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1、企業研究方法與數字管理,輔仁大學企業管理學系楊長林,有趣的問題,什麼是管理制度為何要加班,企業常討論的問題,獲利狀況不佳產出是什麼為何會有庫存合作廠商的經營有沒有問題各種系統如何推行才能成功,引進新系統與企業改善,新系統引進（SCM、ERP、CRM、ISO）企業改善（QCC、BPR、TPS、6）,程序,問題定義資料收集現況分析行動方案提出行動方案執行回饋與修正,問題定義,動機 為什麼要做目的 技術目的或政治目的目標 想要做成什麼樣子範圍 哪些人會受影響,資料收集,過去有沒有做過類似的專案競爭對手有沒有做過類似的專案相關部門所能提供的資料,資料收集的方法,問卷或訪談要問哪些人要問多少人,現況分析
2、,現行的作業方式與方法差異分析 現在的績效與目標差多少,現況分析的工具,流程圖服務藍圖魚骨圖現況樹分析,流程圖,流程圖的符號,範例（坐火車到宜蘭）,至售票櫃臺說明班次及地點售票員告知費用給錢售票員打車票售票員給票並找零錢看看車票對不對,至剪票口站務員剪票車上休息列車長查票到宜蘭車站出站並交回車票,服務藍圖,定義每個前場活動的標準前場活動的實體和其他證據(所有步驟詳加敘述)主要的顧客行動互動線(以圖顯示)與顧客接觸人員的前場活動視覺線(看得見的)與顧客接觸人員的後場活動包括其他服務人員的支援程序,服務藍圖的符號,作業 判斷 失敗點（需要進行檢核）等候點（需安排服務設施）,範例（餐廳用餐）,進門等
3、候帶位服務生引導至餐桌點菜確認菜單菜單送至廚房準備材料廚師炒菜,菜送至出菜口檢查擺盤及確認餐桌送菜給客人,魚骨圖,日本石川馨博士所發明，又名石川馨圖，係在分析過程中將因、果關係以箭頭表示者，最後繪製出來的圖形，如魚骨頭形狀，故名魚骨圖。魚骨圖常用於解析之步驟，畫魚骨圖時要注意(1)各中要因之箭頭指向各大要因，且與主骨線平行繪製，各小要因之箭頭指向各中要因，一般以順水流方向繪製。(2)各小、中要因間之因果關係要清楚。,魚骨圖,魚骨圖練習,為何工作績效不好？,現況樹分析找出核心問題所在,此為一切動機的起源，對於所欲探討之問題，仔細收尋、蒐集所有影響系統的各個不利因素（undesirable eff
4、ects,UDE），利用果因果（effect-cause-effect,E-C-E）思考處理技術對分析目前系統資源間的關係，將造成各不利因素之原因以及不利因素所造成之結果加以分析與連結，利用相對應的依存狀況，串接成為現況樹，藉以找出系統的核心問題。,行動方案提出,不要有人受傷害-雙贏策略多個方案提出 最好是3個行動方案的可行性評估 可能遭遇的阻礙行動方案的評分 評分項目與權重最適方案的選定,行動方案執行,成立專案小組 各部門人員都參加高階主管的支持進度、品質、資源的控制,回饋與修正,專案執行的修正 內部因素目標的修正 外部因素,Q&A,Problem solving methodology,E
5、xperience solutions that have previously worked,or at least been considered.Brainstorming,cause-effect analysis,and Pareto analysis.Advice consultant recommendations and expert suggestions.Nominal group techniques,benchmarking,concurrent engineering and experimental design.Computer assistance the po
6、werful calculating and processing capabilities of computers can simulate a situation to help in analysis and decision making.Expert systems,decision support software packages,and simulation systems.,流程再造,從基本的重新思考及徹底的重新設計企業流程，以期在目前關鍵的績效衡量指標上，如成本、品質、服務及速度，能有巨幅的改善。,改善專案,透過改善專案（自動化、電腦化流程管理、新設備引進、新技術引進）的
7、推動，使績效以階梯方式上升。,戴明循環,MIS,Seven Management and Planning Tools,親和圖,關連圖,系統圖,矩陣資料分析法,過程決定計畫圖PDPC法,箭形圖,矩陣圖,親和圖,關連圖,系統圖,矩陣圖,矩陣資料分析法,過程決定計畫圖（PDPC法）,箭形圖,限制理論,Eliyahu M.Goldratt,The Race Synchronized manufacturingThe Goal（目標）DBRTheory of ConstraintsIts not Luck（絕不是靠運氣）TPCritical Chain（關鍵鏈）CCPMThroughput Accou
8、nting TA,限制理論認為凡是阻礙組織達到較高績效的均稱為限制限制理論假設在每一組織中必有其限制存在，組織若不設法找出這些限制，組織的競爭力將會因而減弱，無法達成組織設立之目標，因此管理組織首重限制的管理。,限制可分為實體限制（physical constraints）與政策限制（policy constraints）兩種。實體限制包括資源、市場與供應商等，政策限制則包括制度、管理者思維等。,限制理論的應用範圍,解決各種限制的五個聚焦步驟（five focusing steps）為：找出系統之限制。決定如何利用系統限制。非限制項目必須支援步驟2的利用計劃。改善系統的限制。假如步驟4的改善打
9、破了原先的限制，則再回到步驟1。,解決實體限制的方法,鼓-緩衝-繩索（drum-buffer-rope,DBR）限制驅導現場排程與管理技術（drum-buffer-rope production management system）,解決政策限制的方法,思維過程(thinking process)的五個邏輯樹 現況樹（current reality tree,CRT）衝突圖（conflict resolution diagram,CRD）未來樹（future reality tree,FRT）條件樹（prerequisite tree,PRT）轉移樹（transition tree,TT）,限
10、制理論之知識樹架構與內容,限制理論之概念,明確的定義出所欲達成的最佳化目標及執行準則，尋求整體最佳化。強調透過系統化的邏輯推演，分析與解決三大問題：應該改變的對象為何(what to change)所要改變的目標(what to change to)要如何變動(how to cause the change)以持續改善與追求成長達成理想目標。,整合性思維過程分析,應改變的對象為何：指出核心問題所在,此為一切動機的起源，對於所欲探討之問題，仔細收尋、蒐集所有影響系統的各個不利因素（undesirable effects,UDE），利用果因果（effect-cause-effect,E-C-E）思
11、考處理技術對分析目前系統資源間的關係，將造成各不利因素之原因以及不利因素所造成之結果加以分析與連結，利用相對應的依存狀況，串接成為現況樹，藉以找出系統的核心問題。,所要改變的目標：建立簡單、可行的解決方案,在此階段中共有兩項工具：衝突圖以及未來樹。衝突圖主要用以發覺系統對問題解決方法潛在的衝突並致力尋求解決方案，衝突圖同時做為現況樹與未來樹間之橋樑。未來樹則為擬定改善策略之工具，用以尋求改善系統之方法。,要如何變動：發展解決核心問題的行動方案,在此階段中共有兩項工具：條件樹與轉移樹。條件樹為未來樹與轉移樹間之橋樑，主要用以描述執行相關改善策略時可能遭遇的阻礙（obstacles）。轉移樹為一系
12、統導入之工具，用以描述執行改善策略時的相對行動方案與行動準則。,策略規劃品質屋,行動計畫品質屋,管理者的新角色,即使組織中的各組成部分都達到最佳化，組織也並不一定會得到大利益。如果組織整體得到大利益，各組成部分也不一定會得到的最大利益。,管理者充分了解系統有什麼意義，也傳達給員工知道，說明系統的目標並要教導員工如何共同支援這些目標。協助員工將自己視為整個系統的一部分，達成整個系統的目標。,設法引發每位員工的興趣、企圖心，以及工作樂趣，也設法讓每個人各自依照家庭背景、教育程度、技術高低、期望以及能力，充分發揮最佳效果，把每個人都安排在能夠發揮的位置。管理者必須永不停止地學習，也鼓勵員工進修。,他是教練與顧問，而不是法官。了解穩定的系統，也了解人與人之間的互動以及他們工作的環境。他有三種力量的來源：職位上的權勢、知識、人格與說服力及長袖善舞。,研究結果，以求改進自己身為管理者的績效。找出是否有人落在系統之外，他們需要什麼特殊的幫助。讓員工產生信賴感，並營造出一個鼓勵自由與創新的環境。,他不期望完美。傾聽並學習，同時不對發言者下評斷。,他與員工每年至少有一次非正式而從容的談話，這並不是要評分，而是傾聽員工的心聲。會談是自然進行，並不是經過事先刻意安排的。了解合作的優點，以及人與人之間或團體之間因競爭所產生的損失。,
