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1、Human Resource Management,第七章 人力资源管理,1 人力资源管理概述,人力资源：能推动社会和经济发展，具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。数量方面：具有劳动能力的人数总和。质量方面：人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。,讨 论,人力资源、人口资源、人才资源和天才资源是什么关系？,人 力 资 源 的 数 量,人力资源管理：为开发和利用能够为企业带来价值的人所制定的一系列政策和实践措施。如岗位分析、人力资源规划、人员招聘、考核、薪酬设计、开发及培训等。,人力资源管理的内容框架,人力资源管理的基本功能,获取：人力资源规划、工作分析、员工招聘整
2、合：个人目标和组织目标一致的过程保持：绩效考评、薪酬管理调控：员工晋升、调动开发：员工培训,第二节 工作分析,两个最基本的问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,例如：岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置,例如：基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格要求,工作分析与人力资源管理职能的关系,工作分析,工作说明,工作规范,任务,责任,职责,知识,能力,经验,技能,专业,人力资源规划,招聘甄选,优化配置,晋升降级,岗
3、位评价,绩效考核,培训需求,薪酬福利,安全健康,劳动关系,工作说明,工作说明又称工作描述或职务描述，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。,工作说明的基本内容,销售部经理工作说明,职务名称：销售部经理 所属部门：销售部职务代码：XL-直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属工作责任：1、对外沟通、展示、讲演2、配合技术人员进行售前技术咨询3、作实施计划建议书4、进行商务谈判5、监督售后技术支持服务6、对销售部进行管理衡量标准：1、本人的销售业绩2、本部门的销售业绩工作难点：提
4、高销售业绩工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求,实例一,工作规范,工作规范又称任职资格，完成某一工作所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等基本素质和条件。,招聘专员的任职资格（工作规范）,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021 工资等级：913直接上级职务：人力资源部经理一、知识和技能要求1、学历要求：本科及以上2、工作经验：3年以上大型企业工作经验3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上4、英文水平：达到国家四级水平5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍
5、企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条三、综合素质1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况四、其他要求1、能够随时出差2、假期一般不超过一个月,实例二,3 员工招聘,员工招聘的概念,企业采取科学的方法寻找、吸引应聘者，并从中选出企业需要的人员予以录用的过程。,发布招聘信息报纸杂志电视
6、网络,招聘基础人力资源规划工作分析,招聘计划招聘人数招聘类型招聘责任,筛选、测试、录用面试能力测验心理测验,招聘评估招聘成本录用人员,招聘策略招聘人员招聘时间招聘渠道招聘宣传,招聘流程图,二、招聘步骤,内部招聘,优点：有利于创新；节省培训费用；为组织带来竞争气氛缺点：招聘费用高；外聘人员缺乏对企业的忠诚；进入角色时间较长,优点：调动员工的积极性；人选更准确；节省费用缺点：近亲繁殖；流于形式；选择余地受到限制；可能引起连锁反应,外部招聘,三、人员选聘的途径,方法,内部招聘,外部招聘,内部晋升岗位轮换临时人员转正内部公开招募横向调动返聘,广告 员工引荐 劳动力市场 校园招聘 猎头公司 网络招聘,内
7、部招聘与外部招聘的方法比较,四、人员测评与选拔,一、面试二、能力测验三、心理测验四、评价中心,面 试,面试的类型面试前的准备如何进行面试,面试的类型,按面试组织形式分,按面试的目的分,严格按照设计好的程序，依标准化的考察要素、面试题目、提问顺序和评分标准等进行的面试。结构化面试中，事先准备好一份问题的清单，这些问题系统全面地概括了所要了解的情况，面试严格按该清单上所列的问题按部就班地发问，然后按标准格式记下应聘者的回答。,结构化面试,非结构化面试,在面试中事先没有固定框架结构（指没有预先确定测评要素等），也不对被试者使用有确定答案的固定问题的一种面试。在非结构化面试当中，面试的组织非常随意。关
8、于面试过程的把握、面试中所要提出的问题、面试的评分角度与面试结果的处理办法等，主试事先都有没有系统的设计。主试可以根据被试人的具体情况与面试的需要随机提出问题，并且可以根据被试人的回答的某一方面进行深入、彻底地多层次的了解。,面试前的准备,回顾工作说明书阅读应聘材料和简历电话筛选应聘者准备面试的时间和地点准备一些基本的问题,1、回顾工作说明书,是否对判断候选人身上应具备哪些重要的任职资格足够了解？能否将该职位的职责清晰的向候选人沟通？能否回答候选人提出的关于职位信息和公司信息的问题？是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解？,2、阅读应聘材料和简历,熟悉背景资料，并发现问题浏览外观与行文；特别注
9、意与其应聘职位或行业相关的工作经历；思考被面试者工作变动的频率和可能的原因；审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性；注意被面试者对薪酬的要求。,3、电话筛选应聘者,确认应聘者的应聘材料和简历中的信息，初步了解应聘者的职业兴趣是否与应聘的职位相符；确定与应聘者正式面试的时间和地点应聘者通过何种渠道了解到职位空缺信息？应聘的原因？现在从事的主要工作？对自己所应聘的工作是如何理解的？对公司的期望？,4、准备面试的时间和地点,时间选择：充足面试的环境：安静位置安排：圆桌会议、一对一的形式,5、准备一些基本的问题,可以针对简历中感兴趣的部分，如过去的经历等。“请描述一下通常情况下，你每天都做哪些工作
10、”“你最喜欢（不喜欢）你现在（或最近）的工作的地方是什么？”“为什么你要从现在的雇主处辞职？”“你为什么要应聘我们这里的工作？”“你在学校最喜欢的课程是什么？为什么？”“你为从事这份工作做了哪些准备？”,如何进行面试,面试题目的类型面试的过程面试记录和面试评分表,面试题目的类型,行为性问题开放式问题假设式问题探索式问题封闭式问题,行为性问题,着眼过去的行为描述式问题，即STAR追问法 Situation：情景 Task：任务 Action：行为措施 Result：行为结果,人力资源总监助理职位空缺,职责描述：对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门；对将要录用的员工进行背景调查；帮助
11、人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划；协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题；协助建立和完善职位描述信息；协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则。,行为性面试问题：对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。“请你讲一下组织中出现职位空缺之后，你是怎样填补这个空缺的？”“能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是怎样的？你是怎么做的？”,人力资源总监助理职位空缺,行为性面试问题：对将要录用的员工进行背景调查。“请举一个例子说一下你是怎样对候选人进行背景调查的。过程是怎样的？”“对于候选人在学校期间的表现记录，你是怎样
12、证明的？请举例说明。”,人力资源总监助理职位空缺,行为性面试问题：帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划。“请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施过程。”“在新员工培训工作中，你觉得比较难做的有哪些？请分别举例说明。”,人力资源总监助理职位空缺,行为性面试问题：协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题。“举一个例子说明一下，你是怎样为员工解释人力资源方面的政策的？”“你是否遇到过员工对你的解释感到不满意的时候？当时的情况是怎样的？你是怎么做的？”,人力资源总监助理职位空缺,行为性面试问题：协助建立和完善职位描述信息。“请你讲一下你是怎样实施工作分析，建
13、立和完善职位描述信息的？”“在职位信息的及时更新方面，你都做了哪些工作？”,人力资源总监助理职位空缺,行为性面试问题：协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则。“你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作？”“你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的情况，你是怎样处理这种情况的？”,人力资源总监助理职位空缺,开放式问题,让被面试者在回答中提供较多信息。“当客户对你的回答感到不满意的时候，你会怎么样做呢？”“你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境）是怎样的？”“在你所做过的工作中，你觉得最得意的是什么？”“你在学校的学习为你的工作提供了怎样的准备条件？”“你是怎样对待那
14、些你不感兴趣的课程的？”,假设式问题,提供给被面试者一个与未来的工作情境相关的假设情境，让被面试者回答他们在这种情境中会怎样做。“假如你的一个员工经常上班迟到，你会怎样处理这件事情呢？”“假如你作为一个团队成员，你对团队领导的某些工作方法有不同意见，你会怎样做呢？”,探索式问题,在面试者希望进一步挖掘某些信息时使用，一般是在其他类型的问题后面做继续追问。“你刚才讲过你们小组最终未能在规定的时间内完成任务，是什么原因造成这种结果的？”“你已经讲了，那么接下去发生了什么？”,封闭式问题,要求被面试者用非常简短的语言，甚至是“是”或“否”来回答的问题。“你目前的工资是多少？”“你期望的工资是多少？”
15、“你是更喜欢独自工作还是与他们一起工作？”“你是否赞成加班？”,面试的过程,关系建立阶段导入阶段核心阶段确认阶段结束阶段,（1）关系建立阶段,为被面试者创造轻松、友好的氛围。占整个面试的2%的比重。一般为封闭性问题。“我们这个地方容易找吗？”“路上堵车吗？”“今天天气真冷，是吧？”“是从公司直接过来的吧？”,（2）导入阶段,问一些被面试者一般有所准备的较熟悉的题目，以缓解被面试者依然有点紧张的情绪。占整个面试8%的比重。一般为开放性问题。“你能介绍一下你现在的主要工作职责吗？”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验？”,（3）核心阶段,最重要的阶段，着重收集关于被面试者核心胜任力的信息。
16、占整个面试的比重为80%。问题主要是基于关键胜任能力的行为性问题。,“请问当你与用人部门的主管对某一 职位的用人要求有不同意见时，你 是怎么处理的？”（开放性问题）回答：“我想我会尽量与用人部门的 主管沟通，把我的想法和理由告诉 他，并且询问他的想法和理由，双方 求同存异，争取达成一致意见。”,例：核心阶段的行为性问题,“那么你能不能举出一个你所遇到的实例，当时用人部门主管与你在某个职位的要求 上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况 是怎样的？”（行为性问题）回答：“好吧。有一次保安部门有一个保安 人员职位空缺，用人部门经理要求找到的 人必须身高1米8以上，体重80公斤以上。”,例：核心阶段的行
17、为性问题,“为什么？”（探索性问题）回答：“因为他认为身材强壮的保安人员对 坏人具有威慑力。”“那么后来怎么样了呢？”（探索性问题）回答：“我向那个部门经理解释这并不是必 要的条件。因为对于保安人员来说，忠于职 守、负责任、反应敏捷、有良好的自我控制 能力这些才是最重要的，而身高和体重则不 必非得提出那么高的要求。”,例：核心阶段的行为性问题,“那用人部门的主管是怎样反应的呢？”（探索性问题）回答：“他还是坚持他的意见。”“那你是怎么做的呢？”（探索性问题）回答：“”“那么你和那位部门经理这次意见不一致 是否影响了你们之间的关系？”（封闭性问题）回答：“没有。”,例：核心阶段的行为性问题,（4
18、）确认阶段,面试者进一步对核心阶段所获得的对被面试者关键胜任能力的判断进行确认。占整个面试的比重为5%。最好是开放性问题。“在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用人部门寻找合适的人选方面要经历哪些步骤？”,（5）结束阶段,面试者检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问的最后机会。占整个面试的比重为5%。以行为性问题或开放性问题为主。“你能够再举一个例子说明一下你是怎样对待一个比较难对付的客户的吗？”,面试记录和面试评分表,注意记录要点对评价要素进行分类并评定等级；（求职动机、个人修养、语言表达、专业知识、工作经验、人际交往、情绪控制、自
19、我认识、综合分析、应变能力）,某公司面试评分表,能力测验,智力测验技能测验专业知识测验,心理测验,价值观测试职业兴趣测试情商测试个性测试,个性测试,自陈式测试：通过发放个性特征问卷让被测者自行填制来了解被测者个性特征的方法。投射法测试：通过一定的投射物诱导被测者说出心里话以探知其隐蔽的行为及潜意识深层的态度、冲动和动机的方法。,卡特尔人格特征问卷测定的个性特征,罗夏墨迹测验是由10张经过精心制作的墨迹图构成的。主试者的说明很简单，例如：“这看上去像什么？”“这可能是什么？”“这使你想到什么？”,投射测验罗夏墨迹测验,评价中心法,模拟管理系统或工作场景多种评价技术和手段观察分析行为和心理,测量管
20、理能力和潜能,文件筐测验 无领导小组讨论管理游戏 角色扮演,第四节 员工的考核与激励,绩效考评,组织为了有效地激励员工，以实现其管理目标，采用科学方法对员工在一个既定的时间内对组织的贡献的评价过程。,绩效考评的意义,绩效考评的方法,关键业绩指标量表评估法平衡记分卡360度反馈评价法考核清单法强制分配法关键事件法关联矩阵法,激发人的内在需要和行为动机，鼓励和帮助人们为实现目标积极努力的过程。,激励,物质因素基本薪金、变动报酬、股权期权、职位消费、养老计划等。精神因素企业的控制权、职位晋升、个人的声誉、事业的成功感、政治地位、社会责任意识等方面的激励。,激励因素,内在激励因素 企业对其人力资本工作
21、本身而提供的内在满足。工作性质方面的：个人成长和发展的机会、对工作的胜任感、成就感、责任感、令人鼓舞的团队精神等；工作条件方面的：宽松的政策环境、满意的办公设备和设施、便利的交通通信条件、弹性的工作时间、体面的头衔、和谐的人际关系等。,激励因素,外在激励因素 企业员工工作的外在报酬。直接薪酬包括：基本薪酬、短期奖励酬金、以及股票和股权收益等；间接福利包括：社会保险、医疗保险、失业保险、养老保险等公共福利，交通费、住房补贴、工作误餐等个人福利，公休假、节日假、脱产培训等薪假福利，贷款担保、托儿托老所、优惠品等生活福利。,激励因素,1、基本薪金基本薪金是企业对其人力资本劳动或工作贡献的基础性回报。
22、在企业薪金报酬整个体系中，它是最为基础的收入报酬。由于企业人力资源在企业中的不同性质，因而其基本薪金的表现形式也大不相同。,薪酬激励的形式,对普通从事体力性劳动的一般员工来说，基本薪金一般有两种支付形式：其一，计时薪酬，它是以劳动的投入量或工资时间的长短来衡量的。其二、计件薪酬，它是以劳动产出量或工资绩效为基础来支付，实际中多以完成产品或工作件数加以衡量。,对于专业人力资本的基本薪金一般表现为月薪或年薪的方式。这种月薪或年薪一般是根工作职位的不同性质以及各种工作职位的人力资本相对价值的大小来进行具体衡量的。对于企业经营管理者这些企业家型人力资本来说，其基本薪金可采用年度基薪的形式。,变动薪金根
23、据人力资源的薪酬获取依据的不同，又可以进一步分为利润分享和收益分享两种形式。,2、变动薪金年度奖金,利润分享（Profit sharing）是一种奖励性变动薪酬，它是依据企业的利润或回报的某种衡量指标（比如企业的投资回报率）来确定奖励性工资的一种报酬形式。,（1）利润分享,收益分享(Gain sharing)是企业与员工分享同企业或团队业绩的改进有关的财务收益。它是根据企业经营绩效的改善为参加计划的员工给付的激励性报酬。,（2）收益分享,企业产权激励主要有两种方式：股权激励与期权激励。具体表现为三种形式：员工持股计划（Employee Stock Option Plan，简称 ESOP）管理层
24、收购（Management Buy-outs，简称 MBO）股票期权（Executive Stock Options）前两者是股权激励，后者是期权激励。,3、产权收益,员工持股计划（ESOP）是一种对企业全体人力资本，尤其是对企业一般性人力资本进行长期激励的一种股权激励方式。,（1）员工持股计划（ESOP）,所谓管理层收购（MBO，即ManagementBuy-outs），即公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的行为，通过收购，企业的经营者就从单纯的管理人员（Manager）转变为股东兼管理者（Owner-Manager）。,（2）管理层收购（MBO）,由于股票期权通常是授予公司的经理层，因此经济学界也将其通称为经理股票期权（即Executive Stock Options，简称ESO）。所谓股票期权，是企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。,（3）股票期权（ESO）,
