企业运营管理培训.ppt

《企业运营管理培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业运营管理培训.ppt（229页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、主讲：祖林,现场改善实务,Training Within Industry,祖林先生擅长业务为企业运营系统改善（目标管理体系建设、现场管理、质量管理、生产管理、制造成本管理等）、中层干部培养及团队建设，在执行力企业文化建设方面有一定的研究。现任多家企业高级顾问，工作外语为日语。,【讲师简介】,祖林 国内制造管理权威专家 美国AITA国际职业顾问，注册培训师 中山大学MBA组织文化客座讲师 ZERO Program 零牌专家组 首席顾问 深圳市管理干部培训中心运营管理专家,【讲师简介】祖林经典课程 1,通用管理课程 G01变革中的企业文化建设 G02高效贯彻中层干部执行力提升训练G03MTP中层

2、干部业绩能力提升训练 G04TTT企业内讲师培训G05高绩效团队建设G06MBO企业目标管理实务,【讲师简介】祖林经典课程 2,制造管理实务课程 P01卓越现场管理 P02现场5S推行实务 P03企业物流管理实务P04采购管理与降价谈判技巧P05MQM现代质量管理P06六西格玛推行实务（与美国黑带合作）P07JIT精益生产推行实务P08TWI企业现场改善实务P09IE现代工业工程推行实务P10VE价值工程推行实务,【讲师简介】,祖林 祖林先生主讲的课程以观念和实务为特色，大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，常有惊人之语，实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经

3、历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、极具感染力，贴近企业的实际需要。祖林先生多次赴日本、美国和马来西亚接受系统培训、参与国际交流和开展涉外业务，负责过中美大型基建项目，在企业经营管理方面有扎实的理论基础和丰富的实践经验。从事咨询业以前曾长期在某世界五百企业担任中高层管理职务，在民营企业担任过多年高层职务。,【讲师简介】,祖林服务过的部分客户：松下电器、IBM、东莞山一（日）、富士工具（日）、富士电机（日）、浦金钢板（韩）、生益电子（港）、美的空调、新飞电器、华凌空调、万宝集团、大亚湾核电站、富士康集团、伟易达集团、艾欧史密斯 惠州邮电工程、美涂士集团、顺威电器、华南轮胎、新宝电器

4、、恒达实业、深圳曼妮芬、德赛集团,在现场材料混放、难以插脚；赶货、处理批量不良，干部们整天到处“救火”；不良率就象水中的葫芦此起彼伏；上次质量事故刚处理完，相同的事故又发生了！这就是我们企业的现状。低级错误占主导、批量质量事故频频发生、质量不良率高居不下，怎样走出这低级错误时代？抓住市场机会的企业怎样避免一做就大一大就乱？,提要,改善KAIZEN,管理是一门技术，也是生产力。科学的工具和方法才能帮助我们溯本求源，从根本上解决问题。日本的改善技术融合了QC（质量管理）、IE（工业工程）、VE（价值工程）等的精髓并将之实用化，使之在现场转化为可以看得见的、可以数字化的管理要点和操作步骤，从而产生了

5、生产效率极限化的效果。无怪乎美国企业界在1980年代开始将“改善（日语发音KAIZEN）”技术当作日本的成功之道在美国大力推广。让基础管理与市场业务一起成长，才能平稳度过高速增长带来的剧变。,TWI Training Within Industry,TWI是美国企业在二次世界大战时期开发的用于提高制造企业干部业绩技能的系统培训课程，1950年被引进到日本，结合日本TQM（全面质量管理）和JIT（适时生产）管理模式的发展，TWI被赋予了更新更丰富的工具和方法，如5S、QC工具、IE、VE等，集日本改善技术之精髓，是日本产业界最广泛采用的经典基础培训课程之一，为日本二次世界大战后的经济崛起立下汗马

6、功劳。,1990年代初，TWI伴随日本在华投资被引入中国，对日资在华企业提高质量、消除浪费、降低成本产生了至关重要的作用，参观过日资企业的人无不感叹其扎实的基础管理带来的极限效率。本系列课程在日美课程的基础上，根据中国企业的实际情况、结合讲师陈祖林先生长期的现场管理实践和数十场企业培训及顾问经验，进行了适当更新和完善，更贴近国内企业的实际需求，是辅导企业中基层干部实施现场改善行之有效的基础培训课程。,TWI,课程一 管理基础与职责认识课程二 有效人际沟通课程三 部下培养与有效激励课程四 现场质量管理课程五 全面设备维护课程六 现场成本管理课程七 现场改善手法课程八 高效率工作方法,目,录,管理

7、基础与职责认识,陈祖林 TWI系列课程之一,1、什么是管理和管理者 2、管理者的职责及多角色转换 3、现场管理的特点 4、QCDSF顾客满意五要素5、4M1E现场管理五要素,6、管理中的PDCA/DMAIC循环 7、管理者必备的能力 8、四种新型的工作关系 9、职业化人士考虑问题的四个维度10、职业化人士的五种基本心态,Management,管理就是通过PDCA循环达成目标。管理就是管事理人。,1、什么是管理和管理者,监督管理者,有部下的人。通过部下达成业务目标的人。,班长、线长、工段长、科长、部门经理,管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理,2、管理者的职责及多角色转换,部门责任人

8、的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服务。,部门职责,班组长的任务,安排工作,管理人员,按时保质保量完成任务,提高自身及部下能力，创造有意义的环境和集体,管理者的多角色转换,部下的上级,上司的部下,同级的同事,管理者的多角色转换,决策角色,人际关系角色,信息传播角色,部下的上级,上司的部下,同级的同事,挂名首脑、联络者、协调者、领导者,监听、传播、发言人，上传下达,“救火”队长、资源分配者、谈判家,经营者的“替身”、公司化身,资源运用者与被运用资源,领导者、管理者、依靠,附：管理“四驱动车”理论,预见性管理,按章作业,报告变化,持续改善,部门经营（管理四驱车）,3

9、、现场管理的特点,领导统帅,现场干部,日常管理,进度管理,职能管理,质量管理,人员管理,安全管理,设备管理,交货期管理,工作管理,方法管理,成本管理,活动推进,物流管理,工作改善,5S活动,改善活动,提案活动,QC小组活动,员工培训,现场管理的特点,业务涉及面广,影响因素多,物料大量流动,人员频繁流动,动态管理要求高,顾客满意,Q,C,D,S,F,4、顾客满意五要素,MEO,Material,Other,Method,Man,Environment,Machine,5、4M1E现场管理要素,6、管理中的PDCA/DMAIC循环,DMAIC,M measure,A analyze,I impro

10、ve,C control,D define,定义,测量,分析,改善,控制,正确地定义问题,改善测量系统测量问题,科学地分析原因,对策方案实施改善,效果评估改善维持,螺旋式上升,旧的问题消除了，新的问题随之凸显出来，改善就是在PDCA/DMAIC的不断循环中螺旋式上升，使业绩渐近目标。,职责知识,业务知识,沟通能力,改善能力,待人能力,合格干部,7、管理者必备的能力模式1,管理者必备的能力模式2,时间管理,部下培养,人际关系,资源运用,目标管理,沟通技巧,团队建设,改善工具,技术能力,工作分配,人,IQ,EQ,管理者必备的能力模式3,行动能力,影响能力,学习能力,应变能力,结果能力,干部能力配比

11、曲线,中层,基层,越往高层对管理能力的要求越高，对人的综合素质越高。,骨干,高层,管理,技术,100%,附：GE和MOTOROLA推崇的领导才能,必备能力,领导才能,核心能力,￥价值能力,评价干部的能力，就是要看他能否持续地为企业、为社会创造最大价值。报酬是对个人价值的最好评价。,GE领导人应具备的关键素质,4E,德,活力,鼓动力,锐力,实施力,MOTOROLA,推崇的领导才能,高尚操守,远见卓识,激情互动,高效贯彻,果敢决断,GE和MOTOROLA领导才能的共性,1、重视职业道德；2、重视前瞻性思维；3、重视学习、应变和领变；4、重视影响力；5、重视行动和结果。,8、四种新型的工作关系,企业

12、,员工,干部,合作,伙伴,学习,发展,9、职业化人士考虑问题的四个维度,前瞻性思维,预见性管理,全局观,结果导向,【高度、远见、提前性、现实性】,自省,主动,积极,学习,求变,职业化修炼个人成才的必经之路,10、职业化人士的五种基本心态,有效的人际沟通,7、企业人际关系四法则 8、适当的人际技巧9、四种主管风格及其活用 10、人际冲突的五种处理方法 11、六个革新观念,1、有效沟通的重要性 2、沟通的基本过程与手段3、三种基本沟通模型及其应用 4、有效沟通的技巧 5、全方位沟通要诀 6、新时期的人际环境,陈祖林 TWI系列课程之二,1、有效沟通的重要性,Communication,两个或两个以

13、上的人互相通过任何途径达致信息传递的过程。,沟通,我们将5080%的工作时间花在沟通方面。有效沟通是管理者最重要的职业技能之一。,业绩三角形,方法,技术,态度,:),沟通的目的,信息交换 意见交流 探讨解决之道 寻求一致 协调行动 追求达标,开启心灵之窗,己 方,公开区域,盲点,隐蔽区域,未知区域,已 知,未知,对方,已知,未知,寻求反馈,给予反馈,发送者,接收者,产生意念,信息,表达方式,发送,接收,领悟,接受,行动,反馈,2、沟通的基本过程和手段,信息发送者 信息 表达方式 信息接收者 跟踪 反馈,:),沟通的六大要素,从整体、大方向开始沟通 一边沟通一边确认 完整无遗漏 必要的记录,:)

14、,沟通的四要点,沟通的基本手段,会议 电话 传真 手机短信 e-mail 个别交流 书面联络/报告 打招呼第三者协调,因人因时因事,选择之善用之,买方,卖方,出价,出价,底线,底线,平衡点,平衡点,出价、妥协、平衡、退出,3、三种基本沟通模型及其应用,谈判型的沟通,价 值,双方努力,双方努力,创造价值的内部沟通,价值可变，目标共享,价值创造,双赢,价 值,卖方范围,买方范围,价值共享的外部谈判,价值固定，目标相互冲突,价值共享,如：一次性买卖,平衡,4、有效沟通的技巧,建立信任,Ear,积极聆听,口,积极反馈,善用身体语言,积极心态,讨教智慧 促进了解 沟通有益 志在解决问题不存在“你死我活”

15、的斗争,Smile,谋求一致目标 承认分歧 肯定对方优点和努力 坦言期待,建立信任,因人因时因事，选择恰当的沟通方式和沟通时机,发送者,接收者,推敲意念明确目的知己,认清对象琢磨技巧知彼,积极聆听,我们往往急于表达自己，根本无心倾听对方在说什么，甚至对方还没说完心理就开始反对。,交谈35%,聆听40%,书写9%,阅读16%,重复,提问,确认,总结,反馈,积极回应,反馈的必要性 表示已经收到信息 确认信息 给予激励和赞许 给出修正性意见,求同存异，善于取舍,从大局出发 判断核心问题 取得对方承诺 明确共同点 谋求共同利益最大化 从一致处着手 舍弃局部利益 谋求整体利益 形成一致结论 并重述、确认

16、,恰当处理异议,分阶段沟通,:),打招呼让对方有准备对应准备 初探对方态度口头/短信/电话/e-mail,:),正式沟通意见交流书面报告/当面沟通,报告,报告,意见总结书面确认书面报告/当面确认/书面确认,:),5、全方位沟通要诀,对等思考,站在对方角度考虑理解对方的困难接受对方的目的,沟通定律,黄金定律 您想怎样被对待，就怎样对待别人。,白金定律 以别人喜欢的方式去对待他们。,换位思考，认清对方目的 先肯定对方意见，再提出商榷意见 强调共同利益 明确合作诚意 作出恰当让步换取对方让步 暗示或明示不合作的代价,全方位沟通要诀 1,思路清晰,注重仪表 态度明确 举止恰当 有礼有节 不温不火 不失

17、风度,全方位沟通要诀 2,仪态大方,永远尊重 使用共同的语言（“人话鬼话”）使用文明用语 用词简练 要点清晰 注意语气、语调 辅以面部表情和适当动作,全方位沟通要诀 3,语言技巧,合作共赢 两败俱伤 单方受益 一步到位 逐步实现 单打独干 全面出击,全方位沟通要诀 4,策略技巧,全面回击 逐个突破“斩首”行动 由点及面 以矛攻盾 以矛攻矛 善借外力,是赢得合作的关系,人际关系,开放性 互动性 多向性 多维性,6、新时期的人际环境,企业内的人际关系,同级,上司,部下,同事,7、企业人际关系四法则,人,合作共赢,多维互动,价值对等,诚实守信,人,合作共赢,价值对等,诚实守信,多维互动,黄金定律 您

18、怎样对待别人，别人也会怎样对待您。,您对环境有贡献，环境也一定会回报您。,切勿只关注经济回报，还要注重非经济回报。,人,合作共赢,价值对等,诚实守信,多维互动,合作是业务职能分配的结果，喜不喜欢都得合作。,长远一点来看，不存在单方面受益的事情。,主动、开放而真诚地合作，才能实现双方受益。,人,合作共赢,价值对等,诚实守信,多维互动,名字就是您的品牌。,善解人意、人缘无尽。,诚实也包含善意的斗争和善意的技巧。,注重个人在环境中的良好形象。,人,合作共赢,价值对等,诚实守信,多维互动,注重与环境的多方位沟通。,善于向环境学习，与团队同成长。,保持鲜明个性，发挥正面影响。,8、适当的人际技巧,诚意+

19、适当的斗争 尊重、平等、礼待、关心 善解人意、宽容待人 善于自省 面向未来、发展眼光 换位思考，为对方着想 谋求共同利益，善于取舍 真诚合作、良性竞争,9、四种主管风格及其性格活用,人际关系型,办事系统型,亲力亲为型,想象设计型,专家提问 如何活用四种类型主管的优点，达到与四种类型主管优势互补、合作共赢的目的？,10、人际冲突的五种处理方法 托马斯-基尔曼模型,回避,迁就,武断,不武断,不合作,合作,竞争,合作,妥协,武断性：力求满足自己愿望的程度合作性：一方力图满足对方愿望的程度,部下培养与有效激励,1、管理者的产品 2、育人之心 3、部下培养的4种途径 4、业务教导的4个步骤 5、纠正不良

20、行为的4个步骤,6、巩固业绩的4个步骤 7、业绩面谈的基本要点 8、部下教导的时机与方式 9、有效激励方式与激励配方,陈祖林 TWI系列课程之三,1、管理者的产品,Management,管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。管理就是通过PDCA循环达成目标。,管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理,主管与员工的关系,上下级命令与服从相对独立,上下级业绩伙伴合作学习与成长,育人之心,2、育人之心,部下培养,用时间 用技能执行任务 等待命令 个人行动 做事 只看现在,用头脑 用才能解决问题 自主管理 团队合作 做人 面向未来,管理就是让别人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是,3

21、、部下培养的四种途径,部下培养,部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：,OJT,专题培训,委职锻炼,业绩辅导,TWI,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,业务教导,（O）了解部下 1、基本情况 2、性格 3、能力 4、优点、弱势 5、适才适所与适所适才,4、业务教导的四种步骤,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（一）学习准备 1、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐于学习的气

22、氛 5、使他进入正确的位置,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（二）工作传授 1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；2、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理解能力。,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（三）试做 1、让他一边试做，一边说出主要步骤；2、帮他改正错误；3、再让他做一次，同时说出要点；4、教到他确实理解位置。,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,

23、（四）检验 1、让他开始工作，指定协助他的人；2、经常检查，帮他改正错误；3、鼓励提问，必要时再指导 4、逐步减少指导。,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,Step1 描述员工的工作行为 Step2 描述行为的影响 Step3 征求员工意见，听取其对行为的解释Step4 将来如何改进,纠正员工行为,5、纠正不良行为的四个步骤,例：某员工销售额上升 Step1 指出其业绩大幅上升%Step2 询问员工通过什么方式使销售额上升（让员工有表达成绩、感受成就的机会）Step

24、3 征求员工意见，听取其成功之道Step4 探讨将来怎么办,表扬、巩固员工行为,6、巩固业绩的四个步骤,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（一）面谈前准备 主管：1、员工做得如何；2、是否达到当初目标；3、回顾工作，如参加的培训；4、初步业绩评估；5、员工可能出现的分歧；6、考虑员工发展。员工：1、对照目标总结成绩；2、明确不足；3、针对性地提出今后打算。,业绩面谈,7、业绩面谈的要点,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（二）面谈 1、关注工作本身，关注工作与目标的差距；2、承认员工的贡献；3、解决员工业绩中存在的问题，如新问题他未及时解决，老问题一直存在等；4、不

25、仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作；5、用描述性的语言、平等和支持的态度；6、接受下属意见，忌用权威。,业绩面谈,8、部下教导的时机与方式,出现事故时,出现问题时,出现矛盾时,年度性,重大贡献时,业绩进步时,计划性,出现苗头时,阶段性,项目性,关注性,随机性,正 式非正式公 开个 别自 由口头书面直接第三方一次性分阶段,9、有效激励方式与激励配方,保健因素,激励因素,马斯洛的需求层次理论,自我实现,受尊重,社交需要,安全需要,生理需要,成长、成就、提升,自尊自重、承认、地位,志同道合、爱、友谊,安全、保障、胜任、稳定,空气、食物、住处、性生活,赫兹伯格的双因素理论,新时期的个人经营观,

26、个人经营,个人价值最大化,创造价值的现实能力创造价值的持续性,部门经营,带队伍,参与经营,预见性管理,职业道德,专业性,培养潜力,内部影响力,行业地位,职业化,企业看重的个人价值,抉择：人材/人才/人财？人力资源/人力资本？,年 薪,职务福利,能力提升,培训机会,职业化,发展空间,外部交流,参与经营,锻炼机会,行业地位,成就感,专业性,个人看重的企业价值,抉择：眼前利益与长远回报 什么时候跳槽,激励的原则,公平公正,及时性,多样性,持续性,有效激励方式,尊重式激励,关爱式激励,赞美式激励,批评式激励,宽容式激励,竞争式激励,实惠式激励,精神式激励,培训式激励,发展式激励,100%,现场质量管理

27、,1、管理“四驱车”理论 2、PDCA/DMAIC循环 3、目标管理的实质 4、二十大基本质量意识及其行动指南 5、两种基本的业务类型,6、改善工具全貌 7、推移管理与问题发现 8、QC式工作方法的四阶段十步骤 9、质量问题的对应流程与要点,陈祖林 TWI系列课程之四,1、管理“四驱动车”理论,预见性管理,按章作业,报告变化,持续改善,部门经营（管理四驱车）,2、PDCA/DMAIC循环,DMAIC,M measure,A analyze,I improve,C control,D define,定义,测量,分析,改善,控制,正确地定义问题,改善测量系统测量问题,科学地分析原因,对策方案实施改

28、善,效果评估改善维持,3、目标管理的实质,MBO目标管理,彼得 杜拉克,目标管理是一种以目标为导向的基础管理方法，通过向员工提出指标或量化任务，使团队围绕目标推进业务，消除影响目标实现的障碍；通过目标实现的量化评价，有效激励员工。,Improve,改善目标管理的实质,质量的定义（1）质量是相对的。（2）下工序就是客户。（3）质量是制造出来的，不是检验出来的。（4）工作质量是产品质量和服务质量的基础。（5）质量链管理才是质量管理的全部。（6）追求积极的、富有魅力的质量。质量的标准（7）用客户的标准来判断。（8）追求零缺陷。（9）质量管理追求一致性和稳定性。,4、20大基本质量意识及其行动指南,质

29、量的保证（10）5S是质量管理的基础。（11）质量管理“三不”主义。（12）现场管理“五项”主义。（13）持续改善是质量管理的重要手段。（14）标准化和变化点的管理是质量管理的重点。（15）质量管理重在预防。（16）数字化管理是质量改进的保证。（17）全员智慧经营是全面质量管理的保证。（18）完善的质量保证体系是大规模、高质量、低成本生产及快速交货的前提。（19）质量管理需要全局观。（20）质量管理需要技术支持和活动推进。,5、业务的两种基本类型,目标实现型 业务（创造价值）问题解决型 业务（消除浪费）,现状课题,面向未来的课题,理所当然的质量,富有魅力的质量,O,QC七工具,新QC七工具,价

30、值工程,工业工程,IT技术,六西格玛工具,专业技术,6、质量改善工具全貌,7、推移管理与预见性问题发现,发现问题动态管理,建立时时与目标对比的体制,岗前岗中培训,工序推移管理,质量问题分析,作业标准制定,质量标准制定,共性问题专题改善活动,个别问题工作质量技能提升,自主研究活动,QC小组活动,业绩激励活动,岗外培训交流,整体业绩管理,标准化,操作方法测量方法判断能力,工序质量管理【推移管理】,与目标对比 部门之间对比（良性竞争、取长补短）趋势（波动）管理（达标安定化）个人管理（业绩考核）慢性问题与突发问题,建立时时与目标对比的体制,MBO 目标管理,目标管理是一种以目标为导向的基础管理方法，通

31、过向员工提出指标或量化任务，使团队围绕目标推进业务，消除影响目标实现的障碍；通过目标实现的量化评价，有效激励员工。彼得 杜拉克,工序质量管理,将数据转换成各种图形,实时监控工序的质量状况,了解数据真实性，分析图形,收集工序原始质量数据,从众多不良中找出三大不良,继续生产和监控,设立改善项目推进质量改善,判断质量的变化趋势,有问题吗,预见性质量改善,实时监控改善过程中的变化,效果好吗,标准化,Y,N,Y,【质量改善】,8、QC式工作方法的四阶段十步骤,OK,P,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,确定主因,D,实施对策,C,效果确认,NG,A,标准化,巩固措施,今后打算,9、质量问题的对应流

32、程与要点,原因分析：产生原因 流出原因 对策确定：临时对策 长久对策 责任追究：产生责任 流出责任,应对,改善,质量事故,不良选别,立即停产,隔离对象品,不良处理,定判断标准,原因分析,实施对策,标准化,效果检查,NG,OK,事故总结,恢复生产,发生质量事故时的对应流程,启示,1、5S是一切工作的基础，5S做不好，所谓的质量、成本、效率、效益都是缺乏基础的。2、所有质量问题都要分析产生原因和流出原因，两者独立存在。3、不到现场掌握不了真实状况，不遵循原理就无法从根本上消除原因。4、出了质量事故第一要隔离对象品，第二是分析原因、从根本上消除不良产生，第三才是为防止不良再次发生而进行责任考核。,启

33、示,5、预防事故发生和进行质量优化，这才是主动性的质量管理，才是真正的质量管理。6、每个工序都有一到三个关键质量控制点，关键质量控制点做好了，质量就会比较稳定。7、标准化工作帮助我们预防错误，做好标准化，我们就有时间进行变化点管理。8、全员参与才能搞好质量，不推进质量改善活动，再强的质量意识都是无力的。9、没有质量改善工具支持的质量管理是肤浅的，系统掌握和灵活运用管理技术是干部的责任。,零牌缄言,质量于心质量于手,现场设备管理,陈祖林 TWI系列课程之五,6、减少空转 7、全面生产维护 8、自主保全 9、设备的三级保养体系10、设备管理中的分工与配合,0、数字化管理 1、设备服务于生产 2、设

34、备的有效运转率管理 3、设备管理的误区 4、设备故障管理5、向零故障挑战,0、数字化管理，选准衡量坐标,在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的。杰克 韦尔奇,大印象时代一去不返,Digital,1、设备服务于生产,设备的发展趋势 大型化 高速化 高产化 泛用化,高折旧、高维护,高成本,带来相应弊端 粗流而慢 乱流 搬运浪费大 占用空间 不良品不易发现,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营

35、哲学。,Just In Time,适品 适量 适时,可动率,运转率,生产时间,%设备可以有效运转（有效产出）的时间,设备有效运转（有效产出）时间,%设备必要的有效运转（有效产出）时间,可动率越高越好，理想为100%,可动率以100%为目标,可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。,出勤时间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备可动率 1316=81.25%有必要减少设备故障和调整时间，以提高设备可动率,例,设备2,100%运转生产1218件产品,82.1%运转生产1000件产品,例：市场需求1000件/天，设备满负荷

36、运转能力1500件/天，设备可动率81.25%,浪费性运转,有效运转,设备1,设备3,运转率并非越高越好,启示：,1、设备服务于“适品 适量 适时”的生产目标。2、做好设备维护，最大限度地提高设备可动率。3、设备运转率取决于市场需求，并非越高越好。,2、设备的有效运转率管理,负荷时间,运转时间,纯运转时间,价值运转时间,（1）故障,（2）准备、调整,（3）空转、间歇,（4）速度低,（5）工序不良,（6）启动利用率,停止损失,性能损失,不良损失,设备的6大损失,作业时间,计划歇停、管理损失,(6),(3),(1),(2),能力100%,(4),(5),设备的6大损失,（1）故障（2）准备、调整（

37、3）空转、间歇（4）速度低（5）工序不良（6）启动利用率,设备的6大损失,设备综合效率 时间运转率 性能运转率良品率100%,负荷时间,运转时间,纯运转时间,价值运转时间,停止损失,性能损失,不良损失,作业时间,计划歇停、管理损失,良品率,性能运转率,时间运转率,3、设备管理的误区,只有修理没有维护,不区分运转率和可动率,没有“救火”观念,单兵作战,我使用你修理,迷信设备,修理：“头疼医头脚痛医脚”。维护：预防故障。,盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。,故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。,我修机械你修电路，你演戏我看戏。,使用的人不做点检保养，设备是修理人员的。,只看到

38、高科技设备的威力，忽视人对设备能力发挥的决定作用。,4、设备损失管理,极限值,慢性损失,突发损失,损失率,故障修理,设备维护,易发现，易找到原因恢复性改善,比原有功能低革新性改善,结果不好 看不到变好的迹象,未采取根本性对策，应付一下就过去了,量的把握不充分，没注意损失的大小,不知道或没注意到（如：间隙停止、速度损失、修理损失等）,A,对策了,B,不能对策,C,没对策,知道发生,不知道发生,慢性损失,慢性损失的背景,原因把握,单一原因,复数原因,复合原因,把握困难度,慢性损失的原因,缺陷意识,从工学原理、原则上所期望的状态，或以功能为中心考虑时所期望的理想状态。,必要条件：绝对必要的充分条件：

39、希望更高的,必要条件易被重视充分条件不可忽视,相乘作用：诱发其它要素 与其它要素重叠 产生很大影响 与其它要素产生连锁反应扩大：放任轻微缺陷 产生强制恶化 或达到必需修理状态,轻微缺陷不可忽视轻微缺陷一定要提出,应有状态,轻微缺陷,潜在缺陷的分类,从物理上看不见而被搁置的缺陷 不分解看不见的缺陷 因安装位置不好而看不见的缺陷 因垃圾、脏而看不见的缺陷,物理的,心理的,因作业者或保全人员的意识或技能不足不能发现而被搁置的缺陷 不关心 不知道 认为这种程度可以忽视,潜在缺陷的分类,复原：在缺陷发展到某种程度时 就要将之恢复到正常状态,复原,性能,缺陷程度,缺陷对性能的影响及复原的重要性,发现潜在缺

40、陷,听觉：声音 嗅觉：气味 视觉：外观 触觉：震动、外观 味觉 直觉,用心感觉发现潜在缺陷,彻底进行现象解析,重新认识管理要素,使要素缺陷表面化,慢性损失的改善方法预防保全(PM）分析,5、向零故障挑战,故障是人为的,改变人的想法和行为,设备必出故障不让设备出故障,意识转变,故障能够达到零,故障为零的原则,故障,潜在缺陷 垃圾、灰尘、异物 磨损、松动 泄漏 腐蚀、变形、伤、裂纹 温度、震动、声音等异常,故障只是冰山一角,使潜在缺陷表面化，未然防止故障,故障为零的原则,故障为零的对策,配备基本条件,遵守使用条件,定期复原恶化,改善设计缺陷,提高专业技能,清扫 加油 拧紧,点检 预防修理,解析故障

41、,使用 维护,使用部门+维护部门,电流 电压 湿度等,故障为零的对策,6、减少空转,小毛病引起的设备停止运转，或材料卡停、进料不顺等造成设备空转或小间歇，操作者稍微动作即可排除，停机时间不长但次数频繁。,空转,空转影响很大，其损失往往积少成多又不被重视：设备可动率降低 限制多台操作的可能性 造成质量不良 造成能源浪费 使生产线不安定 其它隐性负面影响,空转存在的成因,难以察觉 空转时间短、次数多，很难被发现，就不会将它作为问题来对待。,对应不当 对空转的原因调查、分析不够深入，缺乏追根究底、彻底根除的精神和行动力。,现象解析 将空转按发生形态分类，调查其发生频度、发生间隔，然后探寻现象的原理规

42、律及引发条件，进行整理和明确。,寻找最适条件 以设备现状为基础，找出设备使用的最适合条件并纳入设备管理基准。,空转的对策,损失明确化 用具体的数值将空转损失表现出来。可从宏观（可动率和线生产能力和微观（具体部位）的角度。,彻底对应 针对微观（具体）的空转，对运动中心部位进行彻底的清扫，尽早发现异常征兆并动根本上消除之。,7、全面生产维护,Total Productive Maintenance,全面生产维护,全员自主保全 全员生产保全 全面生产保全,TPM,个别改善,计划保全,建立MP体制,教育培训,自主保全,TPM的5根支柱,8、自主保全,（1）初期清扫,（2）发生源困难部位对策,（3）制定

43、自主保全临时基准,（4）总点检,（5）自主点检,（6）标准化,（7）自主管理,自主维护七阶段,（1）初期清扫,清扫就是点检,点检发现不正常,垃圾、灰尘、异物等祸害无穷把不正常看为不正常,活用五官和直觉加油、拧紧很重要,找出发生源,明确困难部位,不正常要改善,发现不正常尽量自己修理,我使用我负责。我使用我爱护。,明确困难部位（把握发生源）,断绝脏、漏的发生源,【发生源对策】,【困难部位对策】,难以清扫、点检费时间,缩短清扫和点检时间的改善,品味改善身边问题的乐趣，掌握改善的想法和推进方法。,（2）发生源、困难部位对策,清扫容易 控制脏的范围 断绝脏源 防止松动 容易点检 设点检窗口 整理配线 设

44、油标 使零件更换更容易,使切削油、切削的飞溅最小 加速切削油流动、减小切削积聚 使切削油流动范围最小 变更加油口 变更加油方式 更换配管布置,改善追求的效果,自己确定自己遵守,做到大家自觉遵守,明确应遵守的事项和方法 理解必须遵守的理由 提高遵守的能力创造遵守的环境,理解必要性 培养基准制作能力自己制作基准,（3）制作自主保全临时基准,临时基准制作要点清扫基准、加油基准,明确油的种类 统一、减少油的种类 标示加油部位 标示加油油位 标示加油量 标示加油频度 标示加油责任,（4）总点检,确定总点检项目,教育培训,实践总点检,目视管理,（5）自主点检,点检项目分担,确定点检周期和所需的时间,全面实

45、施总点检,将总点检结果纳入故障和不良的解析,点检表的完善 作业的标准化 失败事例的总结和运用,（6）标准化,（7）自主管理,配备基本条件 按要求点检 发现问题、自主改善 严守、改善,（1）初期清扫,（2）发生源困难部位对策,（3）制定自主保全临时基准,（4）总点检,（5）自主点检,（6）标准化,（7）自主管理,自主维护七阶段,小结：自主保全活动中人与设备的相互作用,自主保全七阶段,能力培养目标,操作人员的水平,活动的水平,设备的水平,1、初期清扫,2、发生源困 难部位对策,3、制定自主保全临时基准,4、总点检,5、自主点检,6、标准化,7、自主管理,维持管理能力,条件设定能力,异常发现能力,处

46、置恢复能力,自主保全七阶段,能力培养目标,改善意识推进方法,缺陷意识专业眼光,了解设备功能结构,了解设备精度与产品质量的关系,能修理设备,操作人员的水平,活动的水平,面向未来的预见性设备管理建立真正全员参加自主保全的体质,诚心反省过去不足彻底提高自主意识,设备的水平,高效率生产设备,不良为零故障为零生产设备,向应有状态的体质改善,排除强制恶化,正常运转,正常操作,作业调整,初期清扫,必要润滑,联结紧固,日常点检,日常保养,预防保养,定期点检,定期检查,定期保养,设备维护体系,倾向检查,不定期保养,预知保养,异常发现与处理,突发故障维修,故障保养,恶化预防,恶化检查,恶化排序,运转保养,日常保养

47、,定期保养,维护活动,改善活动,自主维护,设备维护体系,检查方法改善,作业及质量改善,恶化预防,恶化检查,恶化排序,运转保养,维护活动,改善活动,自主维护,改善保养（保养性）,强度提高,负荷减轻,改善保养（保养性）,级维护：设备操作人员负责级维护：一线主管负责及维修人员负责级维护：维修人员及维修主管负责,9、设备的三级保养,我使用我维护、既分工又合作,10、设备管理中的分工与配合,设备管理中的分工与配合,消除设备六大损失,提高设备可动率,故障,调整,空转,速度,不良,启动,改进,预防,“救火”,一体化管理,分工合作,各行其是,设备安定化管理,科学、彻底的成因分析,回,顾,人机互动,现场成本管理

48、,4、M-Unit部门经营新高度 5、现场成本管理的主要指标 6、降低现场成本管理的主要途径 7、减少现场浪费的活动方法8、放大境从宏观到微观的CD工具,陈祖林 TWI系列课程之六,1、QCDSF顾客满意五要素 2、盈亏平衡点分析3、成本结构分析,顾客满意,Q,C,D,S,F,1、顾客满意五要素,2、盈亏平衡点分析,一般管理费用和必要银行利息是公司为维持正常运转和正常业务而必须产生的成本，是固定的。所以，企业为了维持生存，必须保证：界限利润-（固定费用+利息）0 即：最低销售额能在固定费用和银行利息之上，此最低销售额即为盈亏平衡点。,固定费用+利息,比例费,销售额,总成本,盈亏平衡点,数量,3

49、、成本结构分析,例：某家电主要部件制造商利润分析-1,单位：千台、百万元,直接材料费,直接人工费,间接材料费,间接人工费,能源消耗,设备修缮费,劳保用品,工艺用料,工资,加班,保险福利,水,电,低压空气,其它气体,设备备件,一般材料,杂费,办公用品,电话传真,差旅,交际,材料报废,盘点差异,单位消耗,在库,劳保用品,工艺用料,直接费用,直接费用,主要制造成本,折旧费,4、M-Unit 部门经营新高度,M-Unit,将部门当作一个经营实体来看待，通过以部门责任人为中心、以部门干部团队为主体的自主经营活动，提高部门的赢利能力。,部门经营,松下电器某在华合资企业总装车间2000年活动方针,活力200

50、0：改善、创新、挑战、发展,活动目标：达成2000年度各项目标面向中期发展计划挑战,M-Unit,激发组织活力 彻底贯彻ISO标准 达成经营目标的责任能力 快速对应变化，不断创新和挑战的机制 追求提高成员和顾客满意度 的智慧型经营,加强人才培养 宽阔的视野、开阔的心胸 实实在在的责任能力 适应时代的速度观念和行动 数字化的分析力和技术力,活动目的,5、现场成本管理的主要指标,绝对值,单位值,达成率,业务指标,效率指标,成本指标,效益指标,（1）直接材料费,（2）直接、间接人工费,（3）间接材料费,（4）能源消耗,（5）设备修缮费,（6）杂费,6、降低现场成本管理的主要途径,降低材料费,降低材料