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1、1,企业发展之道 从 大宝 整体转让说起,省公司审计部 郑阳清,2,目录,启示1：并购是壮大的捷径,大宝案例分析,启示2：管理应着眼企业价值,3,大宝，天天见！23亿，大宝现正叫卖“自己”,传说中的买家！,4,销量上升，销售额持平，利润下滑！,这难道是中国日化企业的宿命？,之前，大宝也曾作过诸多努力但起色不大。先后推出过晚露等中档化妆品，并曾涉足于彩妆领域，但其品牌和定位难以在短期内扭转平民化的”SOD蜜”。原材料价格、运输成本、广告成本、管理成本等的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，致使大宝的利润很薄，因而新品开发后劲不足。,就整个市场的销售金额来看，国外品牌占据的份额目前已经超过70%.80
2、%的利润也被国际品牌赚走了,5,似,近年来,并购有,类,案 例,阿尔卡特控股上海贝尔,欧莱雅收购小护士,达能收购娃哈哈和乐百氏,联合利华收购上海牙膏厂,6,TCL收购法国THOMSON,TCL通过THOMSON曲线收购康佳,TCL收购汤姆逊印度分公司 重返印度市场,传言:中国一汽要收购“克莱斯勒”,反,近来,并购也有,相,案 例,PC,联想集团收购IBM的全球PC业务,7,怎么评价这些案例?,每个案例都可以从合并方/被合并方,可以从经营战略,也可以从投资价值等多个方面进行分析评价,但总的来说不外乎下图所示:,8,为什么要卖？,为什么要买？,目前尚无官方正式消息，但已经挂牌公开叫卖.从97年起，
3、连续8年夺得护肤类产品的销售冠军；03年大宝的市场份额为17.79，远高于其他对手；03年起，大宝的销售额一直保持在8亿左右，而行业都保持了20增幅，其成长指数远低于对手如丁家宜、美加净等品牌；大宝的产品与品牌存在巨大的缺陷，不支持高端品牌形象。其优势还是价格。因此其利润和发展后劲不足；目前，大宝连二级市场都不能守住，只能在三、四级市场保住优势。05年市场份额仅有1,仅是传言，并未得到证实。意向买家比较多，有：强生 联合利华 但强生更可能 中国市场仍处于发展期，二三级城市、农村仍有广阔的市场，外资企业急需向中低端市场延伸；强生并购大宝，意在农村市场在中低端产品线、大众日用消费品上发展，民族企业
4、有渠道优势,尤其大宝走中低端路线的品牌；收购大宝将填补强生在低端大众化妆品领域的空白,?怎么评价,大宝并购案例,9,目录,启示1：并购是壮大的捷径,大宝案例分析,启示2：管理应着眼企业价值,10,企业发展之道有哪些?,创新能力：管理创新、技术创新、市场营销创新资源优势：凭借排他的政策资源、物质资源、人力资源兼并发展：可以获得上述两种方式得到的所有东西这些路子的效果怎样呢？,11,大宝的发展历史纯粹是靠自我的积累，因此速度很慢,大宝化妆品是中国传统医学与先进技术相结合的产物，“大宝”化妆品85年诞生至今，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种，“大宝天天见”的电视广
5、告语更是响彻大江南北。完善的销售网络,序号 时间 获奖内容 获 奖 名 称 021987年大宝化妆品 第15届日内瓦世界发明博览会铜奖051990年减肥霜 第39届布鲁塞尔尤里卡金奖081992年大宝商标 北京市著名商标 151997年大宝护肤品 中国市场同类产品销量第一名 211998年大宝商标 北京市著名商标 221998年大宝护肤品 中国市场同类产品销量第一名 28 1999年 大宝商标 被国家工商局评为“中国驰名商标”29 1999年 美容日霜等 通过美国FDA认证 312000年大宝化妆品 被质量协会评为“全国用户满意产品”34 2000年 企 业 通过了ISO9001质量体系认证3
6、52005年大宝护肤品 获全国市场产销量第一名（连续第八年）37 2001年 大宝系列化妆品 在全国质量月评比活动中被评为“百家知名企业”之一 38 2003年 大宝护肤品 获国家质检总局授予的“中国名牌产品”称号 39 2004年 大宝护肤品 被国家质检总局批准为“免检产品”2005年 北京大宝 获得国际认证联盟（IQ NET）及中国质量认证中心（CQC）的卓越管理组织证书,大宝已不仅仅是著名的化妆品品牌，而且还涉足出租车行业、广告业、培训业、饭店、物业管理等，先后成立了出租车公司、广告公司、驾校、大宝饭店（三星）、物业管理公司等。,高质量、多品种、低价位、服务大众,经营宗旨,多元经营,大宝
7、产生,经营策略,北京大宝公司成立于99年，前身是北京市三露厂,大宝大事记,12,联合利华的发展是一部兼并史,在全球,在中国,13,企业壮大主要途径,自我积累,兼并收购,造船的方式发展比较慢，不能迅速发展壮大企业的实力,小船拼大船的方式能在短时间内迅速实现生产集中和经营规模化，迅速壮大企业实力,兼并是发展壮大的捷径！,大宝,联合利华,14,并购战略分类及优点分析,横向购并：1、规模化经营降低企业的生产成本；2、增加企业的价值；3、消除竞争、提高市场占有率、获得定价话语权及垄断利润,纵向购并 获取竞争优势；节约交易成本，如：运输、仓储费；降低市场销售风险,混合购并1、可以突破行业限制、实现多元化经
8、营战略、分散经营风险；2、有利于调整产品结构，提高企业的市场适应能力，加强优势产品，淘汰无前途、无市场的产品，加快支柱产业的形成。,15,并购动因分析,扩大规模，降低成本费用降低进入新行业和新市场的障碍市场份额和战略地位品牌经营和知名度垄断利润获得科学技术上的竞争优势收购低价资产，从中牟利实现多角化经营满足企业家的成功欲股东不愿意继续经营企业，索性卖掉企业股东通过卖掉企业使创业投资变现或实现创业人力资本化企业陷入困境，通过被兼并寻求新的发展通过被有实力的企业兼并或交换股份，背靠大树好乘凉通过兼并获得资金、技术、人才、设备等外在推动力,企业并购产生的动力主要源于追求资本最大增值的目的，以及迫于竞
9、争的压力。,16,1、要具有自己的核心竞争力；2、要处在适宜的企业发展阶段3、要有雄厚的资金实力 4、高效的管理制度5、优秀的企业文化6、有效的风险控制措施7、把不符合战略的资产剥离出去,并购发展战略不是一般企业可以运用的，应具备一定的条件：,17,1、信息错误：信息的收集和分析是十分必要的；2、经营不善：买方所购买的是一个能够运转的整体业务，而不仅仅是简单的资产总和 3、第三方攻击：许多情况下与当地政府的合作好坏是成功并购的关键,企业并购应注意的问题,看准时机，该出手时要出手，但不该出手再便宜也不要出手。多想想规模与成本，规模与效率，规模与风险，规模与力量，规模与竞争力的关系；,18,兼并战
10、略对电信启示,黄页可以采用横向兼并策略,系统集成可以采用横向兼并策略,信产可以采用纵向兼并策略,横向兼并部分集成公司，以消除市场内的同质竞争，迅速占领集成市场，让集成业务变成现金牛,兼并一些分众传媒公司，以占领媒体终端，引进媒体的运作管理理念和体制，做强电信媒体业务,可以兼并一些信息源公司，掌握信息的源头,19,目录,启示1：并购是壮大的捷径,大宝案例分析,启示2：管理应着眼企业价值,20,大宝，账面资产只有6.5亿元，却自我标价23亿，看看她的报表吧,能以这个价钱卖掉也不错哦！,差额部分是商誉,21,23亿这个数字怎么来的？估计出来的！,通常来说，估价有三种方法：1、成本法2、市场比较法3、
11、未来收益贴现法 企业估价一般用这个方法,价值就是一种估计,V,(净利润i*贴现率),i=1,n,每年净利最低回报率,22,公司的创值，涉及改善业绩及期望两方面,改善业绩要着眼提升EVA率，不能只看净利润,企业价值管理,改善期望要打造企业的核心优势，为投资者留下想象的空间,23,1 提高现有资本的回报水平 2 赢利性增长 3 从价值毁灭型项目抽回资本 4 降低资本成本 5 利用税收优惠政策,提升EVA率的措施,EVA率ROIC-WACC,24,培养最优秀的管理团队和管理文化培植更有创意的研发体系争取更加有利的外部环境（政策、资源）。,打造核心优势,让投资者认为你可以做的更好，提高他们的预期,25,电信价值管理的建议,1、对资产按价值标准进行甄别分类。拍卖与收入相关度不高的房产（比如分支机构的营业所），清理部分无收入的投资；2、按价值管理进行绩效考核，把EVA率纳入到本地网老总的考核体系，引导关注投资的效益性；3、研究好政策、规定，利用好税收优惠政策；4、加强企业管理制度建设，储备好优秀的企业文化和人才，为管理输出的做好准备；,26,谢谢！,
