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1、Lecture Management Consulting:An Introduction,Jrgen Zech2001 April,Part II,2,CLIENT ENGAGEMENT,New engagement versus follow-up on existing study LOPPitch Work plan Close interaction with client team Periodic review process Steering Committee End of study,3,PROJECT WORK PLAN:ONE EXAMPLE FOR A THREE-M
2、ONTH PROJECT,Phase IScreening market opportunitiesPhase IIEvaluation and priori-tization of key optionsPhase IIIDevelopment of business plan/implementation planningSteering Committee meetings,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,Week,Analysis,Priority list,Recommen-dations/bu-siness plan,EXAMPLE,4,AGENDA,Intr
3、oduction/ExpectationsExample consultant companyConsulting:Nature,Trends,CareersSelected Methods(frameworks)Research(some basics)Graphics(from data to chart),5,MANAGEMENT CONSULTING:SELECTED METHODS,RankingsImportant FrameworksBenchmarkingBalanced scorecards,6,Rankings are important in many areas,e.g
4、.,for marketing purposes,to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salariesAn increasing number of institutions and magazines offers rankings As rankings may change significantly with only minor changes in definitions,a careful indicat
5、ion of the selection criteria is required,RANKINGS,Source:McKinsey EFIC,7,Source:The Economist,RANKINGS FOR MARKETING PURPOSES:ONE EXAMPLE,8,RANKING ONE EXAMPLE:BOOKRUNNERS OF ALL INTERNATIONAL/EUROBONDS,*Technical search criteria:All plain bonds,IFR rank eligible,manager not unspecified,all countri
6、es,exclude all equity-linkedSource:IFR Platinum,EFIC,15211693362540,2918104761811,12345678910,1990,1995,1998,Merrill Lynch and Co Inc.Morgan Stanley Dean WitterUBS AGJP Morgan and Co IncGoldman Sachs and CoCS/CSFB Group Lehman BrothersDeutsche Bank AGCitigroup IncABN AMRO Bank N.V.,75.463.056.254.75
7、4.047.744.343.542.738.4,286249224174118187150195124143,9.88.27.37.17.06.25.85.65.56.0,Bookrunner,Volume USD billions,No.of tranches,Market sharePercent,Rank*,9,MANAGEMENT CONSULTING:SELECTED METHODS,RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards,10,FRAMEWORKS,What is it?Why are they helpful?When
8、do I use them?How do I use them?,11,ISSUE TREES,12,das Problem strukturieren helfenArbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritttransparent machendie Teamarbeit erleichtern(Arbeitsaufteilung,Teamkommunikation),das Nachdenken oder die Kreativitt ersetzenDetailanalysen berflssig machen,Quelle:McKinse
9、y,POSITIONIERUNG DER LOGIKBUME,Der Logikbaum kann,jedoch nicht.,13,Art,Deduktiver Logikbaum,Was?Wie?,Bricht Problem-definition in Bestandteile auf,Manahmen,Kriterien,Fragen,Vllig neues Problem,Hypo-thesen-baum,Beginnt mit einer Hypothese;eine adquate Logik besttigt oder widerlegt sie,Grnde,Es existi
10、ert eine Hypothese,in der Regel basierend auf Erfahrungen,Warum?,Ja-/Nein-Baum,Enthlt Kernfragen,die mit Ja“und Nein“zu beantworten sind.Fragen und abhngige Manahmen werden in eine logische Reihenfolge gebracht,Fragen,Hohes Problemver-stndnis und damit vielfltige Ideen ber mgliche konkrete Manahmen,
11、Ja,Nein,?,Beschreibung,Elemente,Typische Ausgangslage,Quelle:McKinsey,TYPEN VON LOGIKBUMEN,14,Quelle:McKinsey,BEGRIFFSERKLRUNG MECE,M,utually,E,xclusive,C,ollectively,E,xhaustive,Mutually exclusive:Aussagen berschneidensich inhaltlich nicht,Collectively exhaustive:Aussagen zusammen beschreiben das P
12、roblem bzw.die Aussage auf nchst-hherer Ebene vollstndig,15,Quelle:McKinsey,Leichtere LsungsfindungTeilprobleme leichterberschaubarVollstndigkeit gesichertSchwerpunktthemenschneller erkennbarBessere VorgehensplanungParallele Bearbeitung von Teilproblemen mglichSchwierigkeiten frhererkennbarZeitplanu
13、ng transparenterZielorientiertes VorgehenBessere KommunikationKonzentration auf Kern-aussagenZusammenhnge klarer,PRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLSUNG,Vorteile der Strukturierung,16,ISSUE TREE 1:REDUCING TRAVEL EXPENSES,How?Type of costs,How?Quantity vs.price,Reduce travel expenses,Reduce hotel an
14、d food expenses,Reduce transpor-tation costs,Reduce other costs,Reduce no.of days away,Reduce costs per day away,Reduce trans-portation routes,Reduce costs per transport-ation route,Reduce no.of days at the client site for given assignments,Create more home studies for given offices by targeting ass
15、ignments,Open new offices at locations of relevant clients,Reduce specific price,Reduce level of luxury,Reduce distance to locations visited,Reduce frequency of location change,Reduce level of luxury,Reduce specific price,Negotiate better discounts,Share double rooms at hotel,Do not serve clients 10
16、0 km office,Invite clients,Substitute meetings with conference calls,Stay at the client site over the weekend,Negotiate better discounts,Form car pools,EXAMPLE,17,ISSUE TREE 3:MGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNG,Neue Schwerpunkte aufnehmen,Besuchserfolge verbessern,Anwendungstechnik,Lieferservice verb
17、essern,Wachstumspotentiale ermitteln,Substitutionseffekte verstrken,Wettbewerbsposition des Kunden strken,Grokunden forcieren,Wachstumsbranchen/Kunden verstrkt bearbeiten,Zielbranchen ermitteln,Branchenspezifische Werbeaktionen durchfhren,Neukunden ermitteln,Kooperation,Katalogverkauf an Kleinkunden
18、 einfhren,Verlorene Kunden zurckgewinnen,Kundenmix verndern,Ursachenanalyse,Umsatz berwachen,Quelle:McKinsey,BEISPIEL,Lieferanteil steigern,Kundenpotential erhhen,Kundenmix verbessern,Neue Kunden-gruppen gewinnen,Neukunden gewinnen,Kunden-fluktuation verringern,Absatz pro Kunden steigern,Anzahl Kund
19、en erhhen,Absatz steigern,18,ANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDS,DEDUKTIVER LOGIKBAUM,Beispiele,Innerhalb der Arbeit,Auerhalb der Arbeit,Geld,Geldwert,Weiterbildung,Zimmerausstattung,Hilfsmittel,Lunch/Kantine,Betriebsfeier,Ausflge,Spesen,Gehalt,Provision,Soziale Leistungen,Auto mi
20、t Privatnutzung,Urlaub,Incentives,Geschenke,Reisen,Informationen,Arbeitsinhalt,Verantwortung,Leistungserfolg,Anerkennung,Beziehung zum Vorgesetzten,Aufstiegsmglichkeiten,Sicherheit,Integration Wir-Gefhl“,Angemessene Aufgaben,berlastung vermeiden,Fhrungsstil,Kommunikation,Nutzen im Firmenkontext,Priv
21、ater Nutzen,Bereichs-bezogener Nutzen,Unternehmens-bezogener Nutzen,Materiell,Immateriell,Motivation der Mitar-beiter erhhen,19,HYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DERKOSTENPOSITION,Quelle:McKinsey,Verursachungsgerechte Zuordnung der Herstell-kosten,Die organisatorischen Einheiten werden kleiner und berscha
22、ubarer,Die Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter-nehmen,weil es kleiner und berschaubarer ist,Erfolg des Cost Center wird als persnlicher Erfolg gesehen und belohnt,Die Einfhrung von Cost Centers fhrt zu einer deutlich hheren Herstell-kostentransparenz,Die Cost-Center-Mitarbei-ter gehen mi
23、t deutlich hherer Motivation an die Arbeit,Einfhrung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessern,HYPOTHESENBAUM,BEISPIEL,20,KERNFRAGE:WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B EIN WETTBEWERBSFHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“,Quelle:McKinsey,Handlungsoptionen,Kann mit den heutigen Strukturen Wettbe
24、werbs-fhigkeit er-reicht werden?,Ist die Produkt-linie im Markt wettbe-werbs-fhig?,Lohnt sich die Beseiti-gung der Struktur-schwchen aus eigener Kraft?,Ja,Nein,Gibt es attraktive Mglichkeiten fr strukturschw-chenbeseitigende Kooperationen/Akquisitionen?,Ist die Entwick-lung einer neuen Produkt-gener
25、ation wirtschaftlich?,Gibt es Ver-bundeffekte mit anderen Produkt-gruppen,soda in Summe ein positives Er-gebnis erzielt wird?,Ja,Nein,Effizienzsteigerungs-programm,Entwicklung einer neuenProduktgeneration,Facelift der heutigenProduktlinie,Restrukturierungs-programm,Entwicklung Kooperations-/Akquisit
26、ionsstrategie,Vorlufige Verlust-akzeptanz,Ertragsoptimaler Ausstieg,JA-/NEIN-BAUM,BEISPIEL,21,Es gibt nicht den einen richtigen Weg,ein Problem zu lsen.Es gibt jedoch viele Instrumente und Hilfs-mittel,mit denen die Problemlsung strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann.
27、Eine klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverstndnis und dient als Ausgangspunkt fr die zielgerichtete Problemlsung.Logikbume helfen,das definierte Problem systematisch zu strukturieren.Sie mssen allerdings im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein aber 80:20-Regel beachte
28、n!Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem(als Aussage formulieren,z.B.Prf-kosten reduzieren“;Schlagwrter zu wenig zwingend!)und zerlegt es systematisch in seine Bestandteile,und zwar entweder in Aktionen(Wie?)oder in Merkmale oder Kriterien(Was?).Dabei sollte jede Ver-zweigung en
29、tweder die Frage Wie“oder Was“beantworten.Der deduktive Baum macht noch keine Annahme ber das wahrscheinliche Ergebnis oder die wichtigste zu lsende Frage.Der Hypothesenbaum geht von der hypothetischen Lsung des definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf,die diese Hypothes
30、e beweist oder widerlegt.Die Elemente dieses Baums sind immer Grnde,d.h.,auf jeder Ebene wird die Frage Warum“beantwortet.Achtung:Gegenargu-mente bleiben in dieser Argumentation hufig unbercksichtigt.Der Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge,in der sie abgehandelt
31、werden sollen,d.h.,grundstzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links.Er zeigt auf,welche Fragen fr unterschiedliche Handlungsoptionen zu lsen sind.Dabei wird jede Frage so formuliert,da sie mit Ja“oder Nein“beantwortet werden kann.,STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG:ZUSAMMENFASSUNG(1/2),Quel
32、le:McKinsey,22,Die Wahl eines dieser Bume ist abhngig von der Person,dem Kenntnisstand,dem Zeitpunkt im Projekt.Als Faustregel gilt:Der deduktive Logikbaum eignet sich fr einen allumfassenden Ansatz,kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht.Nach der Entwicklung
33、dieses Baums hilft eine Sensitivittsanalyse der Anstze(Endpunkte),die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priorisieren.Der Hypothesenbaum eignet sich,wenn man einigermaen mit dem Problemfeld vertraut ist,d.h.bestimmte Annahmen mglich sind.Dieser Ansatz ist fokussierter al
34、s der deduktive Baum und schrnkt damit den Analyseaufwand ein.Der Ja-/Nein-Baum eignet sich,wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logisch und zeitlich strukturiert werden kann.Der Analyseplan verknpft die fr die Problemlsung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokuss
35、ierte Teamarbeit sicher.Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja-/Nein-Baums abgeleitet.Mit den klar definierten Analysen lsst sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen.,STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG:ZUSAMMENFASSUNG(2/2),Quel
36、le:McKinsey,23,FORCES AT WORK GENERIC EXAMPLE,Competition,Supplier,Regulation,Products,Need for action,24,*Please find detailed explanation in the glossarySource:McKinsey EFIC analysis,FORCES AT WORK MUTUAL FUNDS GERMANY,CustomersIncreasing customersophistication in terms of price,performanceand spe
37、cializationPerformance is increa-singly important butcustomer relationshipand manager reputationis still paramount,Attractivegrowing marketwith increasing competition,Industry structure/competitionMutual fund management is tightly controlled by leading domestic companies(top 5 make 80%of total AuM)F
38、oreigners still try to enter the German market either via founding an investment company in Germany or apply for a distribution license,New products/channelsRetail bank branches are still the main channels despite slow declineIncreasing trend of direct sales via discount brokerTrend towards decreasi
39、ng entry fees due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers,External factors regulationsKey regulatory changes allow new products in the German marketFund of funds*Index funds*AS funds*(old age provision investment funds)4th Act of Financial Markets Improve-ment
40、is about to come and is supposedto imply,e.g.,a heavier use of deriva-tives,25,FORCES AT WORK DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT:AN EXAMPLE,Demand:Students,Supply:Existing schools,New entrants,Environment,Increasing competition,26,FORCES AT WORK DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT,StudentsStudents demand better ed
41、ucationLess theoretical workHigher mobilityReasonable study time,Existing schools Increasing number of international programsIntroduction of rankingsMore specialization,new subjectsMore teachers from companiesNecessity for internships,New entrantsPrivate business schoolsPostgraduate studiesBerufsaka
42、demien,EnvironmentWar for talentInternational competitionGood language knowledge,Increasing competition,27,TOOLS AND FRAMEWORKS:THE ELEVATOR TEST,Situation,You meet your new CEO.You have five minutes to inform him about the company.Which areas would you cover?,28,TOOLS AND FRAMEWORKS:7S DESCRIPTION
43、OF A COMPANY,Style,Structure,Staff,Strategy,Systems,Skills,Shared values,29,FRAMEWORKS:CORE COMPETENCES(SWOT-ANALYSIS),Competitive advantage,Internal analysis,Weaknesses,Strengths,External analysis,Threats,Opportunities,Source:Harenstein,Billing,Schawel,Grein 1999,30,FRAMEWORKS:STRATEGIC CONTROL MAP
44、,31,STRATEGIC CONTROL MAP:BANKING EXAMPLE,32,TOOLS AND FRAMEWORKS:UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEM,SourcePatentsProduct/process choices,FunctionPhysical characteris-ticsAestheticsQuality,IntegrationRaw materialsCapacityLocationProcure-mentParts productionAssembly,PricesAdvertisingSales forcePackage
45、Brand,ChannelsIntegrationInventoryTransport,WarrantySpeedCaptive/independentPrices,Business system,33,MANAGEMENT CONSULTING:SELECTED METHODS,RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards,34,BENCHMARKING,Why Broad perspective Increase competitor knowledge Stimulate creativity,Future market requir
46、ements,External benchmarking(world-class benchmarking),Internal benchmarking,Define objectives and consider VisionCourage Culture Capabilities Acceptance,35,THE SYSTEMATIC APPROACH TO WORLD-CLASS BENCHMARKING,Establish program for change,Choice of processes which have to be analyzed,Choice of metric
47、s and methods,Choose comparable processes for benchmarking,Integrate/analysis,36,EXTERNAL BENCHMARKING:ONE EXAMPLE,The CEO of company x thinks that his company is not very good in dealing with its suppliers.He asks you to evaluate the supplier management through a benchmarking exercise.You should co
48、me up with suggestions for further analyses,Task,Hints,What determines the success of the supply management(speed,quality,)?How can you measure these relationships in order to make them comparable across companies?,37,SUPPLIER MANAGEMENT BEST PRACTICE EXAMPLES,Benchmark,Costs Percent,Purchasing offi
49、cer/total staff,Time needed in weeks,Quality supplies Percent,Purchasing officer/USD 1 billion purchase,Choice of supplier,Lead time supplier,Delays,Unsatis-factory products,38,ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF SELECTED BENCHMARKING APPROACHES,Future market requirements,External benchmarking,Internal
50、benchmarking,Advantages,Disadvantages,Forward lookingConsistent with strategyReflects customer needs,Difficult to quantify,Broad perspectiveEasy to convinceCreative approachNew ideas,Data intensiveDanger of imitation instead of innovationComparability needs to be guaranteed,Easy to implementCompetit
