全面精益化生产管理.ppt

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1、1,全面精益化生产管理,2,一、精益生产方式概论 二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 五、精益生产中如何利用五S来做好现场管理六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化八、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十一、精益生产中如何进行合理化改善十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题,3,1)防止错误法2)动作改善

2、法3)流程程序法4)五五法5)人机法6)双手操作法7)工作抽查法,4,1.防止错误法(防錯法)(Fool-Proof),1.1 目的,认识“防误法”的意义,及学习如何应用“防误法”的原理於我们的工作上,以避免工作错误的发生,进而达到“第一次就把工作做对”之境界.请將下列东西放入盒內,5,以上面这个例子来看,相信每一个人都会做到.想要做错也不可能,因为不同的开关根本就放不进.,6,1.2意义,狭义:如何设计一个东西,使错误绝不会发生;广义:如何设计一个东西,而使错误发生的机会减至最低的程度.因此更具体地说“防误法”是:1.2.1 具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造不需要注意力;1.2.2 具

3、有外行人来做也不会错的构造不需要经验与直觉;1.2.3 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造不需要专门知识及高度的技能.,7,1.3 基本四原則,使作业的动作轻鬆;使作业不要技能与直觉;使作业不会有危险;使作业不依赖感官.,8,2 动作改善法,2.1 改善人体动作的方式,减少疲 劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干.2.2 动作的改善法简称为“动改法”,其原则是:,省力原则省时原则舒适原则简化原则,2.3 由来:动作改善原则为“吉尔勃斯”(Gilbreths)所首创称为“动作经济与效率法则”,后经若干学者详加研究改进而成,称之为“动作经济原则”,为更易表现其含义,我们称之为“动作改善原则

4、”.,9,(一)关于人体的动作1）.双手应同时开始并同时完成其动作2）.除规定休息时间外,双手不应同时空着3）.双臂之动作对称,反向并同时为之4）.手之动作应以用最低级而能得满意结果者为妥5）.物体之运动量,应尽可能利用之,但如需用肌力制止时,则应将其减至最小度6）.连续之曲线运动,较含有方向突发之直线运动为佳.7）.弹道式运动,较受限制或受控制之运动轻快确实8）.动作应尽可能使其轻松自然之节奏,因节奏能使动作流利及自发.,动作经济原则22则（A）,10,(二)关于操作场所布置9).工具物料应置于固定场所10).工具物料及装置应布置于工作者之前面近处11).零件物料之供给,应利用其重量堕至工作

5、者手边12).要尽可能利用堕送方法13).工具物料应依照最佳工作顺序排列14).应有适当之照明设备,使视觉满意舒适15).工作桌及椅之高度,应使工作者坐立适宜16).工作椅式样及高度,应可使工作者保持良好姿势,动作经济原则22则（B）,11,(三)关于工具设备17).尽量除手的工作外,以夹具或足踏代替之18).可能时,应将两种工具合并为之19).工具物料应尽可能预放在工作位置20).手指分别工作时,其各别负何应按照其本能,予以分配21).手柄之设计,应尽可能使与手之接触面增大22).机器上杠杆,十字杠及手输的位置,应能使工作者尽量少变动其姿势,动作经济原则22则（C）,12,学习以符号及有系统

6、化的方法,来观察记录一件工作完成的过程.,3.1 目的:,3.2.1 该件工作必需经历一个以上不同地点的动作,才能完成.3.2.2 该件工作,必需经由一个以上的人来完成.例:厨师制作糕饼之过程.微粒电阻由plate开始,经历不同之加工站完成產品.病人之医院掛號、看病、取药之过程.太空梭的装配及发射过程.,3.流程程序法(流程法),3.2 应用范围:,13,用以记载現行工作之過程.依1.之记录,加以质问,寻求改善之地方.用以比教改善前及改善后之差异情形.,3.3 功用:,使用符号及图例介绍:为简易明示记录流程之过程,美国机械工程学会(ASME)制定了下列之代表符號:,3.4 名词释义:A,14,

7、流程程序图,（辅教37）,15,55W1H法又称5 乘5何法又称质疑创意法简称五五法.,4.1 手法名称:,学习本手法的目的是在:熟习有系统的质问技巧,以协助我们发掘问题的真正根源所在及可能的创造改善途径.,4 55W1H法(五五法),4.2 目的:,16,所谓55W1H:5W是指：WHERE何处,在什么地方,空间 WHEN 何时,在什么时候,时间 WHAT 何者,是什么东西/事生产对象 WHO 何人,是什么人做/生产主体 WHY 为何,为什么如此这五个字母之开头都是由“W”开始,所以称之为“5W”.1H是指HOW如何,怎么做的.这个英文字母是由“H”开头,所以称之为“1H”.,4.3 意義:

8、A,5是5次,表示对问题的质疑不要只问一次而要多问几次,不是刚好只问5次,可多亦可少.,17,5W1H是一个探討问題的技巧,“5 乘”是告诉我们同样的5W1H最好要“多问几次”才好.,4.3 意义:B,?,针对问題只问一次夠嗎?当然不!,多问几次,就可找到问題的真相了.,18,5个WHY,19,5个为什么的方法适合的来源未知,20,多层次”为什么”的方法,很接近确实原因的原因,很接近确实原因的原因,很接近确实原因的原因,很接近确实原因的原因,很接近确实原因的原因,确实原因,表面原因,表面原因,表面原因,确实原因,确实原因,确实原因,确实原因,看得到的現象,品质展开,21,22,5.人机法,研究

9、探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方.,5.1 手法名称,人机配合法(Man-Machine Chart),简称为“人机法”,23,5.2 目的,人机配合法,主要在分析人工或机器之能量间余,以谋消除浪费增进效率之道.在一般人机配合法中,操作者之工作週期时间往往比机器运行之週期时间为短,为谋利用这段閒余时间,吾人往往考虑两种可能性:,(1)利用此空间时,操作另一部机器.(2)利用这段空间时间,作清除削屑,规量工作物或其他手工之操作.,由這兩種可能性之考慮所得改進之結果,大都使操作者之工作能量(時間)能作最充份之利用.,24,5.3 意义,以图表的方式,记录操作人与一部机器或多部

10、机器之操作关係,并借此记录来做进一步之分析与改善.,5.4 应用范围,(1)1人操作1部机器或多部机器(2)数人操作1部机器或多部机器(3)数人操作一共同之工作,25,位置,制品,26,举例说明,有一人操作一台机器,把装在模子的液体材料(稍有粘性)投入机器后开始操作,经过一定时间从机器取出,並从模子取出成品,然后再装入液体材料等反复性的作业.目前,因机器的使用率不高,而未能达成预期生產量,问如何加以改善,其改善的重点为何.,27,(解)明确作业员与机器的作业內容及其同步时间的关系.,28,人-机程序图(现状),29,现状的过程时间为257秒,机器等待为118秒,因此,一周程中的机器作业率=,为

11、减少作业员及机器的“等待”,检讨是否可以利用“机器加工”的时间,由作业员来“放材料”,如此,则需另增1个模子.使用2个模子的作业周期如下:,30,由此,可绘制新的人机图如下图:(改善后),31,过程时间由原來的257秒缩減为167秒.又一过程中的机器使用率为,亦即较改善前的54.1%提高了29.1%,32,6.双手操作法简称为“双手法”,6.1 目的,学习有系统的记录人体双手(足)动作的过程.我们是否尽力发挥出我们“双手万能”的功用.当我们在工作时,是否都是利用双手在动作呢?每一个人都会说“当然是”.如果再问下去,您的双手在工作时,有一只在“閒置”的状態下,所佔之比率有多少,相信有许多人都不能

12、够回答出来.“双手操作法”就是希望能帮助我们了解双手在操作时“闲置”的状况,並寻求改善的方法,以发挥双手的能力.,33,34,7.工作抽查法,7.1工作抽查之意义,工作抽查是应用统计学理论,不需任何时间研究设备,以随机抽样(Random Sampling)之方法,探求生产效率之技术.因此少数的工作观测员,即可记录整个工厂之生产情况.,35,7.4抽样及工作抽查之好处,为什么我们要採取“抽样”的方法,而不採取“全部”调查的方法呢?其原因大致可归纳成以下数据:,时间上之不允许.成本大.不可能母群体太大或无限母体群,要完成全部调查之工作实属不可能.不可以破坏性之调查,例如炮弹之检验吾人不能每一个都拿

13、来做发射试验.不必要全体调查有时並不能比抽样调查所获得之结果更可靠.,36,7.6 工作抽查之要点,实施工作抽查要遵守以下要点:,(1)只有同性质之记录,才能合并.例如关于相似机器上所实施相似操作上之延误比例,或操作人对类似工作上之延误比例.(2)观察次数做得愈多愈好,此种研究最能適用於多数之机器或操作人员.观察工作之次数为500时,所得结果,相当正確,观察次数超过3,000时,结果极为精确.(3)封闭性与独立性,37,一、精益生产方式概论 二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 五、精益生产中如何利用五S来做好现

14、场管理六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化八、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十一、精益生产中如何进行合理化改善十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题,38,39,生产日程计划架构,日程计划,目的计划,手段计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,(生产管理)(成本管理)(品质管理),(产品管理)(设备管理)(制程管理),2.如何进行精益生产计划与控

15、制,40,生产日程计划体系,生产计划,月生产计划,周生产计划(制程别)(作业日程表),日生产命令(作业别)(生产日程表),出货计划,基准日程,1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表,(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程),41,日程计划的类型,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,42,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排,43,三、同一产品的生产总量做每日都生产的安排,44,3.细排程生产计划的产能负荷分析与决策：,主生产排程计划时程,先行设计周期,主要材料取得周期,零组件制造周期,最终组立制造周期,订单出货处理周期,(0),(1),(2),(3),(4),冻结区,润滑区,自

16、由区,冻结区,润滑区,自由区,自由区,冻结区,润滑区,存货生产,组装生产,订单生产,代价最大,没代价,代价中等,45,工时分析,有效作业时间,追加作业时间,除外工时,闲置时间,主作业时间,实际作业时间,无效工时/无产出工时,实际工时/实作工时/直接工时/产出工时,投入工时,实勤工时/就业工时/总作业时间,46,产能计算,a)毛产能-即设计产能,理想的最大产能(一周168小时产能)b)计划产能-即依实际给薪工作时数的产能c)有效产能-即真正有产出的产能,47,48,A.备料的质、量与规格的三到位分析B.MRP的应用与控制C.供料的弱点分析及对策D.直通率生产模块的利用E.欠料明细表的利用(超链接

17、1/2)（超链接2/2）,2)如何运用缺料分析使计划投产 更具可行性,49,49,3)如何做好生产进度控制,后拉、预定、固化及滚动式生产作业计划的实施 A、瓶颈节拍制。B、DRB式排产（辅教18）C、后拉、预定及滚动式团队绩效生产排程。（辅教22）,50,5.如何建立及落实人均产量 的团队绩效指标,A)团队绩效指标比较容易评估总体损益B)非直接劳动力，都属于无附加价值类C)从省人化提升到少人化的技术领导管理（辅教24人均产量）,51,51,1）减少搬运、等待及堆货，缩短生产周期。,A、低乘载高频率式的交货或厂内工序移转细而快。B、制造流程订出单件流或小批量定量生产的标准工时。C、减少人员或设备

18、的堆货或等待。,2）生产管理系统的柔性,A、设备不落地生根，能弹性布置。B、能够一个流混合生产。C、人员多寡的缓冲调度。D、多能功培养,适应变动.E、模组化产品设计。F、模组化设备设计。（辅教19）,6.精细化生产计划的特殊问题与解决策略,52,3）工厂的五大类运作分析,工厂的五大类运作作业-运输-无附加价值检验-无附加价值迟延-无附加价值储存-无附加价值 80%属于无附加价值（辅教2O）,53,53,4）运用U型生产线布置方式 提高生产线的柔性。,A、设备布置的流水线化.B、站立式作业.C、培养多能工取代单能工.D、人与设备分离.E、方便输入与输出的平衡控制(辅教21表格)(辅教DVD),5

19、4,A)生产绩效的内涵,(1)稼动率：真正进行生产作业的时间之比率(分人员及设备两大类)(2)作业效率：作业员实施作业时所发挥的工作效率(3)标准化率：推行标准化及一致性的程度(4)平衡率：生产线、机器设备或作业员等生产主体之生产能力或负荷之平衡状况.(参考辅教-23),7.生产计划与生产控制的绩效管理,55,56,57,57,B)生产策划与产品实现的日常规范化管理体系 a)六合一的同步协作程序文件(辅教7A)(辅教7)。b)有输入及输出的上下过程或工序的接口。c)采用流程，连贯各接口，全面精细化。d)将稳定后的第一时间对策纳入日常管理。e)将各环节的进出细部流程，返工流程，双向地 精细描绘，

20、尽量做到一看就懂，懂就会做，做就会 做对及有信心有能力彻底执行 f)配合相应的作业指导书（规范），检验规范及预定标准 工时,58,58,8.如何化解瓶颈环节的制约与产线平衡？,A、利用直通率来串连及分解车间管理目标。a)何谓PMC（生产管理及控制）b)何谓直通率（星期六辅教10）c)利用直通率作为团队绩效评估。d)不要利用直通率当作日常管理（成本高，很耗 时，易生弊端）。e)利用直通率当作团队的项目管理。,59,59,B、直通率的应用技巧 a)当作查核表-鞋业(辅教11)。b)当作项目管理的持续改善。c)当作预测达成目标的项目管理。d)将实际生产绩效与预测直通率相互 比较，找出缝隙（不良）加以

21、改善。e)记录纠正方案及改善对策，整理出 来，当作企业最宝贵的资产，也可 以制成查核表，当作未来改善的参考，及制订新的责任归属或个人绩效,60,60,9.通过快速换型技术，实现 多品种少批量的生产切换,B)快速切换的五个阶段1)将原来的切换时间减半.2)朝向10分钟以内切换努力.3)朝向3分钟以内切换努力4)朝向1分钟内,一触即发的努力.5)不需要切换的境界.,A)切换的种类,a)模具、刀具、夹具及治具的切换.b)基准变更的切换.c)装配生产成品、零组件、材料的切换.d)制造前的一般准备及产线平衡作业.,61,61,C)快速换型(切换)的思维步骤:,1)内外作业分离 2)内作业转移为外作业 3

22、)缩短内作业时间 4)缩短外作业时间 5)零切换,D)快速切换的法则:,1)切换是平衡作业之一 2)手可动、脚勿动 3)使用道具不用工具 4)不要与螺丝奋战 5)不要取下螺栓螺丝的思维 6)基准不要变动 7)事前准备作业妥当,62,一、精益生产方式概论 二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 五、精益生产中如何利用五S来做好现场管理六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化八、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法九、精益生产中如何进行生产管理与异

23、常控制十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十一、精益生产中如何进行合理化改善十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题,63,63,十.精益生产中如何进行生产设备 全面预防保养（TPM）,1.设备管理的八大支柱 1）提高综合稼动率 2）间接部门的效率化 3）品质保养 4）自主保养 5）TPM体制之建立 6）技能教育训练 7）计划保养 8）个别改善,64,64,2.数字化的设备综合效率管理,现场的基本数据。1）短暂停机件数。2）短暂停机损失时间。3）短暂停机调查件数。4）短暂停机调查工时。5）设备综合效率=设备时间稼动率设备性能稼动率 良品率

24、,65,65,3.设备的六大损失(辅教33)1)故障多 2)前置作业调整太长 3)空转短暂停机 4)速度慢 5)制程不良品多 6)开机稼动率低（时间与性能稼动）,66,66,4.改善慢性损失,向零目标挑战,A、设备的六大损失改善.B、零目标=零故障零不良C、设备保养零故障的对策 a)延长平均故障间隔MTBF.b)缩短平均修理时间MTTR.c)预测及管理MTBF及MTTR.d)生产时间外保养.,67,67,5.设备初期清扫与困难源排除（零故障的五大对策）,A、清扫,加油,锁紧。B、遵守使用条件。C、复原对策。D、改善设计上弱点。E、提高技能。（TPM零故障的五大对策-辅教34）,68,一、精益生

25、产方式概论 二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 五、精益生产中如何利用五S来做好现场管理六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化八、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十一、精益生产中如何进行合理化改善十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题,69,69,1 现场合理化改善的四步骤（Step）1 step 效率

26、化阶段 生产，资材，质量管理活动 标准时间设定及管理（PAC）新产品，新设备初期流动管理 设备综合效率管理 搬运及布局改善 工序再编成（line balancing）5S(整理，整顿，清扫，清洁，习惯化),2 step 夹具改善 设备改善的多技能化 夹具模具测量工具改善的方法 物流改善 复合工序设计的人员削减 低成本自动化,库存的削减,70,70,3 Step 产品设计变更引起的改善VE（Value Engineering）VRP(Variety Reduction Program)-Module Based Design-部品的标准化，共用化CE（Concurrent Engineering

27、）-发源阶段开始同时进行商品开发 组装及加工容易的产品设计,4 Step FMS(Flexible Manufacturing System)弹性制造系统FA(Factory Automation)CIM(Computer Integrated Manufacturing)-实现24小时无人生产工厂,71,71,浪费是指在生产活动中不能给产品创造附加价值的因素的总称,2 用合理化工程来实践精细化生产,生产过剩的浪费：产品在库等待的浪费：机械观测，设备故障，检查搬运的浪费：装卸，堆积，部品/产品移动作业的浪费：不必要的作业，使用不适合的工具库存的浪费：不必要的移动，空间，利息动作的浪费：非创造价

28、值的动作，找，走，拧螺栓不良的浪费：管理的浪费：,72,72,问题反复发生的理由,改进发生问题,现状分析,原因分析,区分主要原因,制定对策,实行,研讨,为防止问题反复发生而制定的对策,尽快解决方案一般解决方案圆满解决方案,3,2,1,73,73,为什么做？此产品原来的功能是？很必要吗？此部品存在的理由是？为什么发生此作业？是否执行此部品原来的功能？,74,74,1)驾动分析 通过一天或长时间观测某一项工作，分析生产内容与非生产内容，为改善更好的生产体系或为制定标准时间，设定适当的余量为主要目的的方法。,2）驾动分析的目的,消除或减少在机械或工序中的等待或非生产性动作分析各时间，时期的生产量或工

29、作的变化，使进一步提高生产性，资源的有效利用率。改进准备作业，末尾作业决定适当的人，设备，方法设定标准时间决定适当的附作业时间或其余度设定适合LOT大小的标准时间检验标准时间的适合性可作业标准,3 驾动分析,75,75,76,76,1)工序分析的定义:,2)目的:工序分析的目的一般是为了改善作业内容或作业的正确顺序生产期间的缩短在供的节减生产过程的改善Layout(布局)的改善过程管理System（系统）的改善,利用工序分析的单位,将分析对象的被处理路径按其发生的顺序分为加工,搬运,检查,等待,储藏5类,并与各过程的条件相结合进行分析的技术,4 工序分析,77,3）工序分析的分类,工序分析,重

30、点分析,基本分析,详细过程分析,简单过程分析,产品分析,部品分析,技能分析,相似过程分析,质量分析,路径分析,停滞分析,流动数分析,流程分析,搬运分析,余力分析,日程分析,其它,78,78,4）工序分析记号,79,79,5）工序改善原则（1）减少工序数,减少不能给最终过程增加价值的工序追求对其业务为什么进行的目的产品设计（形状，精密度，公差，表面处理，喷涂，标准化）的变更材料变更（材质，形状，尺寸，材料分工，前过程的加工度，内外的各区分）的变更包装变更（Packing的标准化，尺寸，形状）的变更（2）变更工序组合,结合：把分开的组合到一起分离：与结合相反分解，分工化代替：前后过程的顺序代替并行

31、：变更为同时作业（3）变更产品，设备，作业内容,各工序中选择最佳加工条件各工序中的最佳（廉价，高技能，自动化）设备各工序中的作业内容简单化（女员工，未熟练者）（4）减少搬运量，次数搬运量的减少：切削余量的减少等,80,80,搬运次数的减少：增加1次运量，减少装卸的次数，临时保管改进包装形态：容易使用的形态，包装方法的变更，改进容器/运车搬运距离，路径的合理化：直线化，流畅化，过程的组合变更，Layou的变更搬运方式的系统化：研讨时间抽搬运，电子搬运，Pock搬运，巡回搬运方式缩短搬运时间，装卸时间，Timing化研讨搬运设备的大型化，高速化，多功能化，组合（5）通过对检查过程的位置最佳化，提高

32、质量及减少检查工序 即使增加检查工序，产品的质量是不会提高的。,81,81,5 作业分析改善原则的ECRS应用?能否排除：Eliminate(E)?考虑结合与分离：Combine(C)?考虑交替与代替：Rearrange(R)?考虑简单化：Simplify(S)利用5W 的改善想法,EC，RC，RC，RS,82,82,6 效率合理化的综合应用与平衡（团队效率）工时是.作为工作负荷量或工作能力的单位,表示连续工作时间,具有进行加减 乘除的性质。工时单位-人,日(Man,Day)机械，日（Machine,Day）-人,时(Man,Hour)机械，时（Machine,Hour）-人,分(Man,Mi

33、nute)机械，分（Machine,Minute）运用工时的优点 能把诸生产要素的单位统一起来，能进行相互比较和评价。能进行加减乘除的计算，能有效利用于各种计划的制定和管理方面。,83,83,职位责任别损失工时的例子,84,84,目的：（以往概念）（PAC）,编成：1.设定运营部门的管理方案(组织,相关规定等)2.从现场找出优秀人员 3.人事管理的变更(任命有一定经历的人为组/班长)运用:1.通过教育和训练教更多的技能,从事更多的工作 2.按各期间生产计划的不同,给别的部门支援 3.采用任期制度 4.奖励优秀者,部门单位最多人员编成（长时间，最大负荷为准）各部门固定人员编成,各部门最少人员编成

34、按负荷量安排最少的人员存在剩余人员是管理/监督者的责任（给予人员调节的权力）,85,一、精益生产方式概论 二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 五、精益生产中如何利用五S来做好现场管理六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化八、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十一、精益生产中如何进行合理化改善十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界十三、精益生产中如何运用品管

35、手法来发掘及控制品质问题,86,86,1.自我培养与培养下属的意识.A、人力资源要拥有开发型的成长管理.B、领导是管理的基础,从带心及沟通开始.C、导入学习型组织，努力地超越自我，改善心智模式，建立共同愿景，促进团队 学习，构建系统思考.D、力行成功有约八关照（辅教45），超越个 人的成功，达到众人的成功,87,87,2.如何有效的教导部属 A、作之师作之友，师友在工作上仍应竟争。B、善用四阶段工作教导法。.说给他听工作的重点,让他说说看。.说给他听重点的理由，让他说说看。.说给他听重点的预防，让他说说看。.做给他看看，让他做做看，做到满意。C、善用四阶段工作教导法的作业指导书。D、利用关连图

36、，来揭示工作的因果环节。E、利用输入与输出图表法，来揭示因果。环节的重叠，为不接受不良与不输出 不良做铺垫。（辅教52及53-作业指导书）,88,3.如何有效地向上级或同僚部属沟通,A)扬善于公堂 B)建议或劝过于私室 C)利用公开-精细透明化，阶段式的控制管理 来取代公平公正的竞争(辅教-48)D)提升个人的成长力、说服力、领导力 E)带领团队的即战力、执行力、达成力 F)和谐、成长、成功,89,89,4.激励上级同僚部属与自己的技巧,A.如何激励自己同僚与员工 a)让自已能肯定自我，自我满足，产生信心 b)采用忧患意识（辅教46）：今天好，不见得明天会更好 今天不好，不见得明天会更差 不如

37、意的事十之八九 善用逆境正转法：化危机为转机,90,90,B.善用激励双因子,【激励因素】追求内在精神的满足成长 工作本身的挑战性责任感 被赏识 成就感 督导的荣誉,【保健因素】追求外在物资的满足 地位 与部属关系 个人生活 与同仁关系 工资及升迁 与上级关系 工作环境 与老板关系 公司政策 与公司关系 企业文化,91,一、精益生产方式概论 二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 五、精益生产中如何利用五S来做好现场管理六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作

38、的精细化八、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十一、精益生产中如何进行合理化改善十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题,92,层别法,手法一,(Stratification),93,情况：有一条生产线,经过三次加工工程,某日,由于赶制四种产品,每种产品要生产10,000个的缘故,该生产线加班4小时作为应变.但是,该日总良品率仅97.5%,比平时的99.5%良品率,要多损失了2.0%.,1.层别法练习,94,95,96,1)依 时 间 别:正常班8小时,

39、加班4 小时;2)依 产 品 别:A、B、C、D四种产品;3)依 制 程 别:1、2、3三个制造过程；,2.层别的组成:,4)依不良率别:12组数据.,97,C产品在安排加班人员作业时,忙乱中,新手连续做坏了820个,经过线长巡检时发现,采取改正措施之后,该缺点现象就消失了,挽救了一次可能发生的大灾难.,结论:,永久性对策:如何预防这类突发性事件,使它永远不会再发生?,98,柏拉图,手法二,(Pareto Chart),99,1.柏拉图的由来,柏拉图是以项目别分类数据,而按大小顺序排列如次图所示,是由义大利经济学家柏拉图(Viltredo Pareto)于西元1879年所创立的.,100,2.

40、主要功能,(1)掌握问题的重点.(2)问题大小顺位,可一目了然.(3)各项目对全体所占的份量.(4)可预测改善效果.(5)不良项目内容变化,利用层别,分类及其它分解方法,将根本原因解析出来,并以柏拉图来验证.,101,3.柏拉图的示例,102,特性要因图,手法三,(Cause and effect diagram),103,1.定义/由来,一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)的影响时,将这些要因加以整理,成为有相互关系而有条理的图形,这图形称为特性要因图.这种方法,由日本人石川馨博士所创之故,又名“石川图”,它是将影响结果的诸多原因加以分类整理后,有系统的指向结果,形如鱼骨一般,故又名“

41、鱼骨图”.,104,2.使用,问题的整理:使大家对问题与要因有一致性的看法.追查真正的原因:张贴在工作现场附近,如果发现新的问题,可就这些要因再一次检查.寻找对策:选用柏拉图找出影响度最大的几个项目,或在特性要因图上加上不同影响程度的记号.在各主要因都能掌握后,制作追求对策型特性要因图.教育训练:透过讨认而学习他人的经验和技术.,105,依4M分类成大要因,并用圈出来.MAN(作业人员)、MACHINE(机械)、MATERIAL(材料)、METHOD(作业方法).,3.特性要因图的作法,106,3.特性要因图的作法,107,3.特性要因图的作法,特性要因图结构,108,3.特性要因图的作法,层

42、别的柏拉图与特性要因图交互运用,109,查检法,手法四,Check List,110,1.定义：,以简单的数据用容易了解的方式,作成图形或表格,只记上检查记号,并加以统计整理,作为进一步分析或核对检查用.,111,2.PASS LINE之点检,112,直方图,手法五,Histogram,113,1.直方图的意义及目的,(一)测知制程能力.(二)计算产品不良率.(三)调查是否混入两个以上的不同群体.(四)测知有无假数据.(五)测知分配型态.(六)籍以订定规格界限.(七)与规格或标准值比较.(八)设计管制界限可否用于管制制程.,114,2.次数分配,1.间断数据间断分配2.连续数据连续分配,115

43、,次數分配表可以看出一群數據的分佈狀態,也可以簡化計算工作,為了方便說明起見,玆舉下例說明:,3.次数分配与直方图,116,4.直方图绘制步骤A,例某生產直流馬達的工廠,將試量產80個馬達,在規定的電壓(DC12V)測定其消耗電流(無負載)所得安培(A)數據如下:,注:L表組內最大,S表組內最小.,117,n=80作成者:000日期:000消耗電流(A),直流馬達消耗電流直方圖,118,此種形態常係原料或製程之變化所引起的,尤其當製程异常或調整不良時,特別容易產生.,此係二種不同製程所得數據,組合后之分配情況.即如由兩部不同之機械或兩個不同之操作員所製產品之測量值.,119,當量具有毛病時或對

44、讀數偏差時容易產生此種分佈型態.,使用全数检验以剔除不良品时,会发生此种分布型态.,120,產品其測定值均散佈在規格內,且次數分配之峰值,大約和規格之中央一致,整體看起來十分理想.,數據之分散度過小,如果放寬分散度在品質上不致發生問題,工作較為便利,則可會同有關單位研討放寬規格的可行性,用以提高生產效率,降低成本.,121,峰值左偏(或偏右),若製程稍有變化,即可能會產生不良品.須調查中心偏頗的原因並採取措施,使峰值回到規格中央.,數據之分散度甚大,在規格之兩邊均發生不良品,必需努力將分散度減小.,122,管制图,手法六,Control Chart,123,1.管制图的使用,124,2.管制图

45、的种类,125,计数值管制图包括:,不良率(p)图 不良数(np)图 缺点数(c)图 单位缺点数(u)图,126,3.管制界限之构成,127,（超连结）管制图常用系数表,4.超连结,128,其它手法,手法七,129,1)折線圖(又稱歷史線圖或推移圖),特性:有連續發生之事項時用折線圖表示之.其圖形活潑生動,容易瞭解消長趨勢.,繪製要領:(1)基線應自“零”開始;(2)縱與橫座標之調合,不要太窄,亦不要太寬(3)資料屬於時間數列時,時間應自左而右置於橫尺上.(4)標定點:屬於靜態標於導線上,屬於動態標於相鄰導線中央;(5)不可將時間數列中途變更刻度單位,一定要變,必須破線法;(6)不宜將太多曲線繪於一圖內,以免圖表錯綜復雜.,130,131,132,2)雷達圖(Rader Chart),某產品之銷售有否季節性波動?雷達圖(又稱極座標圖表)可以很顯明地表示出來.,經營雷達圖(Rader Chart),單位:百萬元,實線:本公司(83)年度 虛線:同年業界平均,133,谢谢您的参与！,