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1、企业发展转折点 动荡中生存,单元：30年瓶颈与我国的拐点浮现,1、拐点在经济理论上的解释,由于生产力疲劳，即使平均产量和总产量 还在增加，但边际产量却已开始下降。有如总收入（总销量）在增加，总利润却已开始下滑,总量的上升的时候，平均量、边际产量在下滑，看起来总量增加，其实平均量、边际产量水平都在下降,通过价值分析、价值创新来扩大受益、减少支出通过成本重整、零组件替代减少来缩减成本,2、景气循环的周期现象,在景气循环中，大抵上5-7年有一个周期;10-15年有一个较大的周期。而在经济发展中，每20-30年则会有一个“瓶颈”也就是“拐点”,5-7：主循环10-15：建筑循环（建筑业）建筑业房地产是
2、经济的火车头30年 经济到了瓶颈表现政策，技术，制度，市场，产品创新（马来西亚，菲律宾，台湾）大陆要警惕,循环四阶段,扩张顶峰下滑谷底,两三个周期的图,3、拐点优胜劣汰意义,大浪淘沙也有它的正面意义。市场产销秩序可以恢复理性（恶性竞争停止）国家资源可以更有效的集中利用优质企业可以正常发展（技术/品牌/客户）企业可以趁机网罗人才，并兼并弱者，并打进以前没有机会的地盘,国家四万亿应该做什么事,不要齐头式假平等拯救火车头产业聘入国际人才投资海外资源滞后效果,单元：在(相对)通胀中保存 生命（生存）,1、价值分析(VA)、价值工程(VE)、价值创新(VI),产出价值（收益）投入代价（成本）各个产品相比
3、各个门店相比各个装配线相比,=价值系数,V=F/C,台湾新竹货运,产品价值-货币成本服务价值-时间成本人员价值-精力成本形象价值-精神成本,价值,成本,2、成本重整计划,先从与产品和客户没有直接关系的间接成本开始削减。没有太大意的顾问、独立董事没有什么效益的广告、招牌印、刷品没有什么生产价值的办公楼、设施没有什么贡献的促销活动、出差旅行没有什么必要的车马费、津贴、补助,再从其他成本开始节约。与上游或供应商签订长期合作（不涨价）协议有降价趋势的原料零件，一年供货但分期（季）议价重新做账期约定（必要时提高采购数量）要求对方给予现金折扣（2-5%）与同业向大供应商联合采购（以量削价）且分期付款交货,
4、紧急性：非先做不可10以下：不是非常必要的砍掉，不是一刀砍从蓝色的网上砍分数越低与不重要,1,2,3,负担能力,发展潜力,整个公司的成本节约计划（15%,各个部门的成本删减百分比（5-20%不等）,各个项目/作业/单元的成本缩小百分比（5-20不等,3、零组件替代或减少外包/加工,零组件替代的概念在一定安全系数和最低品质保证前提下改用成本较低的原材料改用价格较廉价的零组件改用距离较近的供应商改用账期较长的加工厂,外包加工的定义：产品的开发与设计由本公司主导，各个构成部分或组装配件交由卫星工厂加工,注意1：总集成的工作注意2：卫星工厂的质检和排程注意3：流程校剔注意4：技术指导注意5：定期的培训
5、和沟通注意6：材料规格工作方法批量计算的监督,非常重要,单元三：在（相对）经济衰退中生存,产品剥离产品线调整网点裁撤与部门重组人才和设备租赁资源集中利用,1、产品剥离,市场衰退的时候，要保持体力，储备能量，首先就是剥离。以下产品：这产品对本公司的收入（利润）贡献很小这产品占市场份额的比例很小这产品本公司掌握的技术很有限（并不内行）这产品在预测的未来成长有限这产品在人力/物力/财力上都是负担,产品线结构 宽度/深度/关联度,2、产品线调整,宽度不要太大（以效益/设备/仓储考量）深度不要太长（以装备/维修市场/考量）关联度不要不要太小（以技术/资源/竞争考量）,3、该裁撤的网点与部门重组,补给线太
6、长（不好监管）效益不好（没有竞争优势）距离太近（市场重叠）降低位阶（规模缩小，用物流支应）1、补给线太长补给跟不上（小肥羊不应该把店开到南方）2、在一个地方成功不代表在另一个地方也会成功 营造一个成功优势非常不容易3、重叠性不要太高银行网点/超市/便利店重叠性太高了补给线太长（不好监管）效益不好（没有竞争优势）,补给线太长（不好监管）效益不好（没有竞争优势）距离太近（市场重叠）降低位阶（规模缩小用物流支应）德国法律太严谨，很难搞，福利太高-诺基亚花2亿欧元离开离开一个地方-;日航离开台湾，不要留下负债安置好员工，和较好的重点的员工保持联系。留下据点，人员留下后路是为了再回来要增加新人 新厂房
7、设备 研究要拿掉哪些旧人 旧的厂房 设备要增加 新的网点先关掉不好的网点米老鼠关掉七个网点 新开了七个网点（实际只开两个网点）停损点 时间 亏损界限（金额）缓冲缩小规模,用别人的人,向人才出租公司借聘职业经理人,向同业借聘多余的人力向下游大厂或大客户要求支援干部,向学院机构借聘研发人员,向下游大厂或大客户要求支援干部,4人才和设备租赁,用别人的设备,向设备租赁公司租借昂贵且仪器/工具,以生产合作社的原理，同业彼此相接设备,向下游大厂或向研究院或政府单位借用仪器/工具,向下游大厂或大客户内部做二次加工大客户内部做二次加工部,5、资源集中利用,资源集中理论：熊猫理论（绿色的部分是市场）集中在一个特
8、定的市场区隔/顾客群/产品组合斯巴达人，高加索人优生优胜案例毛泽东打仗集中火力攻打一个据点美国打算拯救房地美 房利美无良方,集中在一个市场区隔/顾客群/产品组合人力/财力/物力优先支援配套优先供应工时优先分配设备维护优先满足,补充：,集中办公总部/厂区靠拢人员兼职/遇缺不补(多元功能)权宜（临时性）调派,裁员好处：一刀切，全部解决，一次解决减少麻烦重心转移，资源重新分配转移资源借机裁掉生产力低的地方借机整顿公司坏处：景气说不准 景气好的时候没有人减薪：员工情绪会较好，不会内乱减少员工抗拒性景气好的时候有人留得技术人员向心力会更强，公司向心力 凝聚力坏处：裁员的好处裁员：裁掉的应该是没有利用价值
9、的，不是每个网点裁几个，应该是整个网点裁掉不是从底下裁 竖着裁掉从上往下减薪应该让员工还能正常生活（活得下去），马自达准裁员,单元：在(相对)过度竞争中保存生命,1、与同行置换2、卖出或并购3、重新做垂直或水平分工,如何在残酷的竞争中挤过独木桥怎样实现与同行置换供应物资、营运据点、合作对象等在出售或并购时应该注意哪些问题如何在产业内、区块内、跨国之间重做垂直和水平分工,方块三角形资源,1、与同行置换,供应物资置换营运据点或城区置换客户或合作对象置换生产线/产品组合置换设备器具置换,2、出售或并购,出售自己的产业或任何资产（包括服务/客户/信息/技术/权利/其他资源）都要注意以下几点：它们的市场
10、价值它们的潜在（未来）利益它们的可分或不可分割性它们的全部或逐次支付约定,并购别人的企业或任何资产，更要注意以下几点：尽量不要概括承受尽量不要为没有价值的 东西付款尽量不要立即付钱在没有确定价值以前尽量不要一次付清记住，要找行家评估他们的“价值”,3重新做垂直或水平分工 产业内/区块内/跨国之间,垂直分工：上游原材料/零组件中游模块组合/大部（主要）构件下游制成品/终端消费品优势所在：竞争者少有自然独占性不受市场波动影响易于转嫁费用,水平分工：产品拆分/渠道经销/广告设计/仓储/卖场布置/包装材料/运输物流优势所在：固定投入沉没成本不明显是自己专长的有差异性加工服务速度快捷,单元：产业经济里显
11、露出来拐点的因素,作业,企业系统,投入,产出,（资源）,（产品/服务）,1、外部背景方面,人民币升值物价上涨政策保护减少市场开放/法律规范消费意识转变社会转型政治局势冲击,2、内里背景方面,产品同质性太高技术瓶颈经营范畴过大帕金森定律人才不足,单元：从新深刻思考运营战略,1、产品再区隔/再定位2、核心价值再检查核对3、流程再造4、公司文化重塑5、上层班子重组6、短中长时期战略重接,现在的需求,未来的需求,现在的顾客,未来的顾客,1、产品再区隔/再定位,区隔：这个地方是我擅长的这个地方还好弄好规范、好区隔这个市场是现成的，不要再去开发这个要有市场市场要大,自我定位的5个流程：,1）我这个店到底是
12、个什么店开店的性质2）产品有什么特性商品价位与特性分析3）我的客户在哪里设定消费族群4）我到哪里卖选择目标市场5）我在哪个口子开选择最接近的地点,定位：一般是指未来的位置1）最好紧跟着流行2）容易改变3）量要够大4）可持续,2核心价值再审查,主要价值：功能/性质/型式/颜色附带价值：运送/安装/维修/保证,3流程再造,用自己的想法，没有科学设计，隔一段时间重新审核。按人按部门来设流程，而不是让人按流程走。基本原则：1）从需求角度，以科学/便捷的观点重新设计流程2）剔除多余或不必要的程序/步骤/人力3）流速均等，拥堵/故障提前预防4）尽量直线前进，不迂回/不重叠5）最后闲置人力重新安排,4企业文
13、化重塑,利用景气衰退/金融危机，重新改正企业文化建立企业每天检讨问题,5领导班子重组,可以整合成模块：模块的好处：节省办公空间；加快沟通；加强一起工作的氛围；不会互相推诿；模1生产/物料/采购/质检模2市场/销售/大客户/售后服务模3物流/仓储/渠道模4财务/会计/出纳/零用金模5总务/人事/后期保障模6研发/实验/技术支持,可以缩编：取消或减少副职简化叠床架屋的结构 拿掉没有用的临时性编制 全部降阶,6短中长期战略重接,很多企业战略不是没有明确地定义/划分，就是缺少“链接”，突然中断停滞。再不就是仓促跨越，毫无准备。任何跨越都要准备工作：为下一阶段做好前期工作；培养领导干部；寻求支援配套；储备应对资金；,什么是摸着石头过河,1不要东敲西改任何政策都要依重性和紧急性，排列优先顺序，有计划地实施。2不要避重就轻政策没有起到预期的效果就是选择错误，无济于事。3不要草率妄动项目没有经过评估、调查，没有经过讨论共识，不要轻易启动,4不要含糊不清项目事先与各个部门沟通好，销售反馈市场需求，采购部能买到物流，账务要有钱，领导要同意等。5不要上下矛盾从上到下在执行的时候如果有了偏差、有了曲解、有了分歧、有了冲突、甚至拖延或敷衍。高层决策，中层监督，低层执行。中层 好处：高层的话解码成操作细节（方法）、紧盯考核和追踪、每个项目操作做成系统、规模、流程中层坏处：没想法、没原则、没激情,
