考核闭环管理中,集中优势资源投入在主航道、战略性机会点上，确立并扩大优势，资源分配不搞平均主义,用差异化价值评价与分配杠杆，索引资源合理配置，体现不同的牵引方向,把资源优先配置和调整到聚焦价值客户、价值国家和主流产品，改变竞争格局，支持持续增长,买家旺旺号will小笛恶意差评,洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长:只有敢于胜利，才能善于胜利,2,突破口，

4、敢于胜利（需经过计算的风险，敢想才能敢干）,永远只做正态分布的中间，善于胜利,买家旺旺号will小笛恶意差评,带领团队实现组织目标:职业管理者以实现组织目标为己任,3,企业目标,部门目标,员工目标,有清晰的主攻方向，抓主要矛盾:干部最重要的是要有清晰的工作方向1/3,4,思想领袖和战略领袖集中在思想方法上，将思想转化为战略框架和规划，从而在战略格局等结构性管理上奠定公司成功的基础,思想领袖：提出公司长期生存的商业，管理与技术的思想理论框架，帮助公司不断明晰未来的整体发展模式与战略格局规划 思想领袖不仅关注商业和技术，还关注管理哲学,战略领袖：将指导思想转变成全公司层面的战略框架与规划，为公司持

5、续商业成功负责 战略领袖关注全局，对公司在全球如何构建战略格局提供方向，同时明确清晰的战略目标 战略领袖以对公司及领域战略承担主要责任的基层主管为主体,双金字塔模型本质上是对知识和知识员工的管理！,有清晰的主攻方向，抓主要矛盾:抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,4,识别主要矛盾和矛盾的主要方面：在公司确定的战略方向上，具体情况具体分析，洞察客户和华为的战略结合点 突出战略重点，而不是面面俱到，优中选优，追求完美抓住主要矛盾和矛盾的主要方面：在机会面前勇于当责，敢于决策，抓住机会，获得突破，敢于竞争，敢于胜利 敢于打破话音时代的优势，形成新的优势，去掉优势就是更有优势，消灭优势，留下文明,矛盾的主要

6、方面 指同一矛盾中处于支配地位和 主导作用的方面 决定事物的性质或规律，指导 如何正确地做事,主要矛盾 指事物发展过程中处于支配地位 和决定作用的矛盾 决定事物发展方向或进程，指导 如何做正确的事,买家旺旺号will小笛恶意差评,站在全局立场，不断改进端到端的业务流程:企业管理的目标是流程化组织建设,5,流程架构,匹配流程：流程承接业务，组织支撑流程，组织必须在流程中有明确 的对应关系 组织和流程不一致时，调整组织适应流程，组织只有在流 程中创造价值才能获得成长机会运作高效：确保流程活动的完整性，避免在组织设计层面形成肠梗阻 沿着流程梳理责任，设计角色，匹配权利，责权对等，确 保流程顺畅,站在

7、全局立场，不断改进端到端的业务流程:企业间的竞争，说穿了就是管理的竞争2/2,5,按照“削足适履”的原则，从1997年IBM提供价值链模型到2014年，华为和IBM等西方咨询 公司合作，开展了IPD、ISC、CRM、IFS等一系列的管理管理变革，有效支撑了公司大管理平 台运作，成功地将核心价值观转化为企业的管理实践，获得制度体制上的后发优势,买家旺旺号will小笛恶意差评,站在全局立场，不断改进端到端的业务流程:企业间的竞争，说穿了就是管理的竞争1/2,5,有效的规模,管理架构，以及流程IT支撑的管理体系,管理的意义 必须通过强化内部管理来抵御规模带来的熵增 保持有效的规模，是企业活下去的基础

8、，缩小规模就会丧失竞争力 扩大规模，不能有效管理，企业又面临死亡 规模小面对的是外部因素，是客观规律，难以以人的意志为转移，必然抗不住风暴 管理是内部因素，是可以努力的 每个人依赖管理体系和大平台奋斗，没有管理，人才、技术、资金形不成力量,开展组织建设，帮助下属成长,6,服务本质是将管理者的才能和知识进行转化。才能或知识本身并不是成果，管理者通过卓有成效的工作，把才能或知识转化为下属的行动，从而实质性地影响组织的经营能力和绩效,买家旺旺号will小笛恶意差评,华为公司对干部的要求1/4,1.干部要长想艰苦奋斗2.要有敬业精神和献身精神3.用人五湖四海，不拉帮结派4.不断改进思想方法，恰当把握开

9、放、妥协、灰度5.实事求是，敢讲真话，不捂盖子6.以身作则，不断提升自身的职业化水平7.要有自我评判精神8.保持危机意识，惶者生存9.个人利益服从组织利益,对干部的要求是对干部的“画像”对干部的要求，绝不是干部的“个人修炼”干部代表公司的商业成功，干部的每一个 行动，每一项决策和每一个考虑，必须以 公司的商业成功为首要尺度 干部必须以所创造的商业成果来证明自己 的存在价值和权威,华为公司对干部的要求2/4,干部要长期艰苦奋斗 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗（团队奋斗）干部要聚焦在工作上（自己奋斗，创造价值）我们腐败最主要的表现就是懈怠（思想上长想奋斗不懈怠）,要有敬业精神和献身精神

10、 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能（敬业精神表现为干部的意愿）干部要敢于负责（献身精神表现为干部的能力）干部的核心问题是做实（敬业和献身最终体现在干部的责任结果上）,用人五湖四海，不拉帮结派坚持集体地讨论干部，集体地使用干部（本质上是坚持以责任结果导向来评价干部）团结一切可以团结的人（用人所长，容人所短，长短互补，相得益彰）,买家旺旺号will小笛恶意差评,华为公司对干部的要求3/4,不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度 什么是开放、妥协、灰度 开放：以核心成长为基础，引进先进的技术和管理，降低成本、提高效率、提升核心价值 妥协：根据环境和不同发展阶段，作出权衡，合理取舍，

11、寻求多赢 灰度：因地制宜。在对立统一中寻找最适宜的解决方案，实现各要素之间和谐与均衡 开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度（任何学说流派都是在灰度的地基上，基于假设建立 起来的大厦）三人行必有我师（持续开放学习）,实事求是，敢讲真话，不捂盖子 反对唯唯诺诺，明哲保身（敢于揭示他暴露问题）坚持对事负责（对事负责就是对目标负责，是扩张路线；对人负责就是对管控体系负责，是投机路线）,华为公司对干部的要求4/4,在变革中任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的而我们恰恰不需要黑的或白的我们需要的是灰色的观点介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的这就是领袖、导师与常人的水平差距没有真正领会的人不可能有灰度，任何事

12、情都不会以极端的状态出现因此黑与白仅是哲学上的一种假设，现实生活中并不存在理想主义在工作生活中要求的合理性是要在日常生活中实现的而不是为了拿来和现实对抗、碰撞的现实中事业成功或者生活幸福的人，大多真正理解了灰色,干部选拔的关键行为标准,品德与作风是干部的资格底线；绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不认的；践行核心价值观是衡量干部的基础；领导国干部带领团队持续取得高绩效的关键行为，经验是对领导力的验证,核心价值观,品德与作风,干部选拔的关键行为标准:核心价值观（必要条件）,核心价值观必须被 干部理解和践行，干部要担负起文化和价值观传承的责任,以客户为中心：干部要识别真正的客户群体，贴近、

13、倾听和抓住客户需求，愿意主动与客户共同面对压力和挑战，通过本职工作，为最终客户创造价值,以奋斗者为本：以为客户提供有效服务作为价值评价的标尺，在价值分配上向奋斗者倾斜和拉开差距,以长期艰苦奋斗：始终保持使命感和危机感；当责敬业，主动承担责任；具备牺牲精神，服从公司分配，愿意承担具有艰苦和挑战性的工作,坚持自我批判：有开放的心胸，承认自己的问题和不足，虚心听取他人意见；积极改进从失败与不足中总结经验，不断找到成长与更新空间,买家旺旺号will小笛恶意差评,干部选拔的关键行为标准:直接用领导力选拔存在不确定性,发现：假设100名候选者中顶尖人才占10%，按90%准确率选拔出18人，选拔的误差率真竟

14、达到50%,启发：选人是靠不住的，后续加强对干部的使用管理，建立干部能上能上的机制，才是保证干部队伍战斗力的关键,干部选拔的关键行为标准:直接用领导力选拔存在不确定性,干部的知识、见识、胆识、共识 高层要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力,买家旺旺号will小笛恶意差评,干部选拔的关键行为标准:经验的优势和劣势,经验,干部选拔的关键行为标准:核心价值观（必要条件）,干部的使用与管理,干部的使用与管理，关键在于管结果（含结果应用）和权力,买家旺旺号will小笛恶意差评,干部的考核与激励:其他,正向考虑绩与关键事件逆向考事相结合 在成功的过程中发现和培养干部 在失败的项目中发现优秀干部 绩效

15、考核结果要公开 用公开监督干部和AT运作 在职称、待遇和提升机会上向前方倾斜 向作战单元倾斜，同一业务单元内，支撑平台岗位的职位职级 应低于主要作战岗位的职位职级 向一线和海外岗位倾斜，同等条件下，国内岗位职位职级低于 海外岗位职位职级，机关岗位职位职级低于一线岗位职位职级 降低机关岗位吸引力，适度拉大机关岗位垂直级差，适度缩小 一线岗位垂直级差如何理解员工职业发展通道？,干部的分权管理:建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨,思想权和文化权是企业最大的管理权 权力分立，议行分离 事权集体决策、权威管理，保证决策正确、运作高效 人权三权分立，保证评价分配客观公正 战略问题

16、是？指挥基层，战术、战役问题前方指挥后方 面向机会的基层组织获得密集资源的授权 树立要在监督下运行，保证科学用权,从爱的角度实现监管 各业务的一把手是监控的负责人 审计关注“点”的问题，通过这个？处理建立？力量 监控关注“线”的问题，提示并改进？风险？从委员会/党委发挥“场”的 作用，通过思想教 育建立干部和员工自律场,分权制衡是授权的前提条件 授邀组织在流程中的价值和责任定位赋予相应权力 将计划、预算、核算和？决策权授予一线作战单 元，把指挥所放到前线 必须明确被授权人的责任和权力，责权对等 规范行权，防止滥权、越权、不决策、不作为,权力运行管理要点,买家旺旺号will小笛恶意差评,干部的分

17、权管理:三权分立，分权制衡,建议权：负责日常实际运作和员工/干部直接管辖的，具有建议权建议否权权：属于矩阵管理（包括在跨部门委员会中担任成员）的员工其所谓的相关管理部门在 相关建议阶段具有建议否决权 实际管理部门与其所属的相关管理部门可互有建议权与建议否决权，但同一部门针 对同一事件不可同时拥有这两个权力否决权/弹劾权：代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权审核权：代表日常行政管辖的上级组织具有审核权（通常为建议权主管所在组织的上一层AT团队）,三权分立，分权制衡,买家旺旺号will小笛恶意差评,附三权分立，分权制衡下的AT规范运作与行权,会上，团队成员就坦

18、诚相见，充分发表各自的意见；会后，团队成员应遵守组织纪律，未经授权，决不可将相关信息以任何 方式对外扩散，违者将被取消行政管理团队成员的资格。,对于一般性或例行性的工作，可以采用会签方式；对于涉及干部任用推荐和员工评议、？的重大议题，原则上应采用会审方式进行，会前酝酿、会上讨论，全体成员集体表决（主任、成员拥有表决权，1人1票）；遵循少数服从多数的原则，决议须获得全体成员中2/3以上成员的赞同后方可通过。,所有决议、纪要和会议记录都要存档，存档期最少为三年；对于重要决策事项，除记录决策结论外，还应就讨论过程中的韶山，特别是行政管 理团队成员持有的不同意见，进行记录，经本人签字确认后，以备后查。

19、文件的发布、传递和存档需遵照公司信息安全和文档管理的相关管理规定。,对于表决通过的决策事项，应形成书面决议、纪要；所有已通过的决议，须有全体成员的会签，并由行政管理团队主签发；应指定责任人对决策事项进行落实，执行秘书对所有决策事项进行闭环跟踪管理；,内阁原则,会议文档管理规范,会议决策过程合法,会议决议管理规范,干部的分权管理:放权和加大监控国度是两个轮子，都得并行地运行,腐败教育作为干部大会、业务例会、中高级干部学习班必列议题 例行处理和发布违规和腐败问题处理决定，警钟长鸣 每年自上而下，逐级开展干部自律宣言 例行的“摇号”审计，防止心存侥幸,买家旺旺号will小笛恶意差评,买家旺旺号wil

20、l小笛恶意差评,干部的监察:惩前毖后、治病救人,从“坦白从宽，抗拒从严”到“坦白从宽，治病救人”公司鼓励违规员工主动自我申报，给予从轻或免于行政处理，并对主动申报 内容严格保密 设立廉洁自律账户，给违规员工悔过自新、卸下思想包袱的机会，对于提前 上缴不当所得的员工，公司承诺经济上将不予处罚，行政上从宽或免予处理，不秋后算账 对于主动坦白问题、切实改过、如实退出不当所得或适当赔偿公司相关损失 的，或有立功表现的，可从轻、减轻处理，给人改过自新的机会,干部的监察:坚决反对中高层干部的腐化1/2,2013年市场大会上董事会的自律宣言 正人先正已，以身作则，严于律已，做全体员工的楷模，高级干部的合法收

21、入只能来自化为公司的 分红及薪酬，不以下述方式获得其他收入：绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但不限于 种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易。不贪污、不受贿 高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能通知自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不能拉帮结派，不在自己管辖范围内形成不良 作风。不窃取、不泄露公司商业机密，不侵犯其他公司的商业机密。绝不接触中国的任何国家机密，以及任何其他国家的任何国家机密。不私费公报。高级干部要

22、有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自 洁机制。我们是公司的领导核心，是牵引公司前进的寻机，我们要众志成城，万众一心，把所有的 力量都聚集在公司的业务发展上。我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征 程上的暗道险滩。我们绝不允许“上梁不正上梁歪”，绝不允许“堡垒从内部攻破”。,没有什么能阻挡我们前进，唯有内部的惰怠和腐败！,干部的监察:与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台,“牢骚太盛防肠断，风物长直放眼量”正确看待公平：没有绝对公平，工作评价有误差但绝不至于颠倒黑白，要有 一定承受能力 正确看待岗位调整：磨难是财富，逆境中最能产生将

23、军 不要过分强调组织认同：任何人都应该是为自己的目标和理想奋斗，自己努不 努力跟组织认不认同你没直接的关系，如果以认同为基础，世界上就不会有科 学家、梵高和贝多芬，也不会生产出直升飞机，“倘使当初身便死，一生真伪 谁人知”，在人的一生中，更重要的是自我激励,买家旺旺号will小笛恶意差评,干部监察的制度与程序,建立宣誓承诺，干部自检，独立监察的闭环管理制度 党委行使干部自律监察，内审部、HR协助，建立宣誓承诺，干部自检、独立监察的闭环管理 审计与内控 公司高级管理层负责监控公司的控制状况，是整个公司内控的最终责任人；流程OWNER/各级管理者是本流程/部门的内控秕一责任人 所有管理者的PBC承

24、诺包含内控部分，“不满意级”SACA或审计评级通常会降低相关业务单元管理者/流程Owner的PBC绩效考评 内控测评不满意的流程OWNER或管理者。需向审计委员会或集团CFO进行内控述职并明确改进计划，如述职不通过或内控持续未改善者，可能被问责，包括降薪或免职 审计“有必查、查必知彻”干部公示，360度调查与员工投诉 问责制与连带责任：自律缺失导致的失误或损失，将追究领导都、管理者、责任者的管理责任 否决与弹劾 干部监察结果的应用,获得与岗位匹配的能力必须通过实践,财务,测试评估,研发,市场,人力资源,生产,会计师？?,基础能力？,销售代表？?,？专员？?,产品专员？,？专家？?,销售代表？,

25、角色/岗位能力特定专业序列或岗位上所有员工应具备的一整套能力,基础能力（企业的）使公司的全体员工能够为客户提供特定价值的一？的知识、技能和物质,专业能力,企业中的某类特定的专职能的所有员工都应具备的一整套的知识、技能和特质，这些知识、技能和物质被用以提供本特定岗位的专门的产品和服务,所谓岗位的认职资格一定是后验的，即评估的是进？该岗位之前必然经历的某岗位的能力！,巨鲨总则,巨鲨总则是公司宏观管理的指导原则，也是指导各级干部、员工工作的纲领性文件。,目 录,4,一、宗旨,二、经营方针,三、人力资源,四、组织架构规划,五、企业有效管理和控制,六、可持续发展原则,5,3,2,1,6,买家旺旺号wil

26、l小笛恶意差评,5.价值分配,4.公司成长,2.核心价值观,3.企业追求,1.愿景,一、宗旨,2.1 行业地位 2.2 奋斗目标 2.3 企业精神2.4 领导责任 2.5 员工评价 2.6 研发追求2.7 企业文化 2.8 利益原则 2.9 社会责任,3.1 产品价值主张 3.2 人力资本 3.3 核心技术3.4 利润,4.1 成长领域 4.2 成长速度 4.3 成长管理,5.1 价值形式 5.2 分配原则,买家旺旺号will小笛恶意差评,中国医疗器械行业的领先者 全球数字可视化领域的领导者,1.愿景,2.1 行业地位为所从事的行业做出独特而有价值的贡献。2.2 奋斗目标用不屈不饶的精神，长期

27、艰苦奋斗的作风，品质第一的理念把巨鲨打造成世界第一流的企业。2.3 企业精神精益求精 创新突破 展现无限潜力，以实事求是的原则走集体奋斗道路。,2.核心价值观,2.4 领导责任巨鲨的领导必须吃苦耐劳在前，享乐在后，实事求是，以公司使命为己任，不断培养下属成长是他们责任底线。2.5 员工评价道德至上，品学兼优，愿意为了道德和信念而竭诚付出自己精力和时间的员工是公司的宝贵资源。有个性、有能力，但不崇尚个人英雄主义，走集体奋斗道路是公司对优秀员工的评价准则。2.6 研发追求在吸取世界优秀领先技术的基础上，坚持独立自主开发、不断创新，持续高份额研发投入以力争技术层面上领先于同行业。,2.核心价值观,2

28、.7 企业文化忠诚正直、绝对守时、不断确认、推功揽过、持续奋斗是我们的基本内涵。2.8 利益原则最大程度地保障客户和伙伴利益，就是保证公司的长久利益。全体员工同心同德，共享未来。2.9 社会责任以国家强大和民族振兴为己任，出色地履行企业的社会义务。,2.核心价值观,3.企业追求,3.1 产品价值主张执着地追求卓越品质，一切为了客户。3.2 人力资本要投入高于行业平均水平的人力费用，通过人才领先战略，来真正实现技术领先和管理领先。3.3 核心技术在数字可视化领域和医疗器械领域要做到技术领先，核心技术要优于我们的竞争对手，并以此为平台来支撑我们的产品领先。3.4 利润我们将按照我们的事业可持续成长

29、的要求，设立每个时期合理的利润率和利润目标，而不盲目追求利润最大化；用与行业对比相对较高的研发投入和人力资源开发投入对利润目标进行准确界定；在合理的利润和稳健的发展之间寻求平衡。,买家旺旺号will小笛恶意差评,4.公司成长,4.1 成长领域巨鲨只专注于在数字可视化领域和医疗器械领域发展，不单求规模的扩大，更加致力于在自己的领域内做精、做强，将自身领域搞清楚、搞透、搞懂，不好高骛远，立志为所从事的行业做出独特而有价值的贡献，并占据国际领先地位。4.2 成长速度巨鲨在数字可视化领域及医疗器械领域要高于行业平均发展速度和水平，要么做领先者、要么被淘汰，所有人要有争当第一的勇气。,4.公司成长,4.

30、3 成长管理健康成长比快速成长更重要，规模增长不是我们追求的唯一目的。公司要成长，管理团队能力要足以支撑我们的规模平台，专业技术能力要足以支撑我们的产业平台，“体内造血功能”要足以支撑我们的成长速度。所有管理者要对有可能造成我们失败和风险的细微环节保持长期高度的关注。控制风险也是另一种利润获得。,5.价值分配,5.1 价值形式一种是机会和权力，一种是待遇和保障。机会和权力是提供平台，在此平台上发挥及提升自己能力，使个人价值得以持续增值。待遇和保障指工资、奖金、期权股份、红利分配、医疗保险、退休金补贴制度等。5.2 分配原则我们遵循共同创造、共同分享的原则，让员工成为既是公司即时利益的获得者，又

31、是最终利益的受益者。提倡巨鲨不是某一个或某几个人的企业，而是全体员工的企业的观念。,4.生产方式,3.市场营销,1.经营重心,2.研究与开发,二、经营 方针,1.1 经营方向 1.2 经营模式 1.3 资源配置1.4 服务承诺,2.1 研究与开发政策 2.2 研发开发系统,3.1 市场拓展 3.2 营销队伍建设 3.3 资源共享,4.1 生产战略 4.2 生产布局 4.3 筹资战略4.4 投资战略,买家旺旺号will小笛恶意差评,1.经营重心,1.1 经营方向我们中短期将主要精力致力于医学专业显示和医学防感染控制领域，并兼顾其他某些与公司资源相匹配的医疗器械研发、生产及销售。长期经营将致力于数

32、字可视化领域及医疗器械领域。我们要做一流的产品，医学专业显示产品做到全球前茅，在未达成此目标之前，不搞多元化经营。我们要执着地坚持质量和性能第一的原则，坚持创新、突破，做高端产品，摆脱低层次竞争。以满足客户不断提升的要求作为我们的唯一质量和技术目标。,1.经营重心,1.2 经营模式我们主要靠高于行业平均水平的研发投入，掌握高新技术，生产出技术领先的差异化产品。但我们不会丢弃强大的终端销售力量，长期积累下的市场客户资源也是我们核心竞争力之一。对渠道的科学管理是我们另一项核心竞争力。挖掘渠道、建设渠道、发展渠道、优化渠道，使渠道成为我们经营过程中最快速的通路。再者，通过与跨国企业合作生产OEM产品

33、的机会，用世界级企业的苛刻要求、通过倒逼的方式来提升我们的质量管控能力，借助外力来帮助我们练好内功。坚持研发高投入，不断扩大研发、生产管理和现场制造的人员比例，不断提升生产制造管理水平、降低生产成本。不能因为缺乏常识而产生知识盲点，缺乏对专业的认知以及低效、扯皮、内部斗争而增加我们的产品设计、研发、制造和销售的成本。,1.3 资源配置在认定的产品和行业领域，我们将集中优势资源打歼灭战，以高资源配置，将投入成倍于竞争对手的人力、财力及物力。我们给最优秀、最有能力的人员配置行业中最好的资源和待遇，让他们去实现最艰巨的任务。1.4 服务承诺终身的售后服务承诺：巨鲨如果退出市场，账务上留下最后一笔费用

34、将用于信守对以往销售客户的服务责任承诺。,1.经营重心,2.研究与开发,2.1 研究开发政策在产品研发上走自己的新路，关键技术方面要敢于突破，要敢走别人不敢走的路，要考虑到市场实际需求，要开放自己思维，不能仅仅遵循自己的兴趣，我们坚决反对研发人员为了满足自己的兴趣而研发，研发人员要有市场销售观念。我们要求年度研发及相关投入额不低于上一年度销售额的6%，争取逐步达到8%。客户对产品不断变换的兴趣是我们产品研发的风向标，要有提前感知的能力。,2.2 研发开发系统我们要对各种新技术有前瞻性，提前介入，赶头一拨；同时为了避免技术平台的单一而造成的采购原材料的困难，或者不能实现最佳的性价比，我们要有储备

35、多套技术方案的理念。但是因现代技术手段更新太快，这种技术方案的储备时间不宜过长。同时要充分考虑现有资源的共享性。以上这样的做法才能实现产品市场的差异化策略。我们要组织市场及研发人员对研发战略规划及产品战略规划进行探讨，制定出科学的研发及产品计划。在未来我们还要对基础研究进行投入，没有基础技术研究的深度就没有系统集成的高水平。同时，我们对研发流程要进行更加科学的管理。我们要建立一个强大的测试系统，严格对所有产品进行系统的测试，用更细的筛孔的“筛子”去除我们的缺陷，使得产品在进入生产步骤之前就有了足够的、严格的品质保证。,2.研究与开发,3.市场营销,3.1 市场拓展在中国医用显示领域保持领导者地

36、位，持续追求市场份额不断扩大。要不断比竞争对手更快的推出新产品，不在同质化的产品上做竞争，我们的产品要有差异化，要争取拿到新产品在市场上的第一桶金，从而有更多的资源在研发上持续投入，研发新的产品。推出新产品不能急于求成，要做一个成一个，所有新产品的市场地位都要达到国内前两名，国际市场有一席之地。,3.1 市场拓展我们要加大对医疗器械行业的市场投入，尤其对感控和护理产品的投入，使感控、护理产品和显示及放射类产品齐头并进、比翼双飞。我们要继续开拓国际市场，对国际市场要耐得住性子和寂寞，要有长期扎根在国际市场的打算，始终牢记我们是一家全球性的企业，要让所有巨鲨人有国际视野，只有这样才能摆脱本土市场的

37、“红海竞争”，走向更广阔的国际市场。,3.市场营销,3.市场营销,3.2 营销队伍建设队伍建设目标要培养一批优秀的销售管理人员，把有事业心、愿意进步、愿意付出、有大局观的人员作为后备人才培养。要培养出有国际视野的销售人员，为巨鲨在国际市场上赢得一席之地进行人才储备。队伍建设方式用长远的眼光去储备和培养销售人才，所有人员培养和成长要经过地域和岗位的轮换；以共同的愿景目标，长久的利益分享把大家团结在公司周围。,3.3 资源共享因为公司产品的多样性和客户的共同性，如果不能以信息和资源共享的模式去运作，则会造成极大的资源浪费。经营公司或事业部之间要形成长期的沟通机制，保持频繁沟通，信息分享和资源互补。

38、在某些重要的“战役”中，高层领导可以最大程度地调动各方资源，以压倒性优势击败对手。在此时，各个部门都不能考虑一时得失，要全体为此“战役”输送人员、弹药，要有一荣俱荣，一损俱损的观念。,3.市场营销,买家旺旺号will小笛恶意差评,4.生产方式,4.1 生产战略我们必须坚持质量至上、注重细节、一丝不苟、改善无止境，让德国、美国、日本人都认同我们是优秀的产品。我们要不断地革新，持续降低生产制造成本，缩短生产周期；哪怕是一个小的改善、只要能提高效率、降低成本、减少出错率，就支持、推广和奖励。坚持生产的现代化水平和管理水平与国际接轨。,4.生产方式,4.2 生产布局目前我们所有的产品都集中于国内生产，

39、随着规模扩大将按照规模经济原则、比较成本原则、贴近顾客原则，在国内集中制造关键部件，在国外进行组装最终产品，合理利用当地资源及政策，同时优化供应链。,4.生产方式,4.3 筹资战略筹资方式多元化，保持合理健康的负债经营方式，控制资金成本、加快资金周转。通过加快自我造血功能及社会金融机构相结合的筹资方式，本着绝对守信的原则建立筹资合作关系。,4.生产方式,4.4 投资战略中短期投资主要在我们所熟悉的领域，专业显示、放射影像、感控和护理产品，不从事任何分散公司资源和高层管理精力的多元化经营；从而防止我们跌进暗洞、踏入泥潭。我们将主要的资源持续投资在人力资源和研发上，我们将对人员不断培育，对新产品研

40、发不断投入。不为短时间的高利润项目所动，但是要关注行业内的新兴市场和新产品的成长机会。同时，一个爆发式新技术的诞生往往是“弯道超车”的最好时机。,买家旺旺号will小笛恶意差评,4.人力资源管理的主要规范,3.考核与评价,1.管理准则,2.权利与义务,三、人力 资源,1.1 基本目的 1.2 基本准则 1.3 人力资源管理体制1.4 内部劳动力市场 1.5 领导者人力资源责任,2.1 员工的义务 2.2 员工权利,3.1 基本假设 3.2 考评原则 3.3 考评方式,4.1 招聘与录用 4.2 解聘与辞退 4.3 报酬与待遇4.4 晋升与降格 4.5 轮岗与培养 4.6 人力资源开发,买家旺旺

41、号will小笛恶意差评,1.管理准则,1.1 基本目的要成为国际化企业，必须要有强大的组织建设能力；人力资源管理的最基本目的是不间断地培养出优秀高素质的人才以适应公司不断发展的需要，同时要努力创造出自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为人才的发展提供保障。,1.管理准则,1.2 基本准则遵循多劳多得、按劳分配的原则，同时也要兼顾考虑实际产出、结合个人绩效。公司提倡我为人人的集体主义思想，坚决摒弃自私自利和本位主义，不为他人着想、不团结他人的人在巨鲨是没有前途的。在资源配置上做到透明公开。给最优秀的员工配置最好的资源，但这不是永久的，将阶段性评估其合理性。我们不可能追求绝对的公平，但

42、我们可以做到过程公平，绝不让老实人吃亏，尽可能地发现每个员工的优点及贡献，让其才能不被埋没。,1.3 人力资源管理体制公司雇佣合同制，鼓励优秀员工长期服务。1.4 内部劳动力市场通过轮岗、竞争上岗等机制来发掘内部优秀人才，实现个人能力在纵向和横向上的发展，彻底激活人的内在潜能，打破人才使用的固定思维和模式思维，消除一个人长期在同一职位工作造成的惰性，人尽其用，充分开启和激发每个人的思维，最大程度挖掘和发挥员工的潜能，是公司内部培养人才的最重要原则。,1.管理准则,买家旺旺号will小笛恶意差评,1.管理准则,1.5 领导者人力资源责任人力资源不是一个部门的事，公司每个管理者都必须有人力资源思想

43、；对下属的工作负有记录、指导和合理评价的责任。不断培养下属的能力是他的责任底限，为公司培养和举荐人才是他个人升迁的最重要因素之一。,2.权利和义务,2.1 员工的义务员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端和错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献，不能利用此机会为自己谋取私利，必须真实和客观，便宜行事必须对自己所做事情的后果负责任。员工有保守公司秘密的义务。,2.权利和义务,2.2 员工权利每个员工都拥有咨询权、建议权、继续教育权、申诉权与保留意见权。工作无大小，每个基本工作都是为公司目标在做贡献。每个员工要领会公司的目标和宗旨，要养成推己及人

44、的思维方式，要时时刻刻想到合作与双赢，走集体主义的道路是我们公司一贯提倡的原则。员工对改善经营和管理工作具有合理化建议权，但必须通过正常途径来逐级汇报，其建议必须是善意的、中肯的，不能发牢骚或攻击方式来表达。员工对不公平待遇可以通过书面逐级申诉，但不得影响本职工作和公司正常运营。各级领导对于员工申诉要及时反馈和解决，不能掩盖、敷衍。员工享受长久的持续性的继续教育机会，提升他们能力适应不同发展阶段的需要，不断成就员工梦想。,3.考核与评价,3.1 基本假设巨鲨绝大多数员工是本着成就自己和公司的梦想，以负责任的态度来加入巨鲨的。他们有高度的自律和自尊意识，希望通过巨鲨的平台来实现自己生活上的自立、

45、工作上的自信。每个人都会有阶段性的低谷、认知上的盲区、认识上的偏差。对于以上这些，我们需要建立一套评价机制，所以我们必须要用绩效评估的方式来帮助他们提高，并使他们成为巨鲨成熟的优秀的员工。员工的不足，他的直接管理者有不可逃避的责任。我们不可能在很短时间内建立起一套绝对客观公正的绩效考核体系，但我们会长期持续完善，在不同阶段绩效评估体系会有所不同。,买家旺旺号will小笛恶意差评,3.考核与评价,3.2 考评原则考评必须遵循品德加能力的基本原则；人力资源的长期任务是对员工和干部进行量化标准考评，所有考评结果需经得起推敲，考评不能带有任何主观意识，更不允许利用考评徇私舞弊或打击报复。,3.考核与评

46、价,3.3 考评方式在各层上下级管理之间要建立定期述职制度。述职是阶段性对一个人的考察，每个述职人员都必须提供量化的数据，不允许简单描述和隐藏事实，述职成绩将计入年度考核总分。员工和干部的考评要实施360考评方式。被考评者觉得不公平时，有申诉权利，人力资源部负责解释。对人力资源解释不满意可向更上一级申诉，但申诉应该是客观的，不能影响日常工作。,4.人力资源管理的主要规范,4.1 招聘与录用巨鲨依靠自己的宗旨和文化的影响力，独特人才培养机制的业界口碑，优于同行业的待遇招募认可巨鲨文化的优秀人才。在选择人才的过程中，注重以德为重，品学兼优的员工，以往经验是我们最后关注的内容，我们更看中双方的承诺。

47、4.2 解聘与辞退我们利用内部劳动力市场建立合理的内部竞争和淘汰机制，对掉队但经再次培养和教育仍无法适应工作的员工实行淘汰。对于谋求私利、造成公司实际损失的人员坚决辞退。,4.3 报酬与待遇待遇上向人品好能力高的员工倾斜，不搞平均主义，奖金分配既考虑部门业绩也考虑个人贡献，不鼓励个人英雄主义。对长期服务并作出重大贡献的优秀员工给予各种追加福利。不和员工做简单利益捆绑模式，对员工的奖励反馈是长期的、各层面、多方位的，从公司层面不做竭泽而渔的事情。公司在灾难和社会经济不景气的时候，希望领导干部能主动要求减薪以避免裁员和优秀人才流失，共度难关。,4.人力资源管理的主要规范,买家旺旺号will小笛恶意

48、差评,4.4 晋升与降格每个员工通过自身努力、不断进步都可以获得职务和任职上的晋升，因此我们必须保留职务上的公平竞争机制，坚决推行干部能上能下，干部不是终身制。让最有责任心的、能力强的人承担最重要的职责。我们依照公司事业发展的机会，对突出才干和有特殊贡献的人可以考虑破格晋升。,4.人力资源管理的主要规范,4.人力资源管理的主要规范,4.5 轮岗与培养轮岗是公司的基本用人原则，我们认为专才在一定程度上可以领导专才，但全才一定可以全面领导专才。没有相关部门工作经验的人是不能担任较高职务；没有基层工作经验的人，就不能提拔到基层管理岗位上。我们提倡专一行爱一行，但当组织需要的时候又能够一专多能，多岗调

49、配。,4.人力资源管理的主要规范,4.6 人力资源开发我们要持续地进行人力资源的开发，每个员工都有被开发的空间，人才没被开发好是人力资源的浪费之一。人力资源开发以公司教育开发为主体，结合个人自我开发。我们要对人力资源开发的结果要进行评估，人力资源开发是人力资源管理中的最重要任务之一。,3.高层管理组织,1.基本原则,2.组织结构,四、组织 架构 规划,1.1 组织建立方针 1.2 管理者职责 1.3 组织扩张,2.1 基本组织结构 2.2 主体结构 2.3 经营公司3.4 办事处 2.5 大区（省区）2.6 管理模式,3.1 基本结构 3.2 决策制度 3.3 高层管理者应做到,买家旺旺号wi

50、ll小笛恶意差评,1.1 组织建立方针提高效率、优化流程、资源共享、降低成本、不断培养优秀人才来实现公司的目标。1.2 管理者职责管理者的基本职责是遵循公司的使命和宗旨，自觉服从于最高管理机构的领导，能积极主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接收的程度。“要我做“和”我要做“是公司考察领导的一个分水岭。帮助下属快速成长是所有管理者的责任底线。,1.基本原则,1.3 组织扩张随着公司的发展和组织成长，我们必然会考虑到组织的扩张问题。组织的扩张要抓住公司业务扩张的机遇，而业务扩张必须依赖于组织扩张的健全和有效