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1、全面质量管理体系,目录,一、质量管理的重要性和必要性二、TQM之发展历程三、何谓TQM全面质量管理四、TQC与TQM差异五、何谓TQC全面质量管理六、TQC全面质量管理架构七、TQC质量保证体系导入与推进过程八、TQC推行组织的设立九、质量保证体系流程图十、何谓管理项目十一、依据管理月报进行体系效益评估,“实践是检验真理的标准”中国哲言“客户决定了一个企业的生 存，也将会决定一个公司的 未来”德鲁克“质量是客户感受到的东西，客户是生产线中最重要的一 部分。”戴明和塔古奇“质量是产品的生命，信誉是 企业的灵魂，产品合格不是 标准，用户满意才是目的。张瑞敏 海尔集团总裁。,一.质量管理的重要性和必
2、要性,7080年代美国经贸实力衰退原因,品质1970 YIELD 90%1980 SCRAP 10%1980 品质不良 1%60 PPM.(日本),半导体品质美国 A1 A2 A3不良率 0.19 0.11 0.19日本 J1 J2 J3不良率 0 0 0,市场占有率下滑电子 35%?10%钢铁 26%?17%汽车 44%?25%客机 95%?65%半导体 90%?60%,库存周转率(次/年)1970 251980 5201985 3080150(日本),1,7080年代美国经贸实力衰退并落后日本，与其质量管理措施远远落后日本甚多有关,质量管理发展过程,操作者,工长,检验员,统计,全面质量管理
3、,全面质量控制组织和全面质量管理,1900,1918,1937,1960,1980,二、TQM之发展历程,1946,1951,1954,1961,1965,1974,1979,1986,1987,1988,1989,1991,戴明博士开始到日本指导SPC,朱兰到日本指导品管，介绍TQC之理念,石川馨等日本品管专家推动CWQC,克劳斯比出版了“质量是免费的”,美国设立了“Baldrige”国家质量奖,欧洲共同市场推动ISO 9000 带动TQM之热潮,美国国防部颁布了“全面质量管理指引”,日本设立戴明奖对日本质量的提升帮助很大,费京堡出版了“TQC”石川馨博士开始推动品管圈,Juran定义“质量
4、”是满足顾客之需求,戴明提出了十四要点，可说是TQM之本质,欧洲的十四个国家联合成立EFQM来共同推动TQM,EFQM设立了两个质量奖EQP及EQA,SQC,CWQC，TQC,CWQC，TQM,2,TQM理论最先提出者为美国，真正开始推行并获得成果者则为日本，7080年代日本更远远超过美国许多，不仅在Quality方面在Efficiency亦是；后来美国才回头跟日学并模仿日本作为，最终则反败为胜。,TQC：Feigenbaum于五0年代中期开始推动TQC，即从设计开始，接着的制造、营销，直到售后服务每个阶段都要把质量做好。CWQC：TQC于六0年代传入日本，日本很能体认TQC之观念与做法，再加
5、上受到Deming与Juran的影响，体验到欲做好TQC，则公司中的每个单位、每个人都有责任，都要配合，故推动全员品管，英文仍称为TQC，但国外却称日本企业界所推行之全员品管为CWQC。TQM：八0年代吹起学习日本管理的风潮，尤其是日本的CWQC，因而开始推动TQM，至今热度未减，如今这股TQM的风也吹回到日本，日本亦于1996年四月起，由TQC改为TQM。同时日本的Deming奖之评审项目也引入TQM为基本架构。,2、品质(Quality)A、广义：经营质量、人力质量、信息质量、研发、顾客服务、品保、社会责任与企业伦理等。B、狭义：(1)产品质量符合标准?缩小变异(实时改善)(2)服务质量符
6、合顾客期望?超越顾客期望质量是全公司共同沟通语言，卓越绩效意涵和管理核心。,三、何谓TQM全面质量管理,1、全面的(TOTAL),董事长,GM,经理,课长,组长,员工,全组织部门,供货商,顾客,Input,“Need”,Output“Do”,ProductService,、管理(Management)A、塑造企业文化，建立公司价值、信仰、凝聚力、工作习惯、态度与风格。B、Empowerment(赋能)和重视团队活动。C、建立管理体系和绩效评估系统。D、利用PDCA管理循环，使阶段性目标得以顺利实现(方针管理)。量化管理?数字化管理?知识网络管理,强调全体承诺与全员参与,3,TQM基本观念架构,
7、（A）思想理念：(质量就是顾客满意)1 顾客导向：顾客、员工、股东、社会满意2.持续改善：日常改善、突破性改善 全员参与：员工、管理阶层、供货商、顾客 主管承诺：对顾客承诺：完全满意 主管承诺：决心与参与 员工承诺：第一次做对,5,（B）策略：(制定方向，把目标转变为行动计划)1 经营：建构企业远景、价值观，使中长期方针与营 运计划结合，运用目标设定策略拟定，执行、评估与改进使营运计划得以顺利实现。管理：建立完整管理体系，整合所有管理过程，作 业过程于质量活动之中，使管理行为展现于 以质量为中心企业文化之中。品质：以ISO 9000为基础，拟订其质量政策与改善 目标，运用各种品管技术和Benc
8、hmarking 手法，追求卓越质量标竿，使员工养成 质量改善为一种日常生活习惯。巿场：确实了解顾客需求，缩短Cycle-Time以迅 速响应顾客需要。,6,（C）手法：(掌握诀窍事半功倍)1 全面教育训练：各阶层具备之质量素养能力。活用统计方法：Q-7，SPC，TM，6 Reliability(与品管技术)，QFD，Benchmarking。团队运作：沟通协调技巧【QCC，ZD，QIT，5S，CFT(Cross Functional Team)】。管理技术：MBP，日常管理，机能别管理，方针 管理，PDCA。（D）活动：(持续改善革新突破)1 业务维持 业务改进 3 业务革新,7,追求新的策
9、略思考方式,首要之务在于学习如何改变，管理工作应与公司福利相结合。只有公司具强大市场竞争力，才能立足而不被淘汰。,建立持续改善观念的企业文化,若产品没缺点，不必修改它?我们应如何改进它,8,TQM策略重要性强调：,不应只符合标准而己，须持续改善。2 学习从本身内部去改进，而非被使用者抱怨才去改。3 改进非品管部门的事，应全职能部门和全员参与。4 使员工成为持续改进驱动力(Driving Force)。5 建立目标值，做为改善标的。6 采用合适制程管制技术(依事实数据建立指针与标准)。7 了解制程变异对质量影响，及不符合标准成本。8 质量是设计出来非检查出来(设计质量，预防导向及第一次就做对)。
10、9 使供货商成为制程改善有力伙伴，而非改进阻力。10 快速反应顾客需求。11 环保和社会责任。12 全方位主管领导(远景与价值，经营理念，中长期目标，策略)。,TQM本质,TQM体系是一个过程(Process)而非一个方案(Program)；换句话说：,它是一条无止境改善之不归咯,故管理者要创造一个环境；使,1、过程改善成为组织自然行为2、持续改善成为员工日常生活习惯,17,四、TQC与TQM差异,四、TQC与TQM差异,五、全面质量管理,Total Quality Control,1.Why TQC?What Customer Needs?,2.TQC的哲学,3.日本TQC运作成功之关键,4
11、.TQC环境下管理人员之角色,TQC DRTR+持续改进,Do Right Thing Right(做对的事情并把它做对）,長頸鹿故事,我们如何做,我们做什么,价值 愿景 目标 策略,执行方法、流程,全面质量管理方格图,客户导向观念!,1980,舊型態,新型態,客户导向:以客户需求为工作/生产之目标为主动,全力配合客户制造导向:只顾生产,不顾客户之需求及期望为被动,不配合客户,制造导向,客户导向,不要造成我生产装配的问题,更不能造成我的客户问题；产品变更时要事先告知我,以免让我发生问题时措手不及；当我有问题时,马上有专业的人能回答我,并帮我解决问题；能协助我作好成本控制；产能,库存,交货时效,
12、能实时帮我解决突增的生产；产品修改时,能马上给我一些样品让我作测试；最短的时间内,能帮我设计及开发零件,并提供我好的意见。,客户怎么样才会满意?客户期望在那里?,客户要得是:,品质好,成本低,技术服务,供货及时,配合度高,全面满意,什 么 是 T Q C,费京堡之定义：,于一个组织内,透过许多小组之整合,而努力于进行质量的开发、改善及维护,使得生产与服务得于最经济水准下进行之,因而使得顾客满意得以达成之系统.,TQC需要所有部门参与,营销、设计、研发、制造、检验、售后服务,运送皆包含之.,T Q C 之哲学,(1)以顾客之观点看质量,(2)主动防止问题之产生,(3)避免已发生问题之再发生,(4
13、)员工操守与工作伦理之培养,(5)透过教育训练、提升员工实力,进行持续改善,T Q C 之哲学以顾客之观点看质量,将顾客对质量之要求转换入公司之经营系统内,并且组织内所有被影响之人均按照经营系统之要求毫无例外的去执行.,T Q C 之哲学主动防止问题之产生,经由(a)现况分析(SWOT ANALYSIS),(b)教训/经验(LESSON LEARNED),(c)FMEA,(d)SPC,(e)可靠度测试,执行顾客之要求于：,产品设计/制程设计/组织设计/包装设计,T Q C 之哲学避免已发生问题之再发生,1.追根究底,斩草除根,(ROOT CAUSE?CORRECTIVE ACTION),2.在
14、问题未真正解决前,全面防堵不良品外流,(CONTAINMENT PLAN),3.建立问题产生数据库,(FMEA DATA BASE),T Q C 之哲学员工操守与工作伦理之培养,1.激励偏重团队,特重跨部门之合作,2.重视结果,更重视过程(DATA TALKING),3.强调后工程即顾客,4.合理化,5.尊重人性,充分授权,6.系统运作而非人治,T Q C 运作为何水平整合,*:强相关 0:相关-:相关性小,T Q C 运作实事求是,基础,用事实与数据说话,依据,统计方法,成就,QC=FACT CONTROL,T Q C 运作如何形成人是企业的核心,1.工作目标明确,工作有价值,2.员工能力与
15、潜勇得以发挥,3.投入与获得相关性强,4.投资教育厚植实力,5.摒除利润第一,什么都可抛,6.尊重团队之决议,T Q C 运作质量第一或短期获利第一,抢短线,可获短期利润,无法维持长期竞争优势.,放长线,建立顾客信心,营业额会增加,设计质量成本,顾客满意,质量佳,不良率,报废,RWK,检验成本,自动化较可行,T Q C之哲学教育训练,教育训练必需具有规划性与前瞻性,以协助TQC运作:,1.透过教育进行思想革命,2.透过教育进行观念沟通,3.透过教育强化实力,4.学用合一检讨(EFFECTIVENESS REVIEW),T Q C之运作推动方式,T Q C之运作推动差异关键文化,美国,强调权责,
16、讲求权利与义务,迷信专家及个人英雄主义.,日本,强调团队合作,不凸显个人成果.只有大我无小我.,中国,?,T Q C之运作日本成功之关键,1.知道如何更正错误,以及不断改善.,2.顾客导向而非生产导向.,3.全员参与,含后工程即顾客及周边及上游企业.,4.懂得运用文化特质及尊重人性.,5.质量第一,顾客第一,而非短期获利第一.,6.用数据说话,陈述事实.(专业技术+统计技术),7.跨部门式管理.,T Q C之运作管理者任务之达成,经由:,1.着眼长期目标,实事求是,顾客第一,质量第一.,2.质量目标的不断改进(P-D-C-A),3.价格、成本及获利之不断改善.,(产品之价格取决于真正质量如高良
17、率、高生产力、短周期、无修改等所创造出之价值),4.数量及交期管理,5.研发创新,技术支持,1.若TQC不是由最高主管主导,停止TQC,T Q C之运作最高主管之重要性,2.最高主管(CEO)不定出方针,TQC将无法运作,3.TQC是一群组活动,无法由各部门独立完成,4.经由检讨进而引导TQC之运作,TQC高阶主管之角色,1.经由策略规划,制定短中长期TQC之运作方针及年度目标达标率.,2.建立质量第一的方针及质量改善的优先级.,3.经由战术的执行,达成长期的质量目标,4.质量领导一切的角色扮演,特别是身教,并且TQC是终身职,5.方针展开到基层,并且参与运作检讨及方向指导,并采取改正行动,6
18、.实施合理的教育训练,以便战术得以进行,特别是在职教育,7.建立跨部门组织之高阶管理系统,8.建立后工程即顾客之观念,提供保证质量的产品给下一制程,9.目标要明确,并有专人负责,按顾客要求去做,TQC的架构,方法,体制,目的,（Morale):士气高涨,（Safety):保持安全,(Delivery):确保交货期,(Cost):降低成本,(Quality):提高质量,活用QC手法,对事物QC式的观察思考方法,所有阶段,所有部门,全体人员,M,S,D,C,Q,综合性的质量提高观点1.产品和服务 质量提高2.管理的质量 提高3.人的行为的 质量提高4.业绩的质量 提高5.工作环境质 量的提高6.与
19、地区社会 间关系质量 的提高7.企业形象 质量的提高,六、全面质量管理架构Total Quality Control,“三 全”全员的质量管理全过程的质量管理全范围的质量管理,“四一切”一切为用户着想一切以预防为主一切用数据说话一切工作按PDCA循环,全面质量管理涵义Total Quality Control,人的品质敬业精神、勤奋工作具有质量观念与意识及质量责任作好工作质量、自主管理具有团队精神，相互配合与协助不断的自我改进自我成长终身学习,事的品质工作顺畅、配合良好准时完成,没有错误事事有人负责追求(内、外部)顾客满意做好流程管理、日常管理流程、作业的书面化与标准化流程、作业的简化与合理化
20、任何事都要做到“第一次就做好”,物的品质成品、半成品、进料等之质量设备、仪器、机器、设施等之维护与保养相关仪器、设备均能保持最佳使用状态故障率减至最低不会产生意外伤害,环境的质量整洁、清爽的工作环境适切的空间设计不会妨碍到工作的进行配合作业流程之设施布置废弃物之减少与妥善处理不会造成员工的任何伤害,七、TQC质量保证体系导入与推进過程,TQC导入与推进前的准备活动TQC导入时的活动TQC推进时的活动,七、TQC质量保证体系导入与推进,（一）TQC导入与推进前的准备活动1.经营者对质量保证体系TQC的开展必须要有正 确的理解；2.为确保TQC 能体现具体的成果，需撷取其它 企业成功的经验；3.T
21、QC导入的精随是将所有须改善的问题加以明 确化；4.TQC开展确保组织各机能的协作及理解。,七、TQC质量保证体系导入与推进,（二）TQC导入时的活动1.TQC 导入宣言暨启动大会；2.TQC 推进组织（推动委员会）的设置；3.TQC 推进计划时程及项目确立；4.TQC 所需相关质量管理课程之培训实施。,七、TQC质量保证体系导入与推进,（三）TQC推进时的活动1.方针管理活动的展开或升华；2.品管圈活动展开或活性化；3.日常管理和标准化的展开或深化；4.集团企业、协力厂商TQC的普及。5.掌控TQC推进效益之反馈活动（如评价）6.举办厂外TQC观摩或参加TQC观摩活动。,主任委员,副主任委员
22、,总干事,督导,督导,督导,查核,查核,查核,执行,执行,执行,执行,执行,执行,执行,执行,执行,八、TQC推行组织的设立,TQC推行委员会,主任委员：主任委员是本次TQC升华推行活动的最高领导者，决定TQC活动的总体规划与布署，评价各个阶段TQC活动成果，决定奖惩议案；副主任委员：是本次TQC升华推行活动的直接领导者，裁定本次活动中重大事务，包括重大资源的投入计划的拟定，主持推行委员会的日常全面工作；奖罚议案的拟定，各部门间协调及总干事所提方案之审核等；,推行总干事：由主任委员指定XXX担任。,职责：是本次TQC升华推行活动的直接责任人；A：编排查核委员轮值表，并呈副主任委员核准后，通知查
23、核委员实施；B：督促查核委员及执行委员实施检查工作；C：遇查核委员请假时指定其它查核委员代替请假委 员的职务；D：办理主任（副）委员临时交办事项并回报；E：轮值查核委员或执行委员执行检查时，定期或不 定期检查其过程，以确保其方向不偏离本活动范围；F：委员会决议事项的追踪及回报主任（副）委员。,督導委員：由主任委员指定各部门总监担任。,职责：A：参加本次“TQC”升华活动推委会相关事项的审议和 表决，负责划分部属TQC责任区域，负责提出内 部宣传活动、TQC教育、问题分析、改善方案，B：负责 所属区域TQC推行过程中，各项要求的具体实 施及落实情况的跟进及监督，同时向推委会汇 报 等工作；同时担
24、当对部属TQC的考核职责；C：接受主任委员（副）与总干事的督导与指挥，以弥 补推行委员检查的空档，以确保公司随时均在规范 内运作。,查核委员：由主任委员指定各部门主管及生产车间主任担任。,A：拟定本单位的TQC标准书，并呈报委员会通过后在 本单位宣导，使本单位成员完全知道并遵照实施；B：将每次委员会的决议事项带到本单位并公开宣导，以确保各项TQC规则为所有人员认同和遵守；C：委员若需请假或无法执行检查作业时需向总干事报 知，并由推行干事指定代理人；D：利用宣导TQC委员会会议记录时机，详加解释，以 使标准被所有同仁理解一致；E：不定期执行TQC标准的检查工作，但其检查周期须 符合标准书的指定；
25、F：执行检查时应力求公平、合理、不偏不袒；G：须接受督导与主任委员的指挥，确保全公司随时均 在规范内动作。,干事秘书：由总干事指定合适人员担任,职责：每次委员会的会议做成记录，呈总干事 审核、副主任委员、主任委员核准，经 核准后的文件传给所有委员，相关查核 委员进行追踪作业，会议记录正本由干 事秘书保存；办理总干事、助理干事临时交办事项并回报；,干事助理：由主任委员指定人员担任。,职责：A：协助干事秘书进行TQC检查结果汇总及 统计；B：每月向TQC委员会提交检查结果，供委 员会讨论、决议，C：其它主任（副）委员、总干事临时交办 事宜的推行与回报,文宣委员：由主任委员指定人员担任,文宣委员：协
26、助总干事做好本次TQC升华推行活动中的教育训练、文宣活动以及后勤保障等各项事务；,执行委员：由各车间班组长级主管人员担任,A：拟定本单位的TQC标准书，并呈报委员会通过 后在本单位宣导，使本单位成员完全知道并 遵照实施；B：将每次委员会的决议事项带到本单位并公开 宣导，以确保各项TQC规则为所有人员认同和 遵守；C：委员若需请假或无法执行作业时需向总干事 报知，并由干事指定代理人；D：执行时应力求公平、合理、不偏不袒；E：须接受查核委员的指挥，确保全公司随时均 在规范内动作。,组织程序：,1 执行委员应当严格执行本区域督导委员的指 令，并按照督导委员要求或主动向本区域督 导委员报告活动进程与结
27、果；2 督导委员应当严格执行总干事的指令，并按 照分管区域的要求执行，并主动向总干事报 告活动进程与结果；3 总干事直接执行副主任委员与主任委员的指 令，并定期向副主任委员、主任委员报告全 公司TQC活动进程与结果；4 副主任委员与主任委员互相沟通，全面协调 本次活动并对总干事提出本次活动的具体任 务与要求。,质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩一览表,第 一 级,检 验 级,九、质量保证体系流程图,什么是流程,流程是为客户创造价值的一系列行为的组合；流程是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策；流程是任何机构的心脏，他为客户创造和传递价值，并体现出创造和传递的实际过程；当我们考虑流
28、程时，它是跨功能的和客户导向的，它要求一些新的视野。,流程的基本定义/内容,流程包含一系列的行为,行为是一系列的任务,任务可以分成不同要素,强调流程的意义,使组织侧重于客户；允许组织预测和控制变化；允许组织通过对资源的有效利用来加强竞争力；帮助组织有效管理跨部门关系；为观察和审视组织行为提供一个系统的方法；,流程模式,供应商,流程,客户,输入,输出,要求,要求,反馈,反馈,传统的功能性组织,总裁,副总,副总,副总,副总,客户,供应商,组织中的工作流,总裁,副总,副总,副总,副总,客户,供应商,组织中的流程,客户,供应商,传统观点与流程观点的对比,业务流程的分类,研发 市场和销售 采购 生产 服
29、务 运输 控制 支持,一般顾客流程,市场和销售 产品/服务开发和推介 制造 运输 帐单管理 定单处理 客户服务,一般行政性流程,战略计划流程 预算管理流程 培训流程 用品管理流程 采购流程 信息技术流程,如何辨别核心业务流程,质量保证体系流程图范例,(一)何谓管理项目?为具体评价单位职务执行的结果是否达到 目的,所须掌握的项目,叫做管理项目。,十、管理项目,(二)如何决定管理项目?1.分别从QCD的角度,就职务逐项思考“以什 么项目来衡量职务结果的好坏,并列记之。2.将重复或没有意义的项目删除、合并。3.尽量使单位的管理项目能含有P,Q，C，D，M，S等功能之项目。4.明确各管理项目的定义及计
30、算方式。5.整理后呈上级审核。,(三)何谓重要管理项目？在单位的管理项目中，经适当评价 后，认为目前较重要的项目。,(四)如何决定重要管理项目？1.分别从上司关心、后工程要求、现况不稳、与任务关联四个角度 来思考各管理项目的重要性。2.以3段或5段评价来衡量。3.整理后依优先顺位，确定46项（初期）为重要管理项目。4.呈上级审核。5.重要管理项目应定期检讨，并依结果作适 当调整、增订、修正。,重要管理项目一览表,单位：,主管：填表：,十一、依据管理月报进行体系效益评估,经由管理月报的整理及总结，对质量保 证体系之执行进行效益评估。月报的主旨各部门主管依据重要管理项 目指针进行现况及改善的反省。报告于次月5日前须整理完毕，将实际值 及目标值加以注明。经营者依据管理月报进行管理审查作业，并指示后续执行重点。,课堂练习,1.绘制你企业的质量保证体系流程图。2.在流程图中标出每个步骤的管理项目，,There is always a better way!凡事总有更好的,没有最好，只有更好。,
