全面系统管理方案.ppt

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1、深圳市XX科技有限公司 全面系统管理规划方案,本方案为初步解决思路，所有规划设计均非最终结论,在实施过程中会根据公司的实际情况或具体要求,作适当的调整与修正。本方案旨在全面提升公司综合管理水平,有效控制与降低成本,提高经营运作质量与效率,建立市场竞争力,增强获利能力,最终达到中国最大,全球领先的清洁环保铁锂动力电池企业之目标。,前 提 说 明,建立全面系统管理概述,构建以降低成本、提高运营质量与效率、增强市场竞争力与获利能力为核心的全面系统管理,内容提要,明晰发展战略与目标,建立高效的组织体系,夯实基础管理,构建人力资源管理机制,实现精益化生产,营造健康的企业文化,当前急需,发展必需,管理提升

2、,一、概述 公司是一家小型民营企业，原主要经营扣式锂电池业务,是集产品研究、生产、销售于一体的制造型企业，近几年,公司在快速发展过程中，产品结构不断的转型.短短的几年从扣式电池到钴锂电池再到磷酸铁锂电池的多次转型,这样在公司发展过程中带来了一系列的管理问题，特别是规范化,系统化管理的缺失,造成了公司持续发展乏力，严重制约了公司持续发展的步伐，出现了公司发展的瓶颈。在这种情况下，公司投资者没有固步自封，更没有沉缅于以往的业绩与成功中，对公司存在的问题分析清晰，并下很大决心推动公司管理向专业,规范化改造的方向,所以就必须建立起全面系统管理。,明晰发展战略与目标,构建以降低成本、提高运营质量与效率、

3、增强市场竞争力与获利能力为核心的全面系统管理,建立全面系统管理概述,建立高效的组织体系,夯实基础管理,构建人力资源管理机制,实现精益化生产,营造健康的企业文化,中国最大,全球领先的清洁环保铁锂动力电池企业,大力发展目前已先发优势的电动车电池,及创新的太阳能储能电池拓展.并兼顾电动工具等电池市场,明确了愿景、目标、战略方向，才会使大家共同朝目标努力,明确公司发展战略与目标，是指导公司经营运作的方向与指南,使命/愿景,发展战略与目标,一、规划工作简述,规范化,职业化系统化,标准化管理,行动的指南,制订战略目标主要因素及步骤,第一步：战略分析,第二步：战略决策,公司对未来的构想：使命战略目标,战略的

4、鉴别和选择总体发展战略,外部分析市场/客户竞争对手行业状况,内部分析核心竞争力可利用资源组织效能和灵活性,长期性和全局性创新性和竞争性风险性和应变性,评估因素,明晰战略,二、制订公司发展战略及未来3年内中期发展目标,成长性目标销售收入及其增长率市场份额及其增长率资产及其增长率效益性目标投资收益率销售利润率净资产利润率目标细分化按主要业务按地域按国内/国际,系统化的战略目标,明确公司发展目标，以及不同时间、不同业务领域目标之间的关系，将帮助公司合理分配资源有效评估公司经营效果，为工作调整或改进提供依据明确各阶段不同的工作重点，抓住核心关键为各项工作提供方向，激励员工共同努力,战略目标的作用,战略

5、目标应包括成长和效益两部分,并按业务和区域划分子目标,战略目标,目标三:30万AH,目标二:18万AH,目标一:8万AH,分步实施,战略目标分解：依据公司目前内部资源状况、竞争能力与外部市场状况，将战略目标分解为三个阶段性目标，作为规划实施的依据，为最终实现战略发展目标奠定基础,三、明确战略管理职能,四、进行系统的战略规划，并在实施中不断进行评估和调整,公司战略发展规划1.概要1.1远景1.2战略目标1.3战略综述1.4成功衡量2.战略规划内容产品范围与定位市场定位与区域核心竞争力成长方式实现战略所需资源和能力3.战略对内部机制的要求3.1对组织结构的要求3.2对企业文化的要求3.34、战略对

6、内部资源的要求5.财务总结4.1预期收益4.2所需投入资金4.3资金来源6.风险管理,战略实施计划,战略实施,五、依据战略规划与预算，制订年度经营目标,公司战略规划,利润目标,净资产预计,销售收入目标,预计总成本开支,净资产利润率,销售利润率,业务A销售收入预测,业务B销售收入预测,业务C销售收入预测,国内市场,国外市场,地区1,预计销售数,地区2,地区3,预计销售价,部门I销售收入,部门II销售收入,目前销售收入,预计年均增长,(按同样方法归总成本开支),比较,调整,+,-,+,+,+,+,+,x,x,提供预测,设定目标,目标组成和设定,六、公司发展战略实施中，采用三步走方式,第三步,第二步

7、,第一步,分阶段分步骤实现战略发展目标,近期迅速上产量,满足客户需求、同时优化管理功能、模拟完善，构建管理机制，建立现代企业管理体系.提高市场竞争力。,形成滚动发展计划，全面进入战略规划实施阶段，调配资源，并作必要的调整与修正，完成各阶段目标。,实现公司发展目标，进行公司发展再次定位与规划。,明晰发展战略与目标,构建以降低成本、提高运营质量与效率、增强市场竞争力与获利能力为核心的全面系统管理,建立全面系统管理概述,建立高效的组织体系,夯实基础管理,构建人力资源管理机制,实现精益化生产,营造健康的企业文化,一、组织设计与优化的目的,组织设计与优化的目的,明确管理模式：公司由小到大发展过程中，一直

8、采用总经理对各业务与职能部门直接管理的方式，但随着规模的不断扩大，以前的管理方法与模式已不适合发展，因此，必须明确模式，实现管理归位。,理清部门职责：对各部门的职责进行梳理，除目前已经履行的职责外，还要承担该做而没有做的以及公司发展所要求做的，使其完善；同时，各部门职责进行无缝对接，界面清晰，避免出现责任真空现象。,合理划分工作权限：划分各管理层级以及各职位的工作权限及工作汇报关系，避免“多头管理和无人管理”的现象，同进使各职位人员独立承担工作责任。,完善组织职能：在明确管理模式的基础上，对目前的组织进行梳理与优化；完善与补充组织所缺损职能，管控到位。,支撑公司发展战略,公司组织设计与优化也是

9、公司战略规划的一部分！是从组织上如何保证从企业的现在走向未来！所以公司组织设计与优化必须充分考虑目前的现实条件，在支撑公司发展战略前提下，使设计与优化结果高效、可行！,“条条道路通罗马”！在同样的战略指引下和企业现实，仍会出现不同的组织体系（管理模式和组织运作方式）选择，其根本原因在于对组织理论的信奉和遵从！公司组织设计与优化将遵从一般逻辑展开，以加强监控、降低成本、提高运作效率、提升经营效益与市场竞争力，以支撑发展战略目标的实现！,公司组织设计与优化的依据,公司的企业现实,组织梳理的理论,组织体系是贯彻执行公司发展战略的载体，公司组织设计与优化必须以发展战略为目标，“战略决定结构”！组织必须

10、符合发展战略的需要！,公司的发展战略,三、依现实条件、发展战略和组织理论是公司组织设计与优 化的依据,四、设计与优化公司组织结构，完善组织职能,突出经营战略与市场管理职能,实施职能部门化,总经理,管理处,行政部,信息部,人力资源部,董事会秘书,人力中心,营销中心,技术中心,制造中心,战略中心,销售部,商务部,市场部,研发部,试验部,生产部,技术部,品质部,工程部,采购部,物控部,财务中心,监察部,核算部,财会部,经营管理部,战略发展部,董事会,监事会,股东大会,专业委员会,五、明确管理组织结构和法律结构的区别,是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业

11、务汇报线，业绩考核和关键职位的任免机制实现的,管理组织结构,是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,/,六、建设法人治理结构，规范公司运作,股东会、董事会、监事会运作制度,薪酬委员会、提名委员会、审计委员会运作制度,独立董事及运作制度,股东会、董事会、监事会、总经理责权划分,股东会、董事会、监事会、总经理决策机制,公司章程,法 人 治 理 结 构,七、明晰职责权限,组织设计与优化的核心在于明确各部门的职责定位与业务权限以及各职位的汇报关系。,明晰职责权限的好处,1、明确部门职责、权限，将组织压力层层分解；2、理清各部门的

12、职位设置；3、为职位价值评估打下基础；4、明确各职位的汇报关系；5、减少工作的扯皮；6、增强部门间的沟通与协调；7、提高工作效率；8、,董事长,总经理,部门职责/权限,部门职责/权限,营销管理,财务管理,生产管理,客户,管理与业务流程,形成清晰完整的部门职责、权限说明书,样本,明晰发展战略与目标,构建以降低成本、提高运营质量与效率、增强市场竞争力与获利能力为核心的全面系统管理,建立全面系统管理概述,建立高效的组织体系,夯实基础管理,构建人力资源机制管理,实现精益化生产,营造健康的企业文化,一、建立目标管理体系,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解-美国潜能大师：伯恩崔西,各职位有明确工作

13、目标的独立承担，是实现整体目标的基本保证。公司经营状态不由今天所决定，它是过去经营目标的结果！,对企业的好处,1、促进“向前进的管理”；2、能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果3、使“解决问题”成为可能4、能培养能干的人，建立人才梯队与后备人才；5、能把人与人间之关系，以“连带感”连结；6、产生企业凝聚力，使企业目标有效达成；7、,对员工个人的好处,1、给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的；2、使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间；3、迫使自己未雨绸缪，把握今天；4、使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率；5、在行动之前，就能“看”

14、到结果，从而产生持续的信心、热情与动力；6、产生良好的工作成就感；7、,目标管理的好处,目标管理,共同制定目标确定目标内容、达成标准、时限、资源,上下级之间共同反馈下级完成工作目标、上级予以支持,共同控制检查目标完成情况、进入下一个周期,上级,下级,目标制订过程,战略目标,经营目标,部门1目标,部门2目标,目 标 体 系,部门3目标,职位1目标,职位2目标,职位3目标,职位1目标,职位2目标,职位3目标,职位1目标,职位2目标,职位3目标,说明：1、目标是多角度的，不仅 是财务目标，还有成长 目标；2、目标分解不是简单的拆 分，是通过价值创造过 程的分析，按价值链分 解；3、目标是一个完整的体

15、 系，彼此之间有严密的 支撑与逻辑关系；4、目标的制订考虑现有资 源状况与达成时限。,目标产生依据与分解,具体制定目标的SMART原理,Specific:具体的,Relevant:相关联的,Measurable:可测量,Time bound:时间,Achievable:可实现,目标评价工作系统图,二、建立计划管理体系，是实现目标的重要保证,战略计划是公司长期发展的规划：在未来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、以及应如何发展。每个部门都要熟悉公司的战略计划，有利于每个部门与公司保持一致的工作方向。战略计划能促进公司的长期发展，是公司成功必不可少的。1、战略计划的特点：时间跨度通常35年

16、2、战略计划要解决的主要问题：（1）公司的真正使命是:为环保能源作贡献（2）公司的最终目标是:中国最大全球领先（3）公司未来的前景:市场非常之大（4）为达到公司目标我们应该做什么？不讲战略是没有方向的，是漫无目的地经营,公司战略规划（滚动计划）,第一步：明确经营目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和经营目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,工作目标,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,确定工作目标内容年度、季度、月度目标每个员工理解目标,访谈相关人员，了解客户需

17、求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确人员配置与团队建设的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算,公司年度经营计划,估量机会国内外经济和宏观政策以及行业竞争格局,确立目标公司发展方向公司主要目标目标完成期限,计划前提计划执行的内外部环境,方案设计公司可以采取的备选方案,方案对比

18、分析目标一致性成本或利润资源/财务预算,方案选择高层管理决策，批准计划/预算,执行评估和滚动调整计划和预算高层评估关键节点，审批计划和预算的调整,执行通常中层承担计划和预算执行的直接责任高层提供支持和例外管理决策,公司年度经营计划（续）,1、工作内容或目标：具体、明确，要抓住关键，符合二八原则，不是具体工作项的罗列；2、工作评价标准明确，在目标完成后进行客观地评估；3、工作时限明确，以便在规定时间内完成任务或目标；4、完成工作内容的行动措施具体、适当、可行，以保证计划的顺利实施；5、工作内容有明确的时限规定；6、明确完成工作或目标所需资源或支持；7、工作内容与上级工作内容或目标有机结合；8、工

19、作计划符合“SMTAR”原则。,制订计划的要素与原则,三、建立预算管理体系，是经营成本控制的重要手段，预算体现公 司的基本理念,预算是公司量化的经营目标和财务目标以及达成目标的要求，是用货币形式表示的计划。、预算管理的着眼为公司战略目标；、预算的编制应体现以市场为导向的经营理念；、预算目标的分解体现出的是全员管理的理念；、预算的编制自上而下、自下而上的沟通过程体现了决策层、管理 层、经营层对公司目标和价值的认同。,1、提升公司控制水平（1）提高公司经营决策水平（2）降低或避免公司经营风险2、优化资源配置3、提高公司效率与效益（1）允许管理者在书面上犯错误（2）为制定决策、讨论问题和解决矛盾提供

20、一份详细的清单（3 有了行动目标和指南（4）促进权责分明高效运营的内部管理体制形成 4、外部责任：谁都不愿意投资于一个没有稳定规划的企业,编制预算的好处,1、全员参与：预算不单是财务部门的事，相关部门也要参与预算。2、预算是费用预算、经营预算、业务规划和管理规划四者的结合。,预算不是各部门的初步预算的简单加减，而是依据经营规划与经营目标，通过内外部环境分析对比，系统测算与整合而来,大预算观念,预算编制的原则与核心,1、预算编制原则 公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比不低于X%；费用率不能超过去年。财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务及监控。2、预算执行原则：谁支出，谁预算，谁控

21、制；谁受益，谁承担。3、预算准确性纳入部门考核内容。,开源业务部门：要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务。节流怎么把费用控制住建立清晰量化的费用核算体系关键点控制历史数据的积累对业务的深刻把握,预算编制的原则,预算编制的核心,天花板,产品价格,价格浮动,毛利润,营销费,部门费用,财务成本,积压成本,技服成本,运输成本,制造成本,材料成本,营销部,各部门,财务部,物控部,技术部,商务部,生产部,采购部,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,2007年数据,总体目标实现依靠各部的有效控制,开源、节流屋顶图,拧毛巾,公司规划目标：销量、营业额、利润,？如何实现？怎么

22、实现？,公司预算,历史数据支持,对业务的准确把握,目标分解,公司预算总目标：营业收入、利润、销量、总费用、利润率等,产品,部门,业务,汇总、审批、实施,年度目标季度目标 月度目标,规划预算目标实现,控制,经营分析,预算编制过程,、以平均资本利润率为起点确定利润目标、以市场需求为基础编制销售预算、以内部管理改善为基础制定成本费用预算、以寻求潜在的获利机会为基础提出投资预算、以寻求现金收支平衡为基础制定筹资预算和现金流量预算,预算编制的衔接经验,四、建立经营分析制度与机制，改善经营质量,营销部分析,生产部分析,其它部门分析,市场链分析,价值链分析,。,公司分析,分析成长阶梯,价值增长阶梯,信息支持

23、：销量、营业收入、成本费用、贡献利润、毛利等,控制与激励,评价与决策支持,经营分析的成长过程,提供决策依据客观评估成果纠正预防偏差进行工作改进提高人员能力,五、设计与优化业务流程,实现从“人治”转向“制度”化建设的重要一步：,组织的有效运行，很大程度上取决于各核心流程的清晰与顺畅，对各流程确定负责人，取消传统的条块分管的管理体制。,优化流程的好处,1、消除组织缝隙；2、打破部门壁垒；3、改进相互合作与协调；4、增强客户服务的意识；5、让各部门关注全公司整体目标实现6、提高工作效率；7、,董事长,总经理,流程负责人,流程负责人,流程负责人,营销管理,采购管理,生产管理,客户,管理与支持流程,流程

24、设计与优化的基本原则,1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变流程设计与优化强调管理面向业务流程,2.注重整体流程最优的系统思想 强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少流程环节和不增值的活动。3.建立扁平化组织。要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，提高的运转效率及对市场的反应速度。4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 科学确定流程控制块相关责任人（不是由部门领导承担，依据业务性质，由不同的人员承担）,把流程从职能组织的背后移到组织的前面上来,公司流程设计与优化的开始公司新组织架构设置,流程大于部门,流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果

25、，顾客，价值,流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构,输入资源,输出结果,若干活动,流程的组成要素与特点,实施推广,内部达成共识,第三阶段实施规划,第二阶段优化改进,第一阶段调研分析,流程设计方法与步骤,模版,流程设计与优化成功案例,六、设计与优化管理制度,1、制度是为经营服务的，不能为设计制度而设计制度，造成制度泛滥；2、考虑公司目前的现状（管理水平、人员能力、业务特点等）与发展要 求相结合；3、制度与流程相结合；4、制度本身要合理，不能存在漏洞，要有例外反应或处理通道或

26、机制；5、制度要具体良好的可操作性及可执行性；6、制度不是用来“管人”的，而是一种行为要求、运作规则，使公司员工 的行为进行统一，保持运作的顺畅；7、制度要有明确的管理部门及责任职位；8、公司的制度要有唯一的出口管理，杜绝制度“满天飞”；9、制度要有良好的关联性，彼此之间应有业务接口说明或导引。,现有制度汇总,现有制度分析,寻找差距不足,内外部环境分析,明确要求或需求,确定目的与思想,编写制度大纲,确定工作小组,制订设计与优化计划,制订优化与设计,组织相关人员研讨,修改与完善,制度定稿,确定编号与版本,制度颁发,实施执行,制度设计与优化方法与过程,制度汇编,培训,管理,制度,样本,管理制度模板

27、,实现精益化生产,构建以降低成本、提高运营质量与效率、增强市场竞争力与获利能力为核心的全面系统管理,建立全面系统管理概述,建立高效的组织体系,夯实基础管理,明晰发展战略与目标,构建人力资源管理机制,营造健康的企业文化,精益生产方式是一种理念，一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。,一、什么是精益生产方式？,精益生产又称JIT生产方式，诞生于日本丰田汽车公司，是二战之后最重要的生产管理方法，目前被日本和欧美企业所广泛采用。,精益生产方式是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业

28、运营成本为主要目标的生产方式。它通过大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不好的绩效，实现在原材料、在制品及产成品阶段保持最小库存的情况下进行多品种小批量生产。,精益生产方式是一种能让问题暴光的系统，具有一种内在的动态自我完善机制，他所采用的低库存政策能将企业中隐藏的种种浪费直接暴露出来，让企业中各级管理人员都去面对、去关心，并想方设法加以解决。所以说，精益生产方式就像一只无形的手，推动企业不断的持续改善，不断的进步。,价值链整合,问题暴光,文化理念,在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。,各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不

29、必要的产品。,只在后工序需要时才生产，避免和减少了在制品的库存量。,生产计划只下达到总装线，最后的成品数量与生产计划所指示的数量（顾客需求）是一致的。,与传统的推动系统相比，JIT拉动系统使得适时适量生产成为可能。推动系统在生产管理上强调生产总量，而JIT拉动系统强调生产准时、所用的单位时间、单位成本及总体效益最佳。,二、精益生产的基本思想,消除浪费和提高反应速度提升质量、交货、成本、士气、安全，增强市场竞争能力,生产的浪费 等待时间的浪费 运输的浪费 库存的浪费 过程（工序）浪费 动作的浪费 产品缺陷的浪费,七大浪费,准时采购准时生产准时交货,反应速度,建立解决问题机制,三、精益生产实施的目

30、的和意义,四、精益生产的特点,公司高层的支持、改变现状的意愿、尊重员工、全员参与,消除浪费和提高反应速度,流程设计,全面质量管理,5S活动与看板控制,供应商合作,计划与库存系统,持续改善,五、精益生产实施的前提条件,消除浪费降低库存优化流程基于顾客需求的拉动生产满足顾客需要一次做对给员工授权迅速的作业转换与供应商结成战略伙伴创造持续改善的文化,六、精益生产实施的十大准则,步骤1 总经理决策,步骤2 成立项目队伍,步骤3 引进实验项目，局部开始,步骤4 由内向外，六大模块全面展开,七、精益生产导入的步骤,八、精益生产方式（JIT）模块,导入MRP信息系统,九、精益生产模块与预测效果,构建人力资源

31、管理机制,构建以降低成本、提高运营质量与效率、增强市场竞争力与获利能力为核心的全面系统管理,建立全面系统管理概述,建立高效的组织体系,夯实基础管理,明晰发展战略与目标,实现精益化生产,营造健康的企业文化,1）以系统化的思维，从根本上着手，对公司的人力资源管理系统进行根 本性变革和重新设计，建立以员工任职能力提升为核心的人力资源体 系；2）重点建设人才选、育机制、价值评价机制和价值分配机制等“三 大核心机制”；3）对管理人员实施“大洗脑”，全面导入先进的人力资源管理思想、方法 与工具；4）人力资源政策统一的前提下，针对不同工作性质采取灵活的设计思 路和方法。,解决问题基本思路,（一）建立职位管理

32、体系 职位分析 职位设计 定岗定编（二）建立实用、有效的人才选、育机制 招聘与调配管理体系 培训开发与人才培养体系（三）建立客观、科学的价值评价机制 KRA/KPI体系设计 绩效改进考核体系设计（四）建立公平、合理的价值分配机制 职位评估 三维动态薪酬体系设计,基本内容,一、进行职位管理，建立职位体系,根据公司业务及发展状况，对公司各个部门进行重新职位设计，明确每个部门的职位情况，因事设岗，杜绝因人设岗。设计原则：独立职能原则组织需要原则业务发展原则工作量饱和原则除外公司业务或组织功能发生变化，一般而言，公司的职位是相对稳定的。,职位设计,转变管理观念，以职位管理替代人员管理,财务部经理,财务

33、部副经理,资产预算会计,材料成本会计,统筹税务会计,电算复核 会计,燃料成本会计,出纳,报销审核会计,总帐会计,工程核算会计,人力资源部经理,招聘培训专员,。,绩效薪酬专员,人事专员,职位体系（案例）,根据各部门、各职位具体工作内容、工作量、复杂性、技能要求以及现有人员实际任职能力状况，对每一个职位所需具体人员进行厘定，以解决人员需求随意化、以人员数量来弥补效率低下的矛盾、以及公司存在的冗员现象。,样本,定岗定编,工作职责,基础信息,入职条件,职位名称、职位编号 职位类别、职位隶属 关系等,基本素质业务知识、技能与经验,工作领域、主要工作职责及目的工作权限、工作频率工作依据,职位说明书,业务流

34、程,工作分析,部门职责,在收集、整理和分析职位信息的基础上，通过编写、研讨职位说明书等活动，明晰各职位目的、上下左右关系、任职资格和主要职责，为职位评估、考核、薪酬提供基础依据。,职位分析,模版,样本,设计职位说明书模版：,样本,样本,二、建立有效的人才选、育机制,明确招聘与调配管理原则、需求和方式,人员招聘工作责任的划分,明确招聘管理职责,样本,明确人才选拔基本素质及业务素质要求,1、设计面试技巧培训课程，培养面试资格人2、编写面试题纲3、简历分析方法4、提问技巧5、设计测试题库6、建立面试风格7,提高面试技巧，增加人员甄别能力,培 训 改 进,效 果 评 估,需 求 调 研,培 训 实 施

35、,培 训 计 划,提升任职能力,讲 师 队 伍,课 程 体 系,素质模型体系,完善与优化培训体系，强化培训管理，提高培训效果,培训需求分析与计划拟定,培训实施与过程控制,培训评估与反馈,培训需求分析 为什么培训(why)培训什么(what)培训谁(who),确定培训目标制订培训计划,培训准备 谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when),培训实施(how),根据培训标准衡量和比较培训效果,结果反馈,确定评估 标准,过程控制,讲师资格等级进入,资深讲师,初级讲师,讲师资格认证评审,培训发展,讲师资格晋升,培训发展,职业生涯牵引,内部讲师资格体系,依据级别，给予适当的物质奖励,建

36、立内部讲师资格体系，有效激励内部培训讲师,建议公司成立教材开发小组，初步建立常用的、基本的课程教材库；内部讲师承担相应的课程开发任务，充分利用自己的专长，开发具有特色的培训课程；从外部购买所需的培训课程；通过参加外部培训，引进相应的教材，经过修改，充实课程教材库；通过引进外部讲师来引进培训教材；制订针对培训课程教材开发的奖励措施，鼓励相关人员开发课程。,开发培训教材与课程设计，提高培训适用性,进行公司人力资源盘点，建立人才矩阵模型，对公司各类人员进行合适的岗位调配，充分发挥与挖掘公司现有人力资源潜力,最佳者：规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬。,中坚力量：计划下一步的提拔，并提出特殊的发展

37、指导。,绩效不佳者：给予警告，提供有针对性的发展支持。,失败者淘汰出局,表现尚可：保留原位提供其它辅导,表现尚可：考虑发展提供其它辅导,中坚力量：进入下一个发展机会,人力资源工作重点向内部调配转移，提高人员与职位适配度,建立人才梯队，加强后备人才的培养,确定后备人才培养对象,绩效结果任职能力基本素质发展潜力,培养规划,个人特点发展潜力职业规划,培养目标与计划,培养实施与评估,导师制+自我提升,人员任用,三、建立客观、科学的价值评价机制,改变旧观念、旧习惯树立新意识、新思想,通过宣传、培训等多种方式改变过去那种考核是一种惩罚方式的意识与观念；,树立以提升业绩、改进工作、牵引员工能力提升为目的的业

38、绩改进考核思想；,建立从工作计划、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效报酬到绩效改进的循环管理体系与管理思想；,明确绩效改进目的与原则,明确绩效改进考核体系设计目的,规范管理，明确责权利，形成科学的约束与监控机制，强化基础管理能力；,着眼于未来，对员工的绩效与行为进行牵引，激励各级员工不断改进工作绩效，用激励的 方法使企业的战略目标得以顺利实施；,规范管理，明确责、权、利,着眼未来，牵引与激励,目标分解，传递压力,改进工作，奖优罚劣,帮助力多威建立KPI体系，将企业的发展目标进行层层分解，促进力多威整体目标的实现；,改进工作业绩，奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感和相应的回报，以激励和

39、留住优秀员工；,明确绩效改进体系设计原则,实效性和可操作性：强调绩效改进考核体系的实效性和可操作，以便于执行；,绩效改进和能力提升：不以奖惩为考核目的，强调对员工绩效改进和能力提升；,团队精神：团队绩效与个人绩效、个人业绩与周边业绩挂钩；,不断优化与改进：以启动绩效改进考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系，牵引与加强基础管理工作；,KRA/KPI,工作计划,绩效辅导,薪酬/激励,绩效沟通,绩效考核,改进,绩效,绩效改进考核流程,统一绩效改进考核模式,依据：KRA/KPI；基础：目标管理+计划管理+预算管理+战略管理+职位管理；辅助：关键事件法+强制分布法；特点：改进工作、提升能力。

40、将复杂的计划管理、目标管理、绩效管理和管理优化等工作有机地融为一体，将复杂的工作简单化。管理者对部门团队的整体绩效负责，部门的绩效就是管理者的绩效。既关注结果，更关注过程变被动检查员工业绩，为主动牵引员工创造优秀的业绩为绩效奖金提供依据,确定绩效考核方法,设计KRA/KPI评估指标（工作业绩）,效 益,运 营,组 织,成 本,质 量,时 间,量化经济因素的良好程度,量化产品和服务的良好程度,量化流程进行的良好程度,数 量,量化完成情况的良好程度,人员反应,量化人员满意的良好程度,KRA/KPI量化角度,KRA/KPI的三个层次,设计定量与定性绩效考核指标,原则上各类考核结果在员工总人群中的分布

41、为正态分布,确定绩效考核比例分布,薪酬：确定绩效工资、奖励、工资增长幅度，详见解决方案的薪酬部分。培训:发现培训需求，有针对性地制定培训计划。根据绩效评估中影响绩效的知识、技能进行分析，确定培训需求，人员运用:将合适的人调整到更适合的职位上，可实行末位淘汰。治理:发现公司体制和政策方面的改进机会。规划:根据绩效评估，发现高潜质人员，根据公司发展规划和个人的基本素质，制定职业发展规划。精神激励:将个人的业绩考核成绩进行公布，形成榜样的力量；,确定绩效考核结果应用方法,加薪,业绩奖励,长期激励,对业绩卓越者说“干得好”,张榜公布业绩结果,公开奖励,休假,度假，旅行,聚餐，等等,后备人才培养、提拔、

42、晋级等,转岗、降职、培训、淘汰,物质,认同,事业机会,非物质奖励,业绩结果的运用，引导价值取向，激励人员发挥最大潜力,不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要得因素都是它所代表的认同和欣赏。,四、建立公平、合理的价值分配机制,设计原则：公平性、合理性、激励性，支撑公司的发展目标设计目的：1、解决分配不合理的问题 2、使分配与业绩良好的挂钩 3、牵引与激励各级人员创造更好的业绩 4、更有效的吸引人才、留住人才 5、,明晰薪酬体系设计原则与思路,设计思路：1、依据职位价值评估，调整目前岗位等级的不合理差异 2、进行外部薪酬调研，确定薪酬策略 3、以奖励为主，惩罚为辅 4、中、短期相结合 5、

43、物质激励与精神激励相结合 6、强化激励，收入与业绩挂钩 7、月度绩效奖与年度绩效奖相结合 8、个人业绩与团队业绩相结合 9、职位（不是职务）越高，承担的业绩风险越大，收入越高 10、普惠性福利与激励性福利相结合 11、,1）选取行业内若干家有代表性的不同规模、不同类型的企业，对其薪酬结构和薪酬水平进行调查，了解行业内整体的薪酬状况。2）根据薪酬调查结果及公司薪酬现有水平，明晰公司目前薪酬的定位。薪酬策略：是指公司的薪酬水平与同行业及竞争对手公司相比，采取何种竞争策略；薪酬策略一般分为：领先、跟随、平均、一般、未流；,进行外部薪酬调研，确定薪酬策略,薪酬策略可采用公司统一，也可以根据不同的职位等

44、级，分别采用不同的策略,职位工资（基本工资）,能力（工资）,绩效工资,员工的收入由三部分构成，根据任职者所承担的职位不同、绩效不同、能力不同而实行动态变化,建立三维动态薪酬体系,职位评估,1.职位评估概述,职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估，确定每个职位的相对价值大小。,2.职位评估理论依据,公平理论：解决员工在组织内部获得薪酬的公平性,3.职位评估的目的,在同一组织中确定职位相对价值的大小为制定公平合理的薪酬提供依据,4.职位评估的方法,排序法职位归纳法因素比较法七要素法,职位评估目的、方法与依据,下属管理,职责范围,对企业贡献度,沟通状况,解决问题难

45、度,任职资格,企业状况,职位评估系统（七要素计分法）,教育培训专员,开发工程师,财务部经理,营销部经理,职位评估内容与结果,样本,职位等级矩阵表,案例,设计薪点表,1、年薪制：公司高层2、职能工资制：职能人员与非生产、业务一线人员3、基本工资+业务提成工资制：营销一线人员4、计件工资制：生产一线人员5、普惠性福利：每个员工都享有6、激励性福利：职位等级在XX级以上，且当年平均 绩效成绩在XX级以上者。,打破以往工资结构统一化、简单化的传统做法，激励与普惠相结合,设计不同的薪酬结构,福利,工资,长期激励,国家法定,企业自助福利,年终奖,特别奖励,奖金,职位工资,绩效工资,工资,决定因素 价值、贡

46、献、责任 组织短期绩效 个人短期绩效 任职能力提升,福利,决定因素国家规定对企业的价值个人的业绩,奖金,决定因素 员工对企业的价值 企业中期绩效 对企业的特殊贡献（例如，出色完成 项目）,决定因素核心、关键人才个人长期绩效企业长期绩效员工潜质,长期激励,股票、期权（分红权）,能力工资,计件工资,年薪制,决定因素 员工对企业的价值 组织和个人绩效 职业道德,财务部,总经理办公会,决策,提出依据,人力资源部,拟定工资调整的总体方案,提出年度工资调整的指导原则,平衡各职位工资的调整幅度，制订新的工资表,执行新工资表,审批,是,否,否,是,进行薪酬行情调研，收集通胀水平的情况,审核,监督执行,确定公司

47、年度工资预算,董事会,提供建议,执行董事会决议，组织实施,样本,提供公司人事成本信息,编制调整方案,实施与监督,明确薪酬调整依据与流程,每个希望获得高工资的员工，都必须持续地努力工作、创造价值，为最终业绩作贡献；每个员工能否持续地获得高工资，不仅取决于职位的晋升，更重要的是能否在履职过程中使职位的价值充分发挥出来。,组织战略目标,承担的工作责任,工作业绩,能力提升与进步,认同企业,团队协作,营造健康的企业文化,构建以降低成本、提高运营质量与效率、增强市场竞争力与获利能力为核心的全面系统管理,建立全面系统管理概述,建立高效的组织体系,夯实基础管理,明晰发展战略与目标,实现精益化生产,构建人力资源

48、管理机制,一、公司受来自内外环境的影响，在发展过程中，初步形成了 自己独有的文化,地域文化影响,企业家特质,发展要求,行业文化特征,历史沿革,外部环境变化,企业文化,亚文化,亚文化,亚文化,核心文化,二、成立组织、制定措施,1、成立公司企业文化建设小组，明确各自的职责与分工；2、在公司范围内开展一次企业文化建设的大讨论，广泛征集山 木企业文化理念；3、全面了解与分析公司企业文化现状，对已有文化进行 优化，建立以“绩效价值导向”的企业文化思想，建立“学 习型组织”企业文化体系；4、提炼山木新型文化理念体系并建设企业文化建设发展规划；5、制定具体可操作的企业文化建设措施与计划；6、发动全体员工积极

49、参与。,发展战略,企业文化建设目标,企业文化分战略,理念层文化,制度层文化,物质层文化,三、构建体系、确定纲领，构建企业文化建设的纵向体系,行为层文化,企业文化精神层内容,战略愿景,核心价值观,使命,最高目标,价值导向,精神,风气,宗旨,道德,管理流程,管理规章制度,成长与发展,工作规范,工作标准,文化活动与学习,员工行为准则,CI战略,三、构建体系、确定纲领，构建企业文化建设的纵向体系（续）,明确最高目标、经营哲学、经营理念、企业精神和企业道德，培育核心价值观,理念层,制度层,物质层,设计标识、标准字、标准色，美化环境，构建良好的文化传播网络，营造完善的文化生活设施，体现人本思想,建立完善科

50、学的管理制度与流程，形成积极上进、不断学习、努力工作的风气，形成独具特色的管理模式,相互作用,相互作用,四、多层次企业文化建设纲领基本内容,行为层,建立工作规范与标准，指导员工的行为，用工作目标和绩效价值导向牵引员工的行为，成为自觉行动或习惯,相互作用,明晰、充分沟通的，且超越个人和时代目的的企业愿景、使命、战略目标能够为贵研集团的未来发展提供强大的动力！,只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，目标才会变为动力,通过大量的交流、沟通使全体员工对公司的长远发展有深刻的理解,建立有效的组织和价值分配与激励机制，将公司的发展与员工的利益直接联系起来,公司的愿景、使命、战略目标,发展的动力,五、