企业核心能力与人力资源.ppt

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1、人力资源管理研究战略性人力资源管理系统的整合与管理,课程简介,教学特点：全球视野，问题导向追踪理论前沿，紧贴实践需求从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战出发系统以介绍当前理论界和实践界的最新研究成果基于战略，系统思考帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理专业的系统知识与技能从机制、制度、流程、技术四个层面探索人力资源管理系统整合的发展策略系统专题讲座的授课形式问题提出文献研究系统思考框架案例实证的研究与讨论方式,课程要求：全心投入，互动参与相互学习，勤于思考系统掌握，重点深入课程价值：构建基于战略的人力资源管理体系的系统思考逻辑框架企业人力资源系统构建

2、的突破口与关键环节前沿的人力资源理论与最新的人力资源管理技术与方法有效人力资源实践的推进指南,课程简介,课程内容安排,第一讲 企业核心能力与人力资源管理第二讲 战略性人力资源管理系统设计第三讲 职务分析与评价第四讲 员工素质模型及其设计第五讲 人力资源战略规划第六讲 人力资源的获取与配置第七讲 企业绩效考核与绩效管理第八讲 企业薪酬设计与薪酬管理第九讲 人力资源培训与开发系统第十讲 人力资源外包 第十一讲 企业文化与人力资源管理,第一讲企业核心能力与人力资源管理,本讲主要内容,问题的提出第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势第三节 提高

3、竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担第四节 由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力 的途径与要点第五节 人力资源管理的历史、现状和未来,本讲关键词,核心能力（core competence）竞争优势（competitive advantage）智力资本（intellectual capital）人力资源（human resource）人力资本（human capital）人力资源管理（human resource management）人力资源管理体系（human resource configuration）素质模型（competency model）,问题的提出,中国企业在现实中面

4、临的问题：基于战略的郁闷。即：人力资源管理与企业战略脱节，企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难以形成企业核心能力的源泉；人力资源的战略理念在天上飘，但战略管理能力在地上爬。解决这一现实问题的出路：实现企业人力资源管理与企业核心能力的系统整合。中国企业实现人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点。,第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源,一、企业可持续发展与人力资源,（1）理念依据使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企

5、业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。问题：如何通过使命远景与核心价值观重激员工的创业激情与二次创业冲动？,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,附：知名企业的经营理念：使命和愿景NEC公司：NEC公司通过C&C（computer&commun-ication），加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。三星集团：以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献人类社会。索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。沃尔玛公司：给普通百姓提供机会

6、，使他们能买到与富人一样的东西。,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,3M公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。深圳华为技术有限公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。联想的使命：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。联想的愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,案例：从华为基本法到蓝

7、巢哲学 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程,华为基本法华侨城宪章 迈普之道新奥企业纲领白沙文化发展纲要,中国电信文化三星文化中国移动文化蓝巢哲学,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,（2）可持续发展的现实依据市场客户忠诚承诺型组织的形成规则（承诺企业愿景与价值观管理）忠诚的客户高度激发的员工满意的出资者,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,（2）企业经营价

8、值链人力资源如何来为企业创造价值,二、企业的核心能力与人力资源,1、什么是核心能力“核心能力”（core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表“公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整

9、合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。,1、什么是核心能力,普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。,在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：核心能力是学识；核心能力是“积累性的”；核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是

10、公司的核心能力。,1、什么是核心能力,1、什么是核心能力,此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法：核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990)核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性埃里克森和米克尔森(1998),1、什么是核心能力,核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构

11、成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变 麦肯锡公司企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力 李悠诚,企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）第二，独特性（Unique）第三，难模仿性(Inimitable)第四，组织化（Organized）,2、核心能力的特征,对企业核心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知

12、识、技能、技术、管理等要素的集合。彭剑锋,企业的核心能力,核心能力对企业可持续发展的战略意义：第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。,3、核心能力对企业可持续发展的战略意义,4、企业核心能力与人力资源的系统整合,Planning,Execution,使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？,组织业务流程“我们必须在哪

13、些方面做的更优秀?”,核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素核心人才的素质模型,人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,（1）人力资源及人力资源管理什么是人力资源？人力资源的特征？什么是人力资源管理？（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。依据企业战略与核心能力的要求，培

14、育员工的核心专长与技能。,4、企业核心能力与人力资源的系统整合,（1）人力资源及人力资源管理,人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。伊万伯格 Lvan berg人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。雷西斯列科Rensis Lakere人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量

15、两方面。郑绍廉,人力资源的主要特征（1）基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括：人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性；其形成受时代条件的制约；在开发过程中具有能动；具有时效性；有可再生性；智力与知识性。,（1）人力资源及人力资源管理,人力资源的主要特征（2）从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征：人力资源生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。,（1）人力资源及人力资源管理,人力资源的主要特征（3）从人力

16、资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：高价值创造，高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。,（1）人力资源及人力资源管理,人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源的价值有效性人力资源的独特性人力资源的难以模仿性人力资源的组织化特征,（1）人力资源及人力资源管理,人力资源管理概念的提出人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E.Wight Bakke）于1958年发表了人力资源功能。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管

17、理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：,（1）人力资源及人力资源管理,1.人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”；2.人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施；3.人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率；4.人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；5.人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO；6.人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员

18、来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；7.所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。,（1）人力资源及人力资源管理,什么是人力资源管理主流观点人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。（美）雷蒙德A诺伊人力资源管理：赢得竞争优势人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。（美）舒勒等在管理人力资源人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。（美）加里德斯勒人力资源管理人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关

19、系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。迈克比尔人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之确保（acquisition）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），为此所规划、执行和统制之过程。黄英忠对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。赵曙明,（1）人力资源及人力资源管理,（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能,（3）企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合,第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势（研究模型介绍）,（一）企业核心能力与人力资源系统模型,国外专家的模型 1、Snell“

20、战略核心能力核心人力资本”模型 2、劳伦斯.S.克雷曼通过人力资源管理实践获取竞争优势模型 3、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型国内专家的模型 4、彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型 5、文跃然：GREP模型,知识整合,人力资本,社会资本,组织资本,系统,知识创造,智力资本,战略能力,人力资源,知识转化,学习与创新,流动,存量,变革,整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,组织化,招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等人力资源管理实践,促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得

21、的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）核心竞争力,1、“战略核心能力核心人力资本”模型,针对不同类型的人才采取不同的管理模式,人力资源管理实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,受外部因素影响的实践,人力资源规划工作分析,招聘挑选,培训/开发绩效评估 报酬生产率改进方案,工作场所正义、工会、安全与健康、国际化,挑选中实践,挑选后的实践,能力动机工作相关的态度,产出员工保留 遵守法律 公司形象,成本领先产品差异,挑选前的实践,2、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型,经营目标,企业关键能力,人员要求,人力资源战略:优先战略和行动,员工需求,人力资源管理,财务、营运及其他目标,对

22、企业优势的要求,企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能,吸引、激励和留用员工积极性的关键因素,绩效管理,培训发展,组织结构,人员配置,薪酬制度,企业文化雇主品牌,敬业的员工,客户满意,3、翰威特：人力资源管理实践同经营战略相统一,股东价值,企业文化,培训,等级与薪酬福利,绩效管理,知识分享，参与与沟通,企,业,整,体,业,绩,职业发展和继任规划,组织/工作设计,员工招聘规划,人力资源战略,人力资本价值链TM,华信惠悦人力资源战略模型,人力资本价值链的各个关键环节的有效运作和整合将是企业业务策略和企业整体业绩的有机纽带，帮助企业实现股东价值的最大化的目标。,.决策机制愿景、战略决策机制决策的速

23、度和质量分/集权,.工作流模式工作流程工作的后果部门的关系,.知识和信息建设沟通信息交换知识管理信息系统,.架构规划职责和责任职位设计汇报关系,.报酬策略现金性/非现金性报酬长期激励和短缺激励职位发展,6.人才素质能力要求经验培训和教育,美世版权的人力资源战略模型,企业战略,4、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型,战 略,相关人力资源改进工作,相关人力资源改进工作,治理结构:在治理结构方面的目标,资源:在资源方面的目标,产品或服务：在产品或服务的竞争力方面的目标,企业家:在企业家方面的目标,核心竞争力,相关人力资源改进工作,相关人力资源改进工作,5、企业核心竞争力与人力资源改进系统图（GR

24、EP模型）,人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,6、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二,美国康奈尔大学的Patrick M.Wright教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计。,6、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二（续）,Patrick M.Wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下：,“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义,7、

25、能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动,第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担,1、美国企业人力资源管理角色的变化,雷蒙德.A.诺伊等人的研究表明：在20世纪末的最后57年时间里，人力资源部所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。,2、现代企业人力资源管理者的角色,我们在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。,4、人力资源管理从行政权力驱动到市场客户价值驱动,问题：人力资源管理的权力驱动、责任能力体系的缺失、人力资源管理变革的行政驱动（人

26、才政绩工程）而非市场与客户价值驱动，经营职务、经营权力与经营责任、经营能力。,5、人力资源部门的职责,人员招聘录用与配置,5、人力资源部门的职责,人员招聘录用与配置,5、人力资源部门的职责,绩效与报酬管理,5、人力资源部门的职责,员工关系和沟通,5、人力资源部门的职责,培训开发,6、人力资源管理者的素质模型,密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型,战略贡献,HR实施,员工管理 学习 开发 组织设计 考核/奖励,个人魅力,人际能力 沟通 获得结果,业务知识,价值链 核心价值观 劳工关系,HR技术,文化管理 战略决策 快速变革 市场导向,IPMA人力资源管理者的四种角色,6、人力资源管理

27、者的素质模型,IPMA人力资源管理者的22种素质,领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,6、人力资源管理者的素质模型,华夏基石人力资源经理六维胜任模型,第四节由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点,中国企业人力资源战略管理能力提升的七个要点,1.企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维（人力资源管理的第一责任人是CEO）。2.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略、行动计划等）。3.构建具有战略意义的人力资源组织体系。4.基于组织治理结构的人力资源决策机制与程序。5.全面提升企业人力资源专业职能部门

28、的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与战略管理能力建设）。6.战略性人力资源管理责任与能力体系的构建（目标责任、核心人才队伍、人才结构优化）。7.战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系（人力资源战略的制度保障）。,第五节 人力资源管理的历史、现状与未来,1、人力资源管理的历史沿革,六阶段论：美国华盛顿大学的WLFrench（1998）提出：早在1900年初，现代人力资源管理的内容已经形成，以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。并且，French将人力资源管理的发展划分为6个阶段：第一阶段：科学管理运动 第二阶段：工业福利运动 第三阶段：早期的工业心理学 第四阶段：人际

29、关系运动时代 第五阶段：劳工运动 第六阶段：行为科学与组织理论时代,1、人力资源管理的历史沿革,五阶段论：以KMRowland&GRFerris(1982)为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为5个阶段。第一阶段：工业革命时代第二阶段：科学管理时代第三阶段：工业心理时代第四阶段：人际关系时代第五阶段：工作生活质量时代,四阶段论：以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F.Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，它具体包括：第一阶段：档案保管阶段20世纪60年代 第二阶段：政府职责阶段20世纪70年代前后 第三阶段：组织职责阶段20世界70年代末和80年代 第

30、四阶段：战略伙伴阶段20世纪90年代,1、人力资源管理的历史沿革,1、人力资源管理的历史沿革,国内学者的观点：国内学者赵曙明在对国外的人力资源管理发展史进行研究的基础上，将人力资源管理的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理的发展两个部分。在人事管理阶段，又细分为：（1）科学管理理论阶段；（2）霍桑实验和人际关系运动阶段（3）组织行为学理论的早期发展以及对人事管理的影响人力资源管理阶段。,2、当前人力资源管理面临的问题与挑战,3、21世纪人力资源管理的发展趋势,（1）知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。（2）员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户

31、化的人力资源产品与服务。（3）人力资源管理的重心知识型员工的管理。（4）人力资源管理的核心人力资源价值链管理。（5）企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,3、21世纪人力资源管理的发展趋势,（6）人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移（7）人力资源管理的全球化，信息化（8）人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业（9）沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则（10）人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化。,第一讲 完谢 谢 听 讲To be continued,