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1、企业的系统运营,企业的系统运营,一、竞争策略 使命的确立 SWOT分析,市场主导者,市场追随者,市场挑战者,市场补缺者,课程研讨：基础管理知识,管理：同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程效率：输入与输出的关系效果：预定目标的实现程度,什么是管理,资源利用,目标实现,手段：效率,结果：效果,管理者做什么,管理职能,精品资料网,管理者究竟在做什么,管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，总是仔细地系统地处理信息。经理人陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于9分钟,企业的系统运营,二、组织运行,营销,生产,研
2、发,人力资源,财务,个体 群体 团队,前阶段,阶段 形成,阶段 震荡,阶段 规范化,阶段 执行任务,阶段 中止,讨论：1、是否递进有效 2、冲突与绩效 3、明确的阶段发展 4、组织环境（规则、任务的定义、信息和资源）,为什么团队如此普及？,团队与群体的区别,群体：两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。在工作群体中，成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。团队：通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。,信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的,集体绩效积极个
3、体的或共同的相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,9种团队角色,1、创造者革新者：产生创新思想。2、探索者倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。3、评价者开发者：分析决策方案。4、推动者组织者：提供结构。5、总结者生产者：提供指导并坚持到底。6、控制者核查者：检查具体细节。7、支持者维护者：处理外部冲突和矛盾。8、汇报者建议者：寻求全面的信息。9、联络者：合作与综合。,企业的系统运营,三、营销系统,公司对待市场的导向,社会中存在着五种竞争的观念生产观念产品观念推销观念营销观念社会营销观念,重塑数字经济中的营销策略 用营销打造企业策略,全方位营销的架构 需求管理 资源管理 网络管理,企业的系统运营
4、,四、财务管理,融资,投资,年度报表,企业：一条增值链,人员和设备,材料、部件、技术,供应商和合作伙伴,产品和服务,顾客,现金,+,=,公司财务,运用单一的流通工具：货币，以严格的数学方式记录所有交易和转换。在制造产品（商品和服务）的过程中，你增加了价值,销售,支付、现金流入,支付、现金流出,成本,损益表,流入和流出的价值在公司财务的世界中，所有离开公司的价值被称为成本。你用成本换取收入，即流入公司的价值。出于现实原因，成本被归入不同的类别：跟产品或服务直接相关的成本（主要是材料和劳动）被称作直接成本，或是更为普遍地称为销货成本或销售服务成本。除此之外，你还有一些更为一般化的成本，被称作一般费
5、用或间接成本。这包括销售和营销及管理费用，研究和开发费用有时也包括在内。显然，价格（收入）必须大于销货成本。否则，就没有毛利来支付间接成本。也正是这个原因，收入和销货成本的差额被称作贡献。虽然原则很简单，设备的成本有点令人困惑：如果你花1000万购买机器，期限望它能持续用10年，你应该把每年的成本看作是100万（购买价格的1/10）。这称为折旧。间接费用（一般费用）可以看作共同成本。通过这些，我们设计了一个简单而十分准确的方法来描述企业经营：损益表。,资产负债表,钱在哪里？如果你对企业游戏的拍一张快照，就会发现你可以确定任何时点价值（钱）的去向。总资产公司的总资产是维持经营的一切必要资源的总和
6、，至少传统的簿记是这样认为的。你可以在公司年度报告的资产负债表中找到总资产。可是当然，你会问自己：人才和满意的顾客难道不是最生要的资产吗？专利、商誉、著作权，文化、品牌形象、能力、技术诀窍等等难道不是宝贵的资产吗？损益表显示价值如何流入和流出。资产负债表显示在特定时点价值（资产）的分布情况。,资产负债表,钱是谁的？两大来源所有者的钱：这所括原有股东在公司形成时购买股份投的钱，再加上公司多年经营赚来的，仍留在经营流程中的钱。这些钱归公司所有，被称作权益。借来的钱：这些钱实际上归银行或其他借款人所有。它们包括你欠供应商的钱，即未付款的发票。所有这些钱都称作负债。增加权益：你可以时不时地找所有者要更
7、多的钱，以迅速增加权益。你也可以找其他人或机构要钱，然后给他们公司的股份作为回报。股东心中的首要目标是：期望获得高过银行存款的投资回报。在资产负债表中，借款者和所有者在公司的利益被列在不同部分中在损益表中，对借款者，你支付利息。对所有者，你（有时候）支付股利。这些被看作成本，称为财务成本（以区别于营业成本）。同样，比如说，公司存入很行账户的钱产生利息。这被称作财务收益（以区别于营业收入）。最后，我们支付税款。剩下的就是净利润。,企业理财的原则,风险与收益的权衡货币的时间价值价值的衡量要考虑的是现金而不仅仅是利润衡量现金流在竞争市场上没有利润特别高的项目有效的资本市场代理问题纳税影响业务决策风险
8、分为不同的类型道德的困惑,企业盈利性如何？衡量一个企业绩效简单而常见的方式是将营业利润与创造营业利润所用的资产相比较。如果把所有资产都算在内，就称为总资产回报率（ROA）。但在计算回报率时，往往不包括现金和应收账款。那样的关键指标称为使用资本回报率（ROCE）即在经营中占用（使用）的存货、厂房和设备等资本的回报率。ROE的三个决定因素,企业产生多少现金？越来越引起人们兴趣的是经营一年产生的现金量。这等于一年中流入现金（顾客付款）跟流出现金（你的支付）之间的差额。投资不所括在内，由于负债的增减而产生的现金变化也不算。这就是所谓的现金流。它被看作企业绩效相当准确的衡量标准。,评估各企业经营业绩,各
9、公司净资产收益率比较各公司成本费用利润率比较超越经营企业成长分析,精品资料网,基于价值的管理,提出的问题：财务报表中的净利润难以说明该公司未来的盈利能力；管理者与投资人越来越依靠反映未来的信息，而对过去的数据不太感兴趣。更加强调对公司未业产生价值（利润和现金流）能力关键的因素有些指标是财务性的，如利润、现金流、股东回报有些指标是非财务性的，而是跟顾客满意度、增长率、创新、工员满面意度、品牌形象、管理、文化等无形资产有关。新概念：一系列新概念得到了开发和应用：调整账面价值，以反映实际情况，并让部门为其实际使用的资本负责专注于未来的现金流而非利润让无形价值显现出来，以便衡量和监控,管理者工作的实质
10、 决策,管理者工作的实质决策,在不同方案中进行选择决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为,决策制定过程,管理者工作的实质决策,理性决策者理性假设的局限个人信息处理能力是有限的决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起感性偏见可以歪曲问题本质许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量过早地在决策过程中偏向某个具体方案承诺升级从前的决策先例制约着现在的选择组织中不同的利益群体的影响组织对决策者施加着时间和成本的压力大多数组织的文化中存在强烈的保守偏见,管理者工作的实质决策,理性决策者有限理性有限理性是把问题的本质特征抽象为简单模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。在组织的信息处理限制和约束下，管理者在简单的模型参数下采取理性行动。其结果是一个满意的决策，而不是一个最大化的决策，即是一个解决方案足够好的决策。,管理者工作的实质决策,理性决策者变化中的管理实践管理者使用直觉决策的几种情况高度不确定性极少有先例存在变化难以科学的预测“事实”有限分析性数据用途不大多个良好的可行方案中只选一个时间有限且存在压力,管理者工作的实质决策,问题类型、决策类型与组织层次三者间的关系,培训的收获,体验企业系统运营 竞争策略、组织运行、市场营销、财务管理探讨基础管理知识 管理者与管理、管理者工作的实质：决策,
