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1、,内容,实施能力提升机制，落实集团发展战略领导力现状：高管层人员能力测评概览如何提升领导力：发展建议,全面提升能力，落实集团战略，实现新跃式发展,能力提升机制,战略绩效机制,集团战略与规划,人才选拔,人才发展,人才配置,高效高水平高持续,胜任能力素质建设的整体架构,领导力,员工通用胜任能力,管理能力,财务序列胜任能力,人力资源序列胜任能力,研发序列胜任能力,燃气客服序列胜任能力,胜任能力素质词典全景,以胜任能力为核心的人力资源管理体系,本次测评采用的三类工具,1、领导力特质定位,2、领导力水平评估,企业要求,个人性格特质 个人能力,3、领导风格持续改善,选用的领导力测评工具,Facet 5 个
2、人性格剖像LSI 领导风格测试360度反馈领导力测评,有效评估发展潜力 有效指导后续发展,性格及风格测评的用途,能力测评可以帮助企业了解人才有哪些行为素质表现，但不能深入解释为什么我们会表现出如此的行为，为什么我们会有这样的长处与弱点。要想深入理解行为背后的原因，性格/风格测评能够起到很好的揭示作用。,两种测评之间的因果关系,内容,实施能力提升机制领导力现状：高管层人员能力测评概览如何提升领导力：发展建议,Facet 5 个人性格剖像LSI 领导风格测试,团队职业心理性格/风格剖析,Facet5个人性格剖像：概述,建立在大五人格模型等科学的心理学理论的基础之上：衡量人的个性，深入理解为什么人会
3、表现出这样而不是那样的行为加深对个体之间差异的理解 揭示出各种长处的“不利方面”，以及在压力下可能表现出的行为,性格维度：意志力精力爱心控制力,解释变量情绪化,性格的五个维度 Facet5 个人性格剖像,领导团队性格：总体情况,相对较高的意志力有着基于坚定信念的强烈动力。有支配的欲望和决心。能够全情投入，一心一德地朝目标前进，遇到困难时能够坚持立场。可能会被看做性格固执、观点刻板，不愿意听取他人的意见。相对较高的精力积极而热衷参与，乐于作为团队的一分子。精力充沛，有交际手腕，擅长同时处理多项任务。对于新的挑战感到乐观而兴奋。过分旺盛的精力可能会导致超乎自己能力地许下承诺。,意志力,控制力,爱心
4、,精力,情绪性,领导团队性格特征的中位值剖像,意志力：高(7.5)精力：中偏高(6.5)爱心：中偏高(6.2)控制力：中偏高(6.4)情绪性：中等(5.0),性格家族:通才(generalist),意志力,控制力,爱心,精力,情绪性,管理团队中，有33%的人员其性格剖像为“通才”,“通才”的特征,能够充满热忱、坚信不疑地传递企业的愿景热情洋溢、开朗乐观，愿意和任何人打成一片，善于适应他人和环境能够鼓励、激发他人的兴趣和投入，帮助他人达成心中的目标要求很高，但也有弹性，能够及时提出带有鼓励性的反馈能够监控任务的进度，并亲身参与其中可能会试图迎合所有人可能会尝试做太多的工作，分散团队的注意力，甚至
5、干扰他人的工作,领导团队中其它较普遍的类型,开发者Developer(7%),有热情、有同情心能够真正关心并帮助他人具有强烈的道德观念和责任感愿意站出来维护他人可能疏于维护自己的利益冒承担过多责任的风险,理想家Idealist(7%),深入的思考、前瞻性思维个人主义作风，风格不同寻常相信并支持他人信奉的理论过于复杂，管理和实施上可能不切实际我行我素，难以捉摸,实效者Producer(7%),有决心和使命感寻求不断改进坚决推进项目直到完成有雄心，以目标为导向在前进的过程中不惜把别人踩在脚下专制，要求很高,传统者Traditionalist(10%),谨慎而隐私的风格需要随着时间的流逝慢慢了解其为
6、人有严格的准则和品德对原则性的事情不会马虎可能不够宽容而对人嗤之以鼻采纳保守的方法而不愿尝试,领导团队“意志力”维度的性格特征,被测评人员“意志力”维度的分布情况,关键词,分位值统计,3%低,40%中,57%高,在工作中的含义,这对于集团意味着什么?几乎所有被测评人员的意志力都在中-高之间。表明他们倾向于充满自信，具有权威和效力。愿意承担责任、迎接挑战。能够缔造清晰的愿景，并启发、激励他人朝向这个目标前进。但是他们在追求企业目标时可能会比较激进，敢于不惜一切代价去达到目的。潜在的意识中不欢迎不同的意见。需要警惕因为强烈的信念而步入错误的方向。,高意志力的特征优点:有坚定的信念。敢于面对问题，反
7、应迅速。能够坚持自己的观点，即使受到挑战或反对也能够坚定地走自己的道路。存在的风险:可能过分迅速地将自己的观点强加给他人，甚至比较专制或咄咄逼人。在团队中，由于态度不够灵活，可能会比较孤立。低意志力的特征优点:能够听取他人的意见，能够保持镇定而不偏激的态度，乐于咨询和请教他人的观点，愿意配合他人。存在的风险:过于迎合他人，可能会左右摇摆不定。倾向于逃避问题，甚至过分依赖他人。,领导团队“精力”维度的性格特征,被测评人员“精力”维度的分布情况,关键词,分位值统计,14%低,40%中,46%高,在工作中的含义,这对于新奥集团意味着什么?大多数被测评人员的意志力都在中-高之间表明他们比较适合作为团队
8、的一分子，与大家广泛地讨论问题，在组织内部乐于相互配合。同时，他们喜欢接受工作中的挑战，对于新观念感到热情和激动，愿意推动、适应变革，甚至带头启动一些事情。但总体来看，他们也可能过于迅速得采取行动，甚至可能在对事物缺乏深度理解的情况下就开始进行干预，需要警惕冲动决策。,高精力的特征优点:精力充沛、警觉、兴趣浓厚，好社交。对挑战感到兴奋。对新的观念充满热忱。能够适应不断改变的环境。存在的风险:可能被人视为冲动或树大招风。由于反应过于迅速，可能会令人怀疑是否有深入的见解。过分旺盛的精力也可能会使他们许下超乎自己能力的承诺。低精力的特征优点:独善其身，倾向于专注于自己的领域。能够依赖自己的力量，深思
9、熟虑，获得独立的见解。尽管需要花时间去了解，但一旦了解往往会建立长期友谊。存在的风险:可能会令人感到缺乏热忱，对新观念接受较慢，较少与他人分享自己的观点。,领导团队“爱心”维度的性格特征,被测评人员“爱心”维度的分布情况,关键词,分位值统计,4%低,60%中,36%高,在工作中的含义,这对于集团意味着什么?在爱心的维度上，大部分被测评高管人员处在中等或略高的水平。整体来看，整个团队比较热情，能够理解、支持他人。他们对组织和团队比较忠诚，并且相信他人也具有同样的感情。具有大局观，甚至能够为他人去牺牲自己的利益。但另一方面，也需要确保做到在商言商，需要防止不能够抓住机会、去客观判断可行的方案。,高
10、爱心的特征优点:热情、真诚、思想开明。有同情心、能支持和理解别人。存在的风险:过于理想主义而稍显幼稚、太容易相信别人，心软，可能会因此而错失商业利益。低爱心的特征优点:务实、精明、能抓住机会利用机会，迅速做出决策。存在的风险:以自我为中心，没有同情心、太有野心、愤世嫉俗。,新奥领导团队“控制力”维度的性格特征,被测评人员“控制力”维度的分布情况,关键词,分位值统计,7%低,57%中,36%高,在工作中的含义,这对于集团意味着什么?大多数被测评人员的控制力都在中等或偏高的程度之间。表明他们倾向于能够迅速地识别整体的目标，并为达到目标而详细周划、谨慎实施，能够紧密监督绩效和进程，有效地分配资源。但
11、可能过于保守，缺乏灵活性和创新能力，在变革管理、发展下属的过程中尤其需要注意，如，防止对自己的想法过度关注、对他人的情况更为敏感、避免过度支配和微观管理等。,高控制力的特征优点:办事斟酌而稳健、能够不断跟踪推动事务的进展，直到实现目标。有强烈的责任感，能严守行为准则，坚持以高标准要求自己。存在的风险:可能会一味苦干，适应变革的速度比较偏慢。可能比较注重权威或规则，甚至只知照章行事。低控制力的特征优点:思想自由、工作方式灵活。乐于挑战现状，能够很快适应不同的境遇，新任务能很快上手。能够灵活地运用规则。存在的风险:缺乏纪律性、散漫、做事缺乏计划性，态度不谨慎，甚至不可靠。,领导团队“情绪性”维度的
12、性格特征,被测评人员“情绪性”维度的分布情况,关键词,分位值统计,27%低,60%中,13%高,在工作中的含义,这对于集团意味着什么?与其他维度结合来看，特别是与相对比较高的意志力和控制力相交织，大多数新奥的领导团队成员在下属看来有自信。他们作风稳健，行事方式比较有一致性。很清楚自己想要什么，一般不容易被周围发生的变化打乱阵脚。少部分管理者可能被认为缺少对下属的鼓动性，过于平稳而缺少个人魅力。,高情绪性的特征存在的风险:情绪易于起落，行为更为难以预测。对自己有忧虑，缺乏信心，需要他人的支持和鼓励。优点:情绪上扬的时候，他们会比较有魅力，使人振奋。低情绪性的特征优点:比较稳定可靠，可预测其行为。
13、能够应对压力，不会慌乱和惊恐。一般来讲更为自信。存在的风险:可能会显得比较平淡无味。,不同于其他四个维度，情绪性并非独立影响人的性格特征，而是通过与其他四个维度相互交织，作用于人的整体性格。,集团总部领导团队,相对较高的意志力相对较高的控制力,意志力,控制力,爱心,精力,情绪性,相对较高的意志力相对较高的精力,集团/分公司,新能化工,意志力,控制力,爱心,精力,意志力,控制力,爱心,精力,情绪性,团队成员情况比较分散但相对而言，均具有较高的意志力与中等偏高的控制力,Facet 5 个人性格剖像LSI 领导风格测试,领导团队职业心理性格及领导风格剖析,领导风格测评系统(LSI)：概述,LSI（领
14、导风格测评系统）领导风格测评系统主要考察领导人才的思考风格，探查对领导活动的影响。领导人才所表现出的行为可能是建设性的，也可能是非建设性的。比如，为了寻求发展或成效所表现出的行为往往是建设性的；而另一方面，由于内心缺乏安全感而采取的行动往往并非是建设性的。建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用，反之，非建设性的领导风格则可能会领导工作产生负面的效果。LSI这一工具可以帮助领导者判断自己的风格。辅之以详实的资料，领导者可以设立自己的改进目标和行动计划，以强化建设性领导行为，淡化非建设性行为。,领导风格的12种类型,整体而言，领导人员的风格可以分为三大类，每种类型还可以细分为4种类型。被动型/防
15、御性的领导风格进攻型/防御性的领导风格建设性领导风格,渴求赞同传统保守依赖他人躲避问题,被动型/防御型领导风格,以不威胁自身安全的方式与他人交往,被动型/防御型风格，非常注重他人的感受而相对忽视任务，这种风格可能源自于内心的不安全感，但同时也会不断加深这种不安全感。具有这种风格的领导人员服从于团队，但在工作过程中，他们的风格可能会给自己带来过大的压力，也可能会使得整个团队停滞不前。这种风格表面上能够为领导人员暂时带来一些安全感，但这种表面上的安全却使得领导人员在其他方面付出代价，如学习、适应的机会，甚至影响到最终的成败。,被动型/防御型领导风格,通过强有力的方式来维护自己的地位和安全,反对心态
16、追求权力竞争心态完美主义,进攻型/防御型风格,进攻/防御型强调任务高于个人，由于内心潜在的不安全感，他们不断推动周边的事务以缓解内心的不安全感。在极端的情况下，这类风格可能会使人们着眼于自身的需求，而忽视了团队的需求。进攻/防御型风格尽管有时候能够带来短期的效果，但可能为整个组织造成压力，导致人们根据地位而具体判断来制定决策，并使得冲突取代了合作。,进攻型/防御型风格,成就导向自我实现人文关怀人际归属,互相交流，并以追求更高层次的满足感的方式来完成任务。,建设性风格,建设性风格是一种在人员与任务之间保持良性平衡的领导风格，不断追求更高水平的需求的满足。与这种定位相关的风格着眼于通过人员的发展来
17、实现目标。建设性风格能够帮助领导人才个人、所在的团队和组织在绩效、发展和质量上获得突出高效。,建设性风格,建设性领导风格能够正向激励员工，非建设性领导风格却带给员工负面的刺激,理想的领导风格能够激励员工：设定具有挑战性的目标鼓励创新互相支持，相互鼓励亲密合作，齐心协力,2005:N=2191,防御性的领导风格却刺激员工：依附权势保守顺从互相斗争而非合作,领导风格通过影响企业文化而影响业绩,建设性的领导风格直接促进整个企业内形成建设性组织文化，最终带来持续的业绩增长。,领导风格,文化,业绩,有意识地采取建设性的领导策略，能够积极影响他人、达到领导效果,领导策略,对他人的影响,领导效果,(-),(
18、+),(+),(-),建设性影响,防御性影响,组织层面,个人层面,组织个人平衡,建设性的蓝色领导文化对企业业绩有积极贡献,业绩表现,业绩增长,员工增长,股票值的增长,净收入的增长,资料来源:Kotter J.P.and Heskett J.L.,防御性的领导文化,建设性的领导文化,4倍8倍13倍756倍,领导团队整体的领导风格,自我测评,反馈测评,领导团队整体的领导风格在工作中的含义,领导团队的自我测评与反馈测评在整体12项维度上，相对所反映出的高分项和低分项基本相同，显示出领导团队对于自身领导风格的长处和弱点有比较清晰的自我认知。但在程度的把握上则与反馈意见相差较远。领导团队整体上具有一定的
19、建设性风格，特别是在自我实现和成就导向方面，领导团队能够朝着自己制定的目标努力，而不是去接受外界强加的目标。他们能够受到自己的价值和信仰的激励，讲究原则。在工作需要和员工需求上能够考虑周全地进行平衡，会对形势做出现实的判断。他们寻求用新的方法来解决问题，并敢于挑战现状。他们在一定程度上可以从工作获得快乐，对生活的热情富于感染力。但同时，领导团队却更多地展现出了偏向防御型风格。如：竞争心态、躲避问题等等。防御型风格尽管有时候能够带来短期的效果，或暂时营造一种可预期的安全感，但短期的业绩或安全的表象可能为整个组织造成压力或付出代价。既可能导致冲突取代了合作，也可能导致整个组织面对变革的情况下，丧失
20、对机遇的把握。,领导团队主要风格,团队主要风格：竞争心态将自我价值与成败得失关联在一起渴望从他人那里获得认可和赞誉有激进倾向行为轻率鲁莽，甘冒不必要的风险过分患得患失，导致目标扭曲,在工作中，具有这种风格的团队中，弥漫着竞争的氛围，对周围的人按级别排座次。短时间之内，由于这样的团队专注于追求目标的达成，因而可能会带来短期的业绩成效，但得失观念往往使同事从盟友变成对手，从而引发团队中的误解和摩擦。各成员可能很少听从他人的意见，而努力兜售自己的观点，使得团队难于形成合力。过度竞争容易导致失败。通过参与竞争，团队成员表面上掩盖了自己的不安全的心态。但在努力施展自己的技巧、能力和经验的同时，也可能会过
21、高地估计自己。因此，可能导致团队成员风风火火地冲到第一线，但却还没有对其复杂性具有清楚的认识。,反馈测评,领导团队次要风格,团队次要风格：躲避问题避免为自己的行为负责对真实或想象的错误怀有负罪感害怕冲突极度害怕个人失败自信心不足感觉自己的努力于事无补,此类风格的领导团队，运用回避性的策略进行自我防御。通过躲避问题，防止任何事情在对自己造成威胁。通过明哲保身、避免风险，来努力增加自身的安全感。严重自我责备的思维模式往往是具有躲避问题倾向的人员的通病。由于对失败怀有恐惧，他们可能会感到必须避免任何可能造成个人失败的情形的发生。这可能会导致团队在关键问题上不断拖延和磨蹭，直至简单的问题演变成为危机。
22、因此，以躲避问题风格为导向的团队会在一定程度上存在效率不高的情况，并且难以在引领变革和挑战现状方面发挥领导能力。在需要展示真正的领导力的时候，需防止选择逃避。,反馈测评,集团总部领导团队领导风格概览,自我测评,反馈测评,在完美主义维度上，与整体结果相比，集团总部管理团队更为淡化这种非建设性的领导风格：这反映了集团总部的管理团队成员比新奥整理的管理团队在时间与资源的使用等方面具有更高的效率，更能够积极对下属进行恰当的放权，与下属更能够有积极的互动，不会使他们感到过于严格而扼杀了主动性与积极性。,分公司领导团队领导风格概览,自我测评,反馈测评,分公司的管理团队具有比整体更为突出的建设性领导风格，特
23、别是在自我实现、人际归属、人文关怀等维度方面：这反映了管理团队成员比整理新管理团队更能够为自己和所在团队设定具有挑战性的目标，鼓励创新，更注重组织内部的支持与鼓励，能够创造一个亲密合作的环境，带领大家齐心协力奋斗。,内容,实施能力提升机制领导力现状：高管层人员能力测评概览如何提升领导力：发展建议,通用电气（美国）宝洁公司（美国）诺基亚（芬兰）斯坦联合利华（印度）第一资本金融公司（美国）通用食品（美国）麦肯锡咨询（美国）IBM（美国）BBVA银行（西班牙）Infosys技术公司（印度）,最佳领导力公司 全球,万科 3M中国上海移动宏利国际麦当劳,最佳领导力公司 中国,资料来源：翰威特全球领导力调
24、研,高效的领导力发展和优良的经营业绩紧密相关,关于领导力发展的三项真谛,总裁和董事会的参与和支持,董事会与高管团队是否积极参与测评、选拔和发展领导人才的工作？,总裁积极发展领导人才,董事会积极发展领导人才,0%,20%,60%,40%,80%,100%,100%,65%,0%,20%,60%,40%,80%,100%,65%,31%,最具领导力公司,承担责任,通过绩效管理流程规定，领导者对发展下属负有责任,20%,60%,40%,80%,100%,0%,85%,46%,在年度奖金中，有多大比重取决于发展下属这项目标完成得好坏？,20%+,20%,10%,0%-5%,10%,50%,40%,30
25、%,20%,49%,18%,24%,24%,19%,35%,8%,24%,最具领导力公司,愿意进行时间投入,CEO直接花在领导力发展上的时间,31-40%,21-30%,11-20%,10%,10%,50%,40%,30%,20%,24%,0%,27%,16%,25%,13%,35%,51%,41-50%,7%,15%,5%,10%,25%,高层管理人员直接花在领导力发展上的时间,31-40%,21-30%,11-20%,10%,10%,50%,40%,30%,20%,16%,0%,31%,15%,30%,17%,30%,51%,41-50%,6%,20%,4%,5%,25%,最具领导力公司,
26、领导人员的选拔-翰威特领导力调研(亚太),调研表明：十佳企业较少依赖外部选拔领导力的方式并一致认为内部培养是获取和提高领导力更有效率的方式十佳企业仍有约22%的领导者来源于外部，主要的原因是业务对于特殊技能和多样化的需求普通公司有高达50%的领导力来源于外部，主要原因是内部领导人员的缺乏十佳企业更普遍地使用领导力模型，而且具备明确的“溶入”流程的比例是普通公司的两倍,外部选拔,0%,20%,40%,60%,80%,外部选拔的领导人员,有外部选拔领导人员策略,应用领导力模型,有明确的“溶入”管理流程,十佳企业,其他,中国,内部选拔,0%,20%,40%,60%,80%,100%,有内部选拔领导人
27、员策略,有正式的继任计划管理流程,绩效管理与继任计划有机链接,继任计划涵盖中层管理人员,应用领导力模型,领导力发展和后备人才发展计划-翰威特领导力调研(亚太),调研表明：在十佳企业中获得领导力发展的机遇远远高于在普通公司中十佳企业倾向于内部委任形式的发展，因为这样对领导的发展是最有效最快速的很多十佳企业将领导委任到新岗位上一旦他们达到了60%-70%的准备程度，并相信在岗位上他们能够更快的胜任十佳企业的“高潜质”人员流失率为3%，而普通公司为7%，这也使得十佳企业内部领导力的储备大大高于普通公司,“后备人才”发展计划,0%,20%,40%,60%,80%,100%,通过绩效管理来筛选出“高潜质
28、”人员,给予更多的与高层人员见面或共事的机会,给予更多的与董事会见面或共事的机会,专项发展任务,领导力发展,组织层面：系统化的人才管理体系,人才管理系统/继任者计划,人才需求分析,高潜质人才培养和发展,1,明确关键岗位,4,分析关键岗位 人才需求,5,定义高潜质人才,2,明确高潜质人才需求,3,6,领导力发展和人才储备：团队能力和后备人才分析,采用两维度的选拔方法找出高潜力员工，对不同绩效与胜任能力表现的员工采用个性化管理。对高潜力的员工进行开发和培养，建立人才储备库，为公司的发展输送管理人才,低,绩效,能力/潜能,低,中,高,低,中,高,2分：,给予警告指导、调换工作(5%),1分：,退出(
29、5%),4分:,准备给予晋升(5%),3分:,予以保留酌情给予适当的薪酬奖励(70%),6分：,继任者,全力计划、安排其将承担的领导角色(10%),5分：,挖掘下步发展机会(5%),参加培训,调动职位,配备“导师”,利用短期激励促使其为企业取得短期发展目标而努力,利用长期激励设法保留,列入继任计划参加发展项目,提升重用,能力的培养与固化,无意识的不能,有意识的不能,有意识的能,无意识的能,能力培养,测评/上级反馈,培训,能力发展项目,团队整体能力发展，可以借助的跳板,内部或外部的培训方案,实际工作中的辅导,扩大职能范围/丰富工作内容/轮换岗位/提升,多渠道反馈,成长任务(制定具有挑战性的目标)
30、,跨出熟悉领域分配任务跨业务部门 跨地区或国家,量身订制的发展渠道启发与辅导个人学习计划,行动学习小组,发展潜力提高业绩,业绩,知识&技能,行为能力,风格,以行动学习和体验式学习为主的发展手段,培训与在职拓展相结合的发展手段,以个人辅导为主,不同层面的领导力内容需要不同的有效发展手段,以名师开悟为主,以行万里路为主,以读万卷书和行万里路为主,领导力综合发展路径,模块四社会能力,模块三组织能力,模块二人际能力,模块一个人能力,360度反馈、一对一辅导,360度评估,行动学习项目一,行动学习项目二,行动学习项目三,向管理层汇报,行动学习项目四,结束,能力测评,测评活动,课程型学习,体验式发展,上级经理积极参与,内部导师辅导,内部导师辅导,内部导师辅导,内部导师辅导,外部名师交流,外部名师交流,外部名师交流,外部名师交流,导师制方案流程,1.建立/更新一种关系,2.为期6个月的导师制辅导,发展计划,3.导师制辅导评估,替换导师/学员以满足新需要,否,是,学员的评价,进行6次谈话，绩效总结与回顾，人才评估程序,导师的评价,导师制指导委员会把合适的人配对，并会指派第三方对这一关系进行评价,与经理进行6次谈话，人才评估程序，了解学员的需求,指导委员会对评价结果进行评估并批准,对学员的发展需要的投入,谢谢!,
