全面降低采购成本与库存控制高级采购师研修班.ppt

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1、全面降低采购成本与库存控制高级采购师研修班,课程内容,第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分:采购成本管理策略第六部分：全面优化库存管理,第一部分：采购价值体现,1、新的采购变革时代2、采购职能的重大转变3、采购需要的客户关系管理4、采购职业素质新要求5、新的采购价值理念6、采购对公司经营业绩的影响7、战略采购活动,Question Series A?,1、采购面临着怎样的环境与挑战？2、采购只是发挥购买的职能吗?3、采购导向的时代来临了吗？4、采购价值体现在哪里？,无止境的COST DOWN压力 JIT的交期与品质 技术快

2、速变化带来的冲击 突破地域性的全球化管理 处理排山倒海般的资讯能力 人际关系与人机关系并存 环保意识衍生的绿色采购 资源整合强调的策略性采购 电子/虚拟化采购,采购面临 新的挑战,新的采购面临新的挑战,CDQS,TQRDCE,Q品质（Quality）,T,R,D 交货（Delivery）,C成本（Cost）,E,二、采购职能的重大变革,Basic Elements(2),TFQP,Basic Elements(3),5 Rights!,Right,Right,Right,Right,Right,三、采购涉及的CRM,（一）采购与研发工程（二)采购与生产制造（三）采购与质量管理（四）采购与市场营

3、销（五）采购与财务管理（六）采购与信息技术（七）采购与物流管理,四、采购的职业素质要求,财务技能要求,采购专业技能要求,采购技术要求,操作技能要求,Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁认为：采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销售人员。,四、采购的职业素质要求(2),五、成功采购新的采购价值理念,Mission任务导向Material Requisition 物料需求Procedure 作业流程Vendors供应厂商Price First价格Bureaucracy 官僚机构,五、成功采购新的采购价值理念（2）,Local Purchasi

4、ng 本地采购 Adversarial Relationship 敌对关系 Purchase Order 采购订单 Incoming Inspection 进料检验 Pressure Tactics 压迫降价 Emergency Requisition 紧急采购 Trial and Error 试误采购,杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”,六、采购对企业经营业绩的影响,采购对财务绩效表现的影响,Saving 2%,Profit 10%,Increase sales?,举 例,采购成本占销售额60%直接人工12%管理费用18%

5、税前利润10%,Illustrate:Adding 6%to the bottomline,供应管理与资产负债表,平衡表,物流变量,资产,资金,应收货款,库存,财产、工厂与设备,债务,应付货款,负债,净资产,采购绩效对ROI表现的影响,销售收入,成本,库存,应收货款,资金,固定资产,+,+,+,利润,占用资本,ROI,/,利润率与资产周转对ROI的影响,投资回报率（ROI）=利润/资本占用=利润率*资本周转率=利润/销售额*销售额/资本占用,利润/销售额（利润率）,销售额/资本占用（资产周转）,采购对EVA的影响,经济价值增值（EVA）=税后利润资本占用成本,存货周转固定资产投资付款周期,通过

6、收入的增加和成本的降低对利润产生影响。,表1：为使利润与采购节省1美元相等所需增加的销售额,表2：各行业采购占销售额的比例,资料来源：Derived from U.S.Brueau of the Census,Annual Survey of Manufacures.,课程内容,第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分:采购成本管理策略第六部分：全面优化库存管理,第二部分：成本分析,1.采购成本类型与构成2.各成本要素分析3.总体拥有成本在采购成本分析中的应用4.生命周期成本在采购成本分析中的应用平衡损益法在购买决策中的应用A

7、ctivity-based costing,一、全新采购成本管理理念,萨姆沃尔顿:“采购人员不是在为公司讨价还价,而是在为顾客讨价还价,我们应该为顾客争取最低的价钱.”成本管理是通向全面客户满意的绝佳途径。,（一）专家观点,成本就是价格、越低越好。成本管理就是谈判、压价。供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。,Price?=Cost,一、全新采购成本管理理念,（二）采购成本的认识误区,(三）双赢的采购成本管理,一、全新采购成本管理理念,没有一条精确的公式可用来帮助计算成本！,二、各成本构成要素分析,二、各成本构成要素分析,直接材料费（Direct Material）直接人工（Direc

8、t Labor）管理费用（Overhead）利润（Profit）,主要取得成本分析,二、各成本构成要素分析,1、材料费,一般性商品（特性维持）,二、各成本构成要素分析,1、材料费,转化性商品（特性转移）,二、各成本构成要素分析,1、材料价格信息获取,二、各成本构成要素分析,原料价格行情与历史记录,有良好合作关系供应商信息渠道,关键原料上游厂商价格信息情报收集,竞争对手关键材料价格状况,同类产品合格率水准,原料价格走势图,2.加工费,不良率,加工费,二、各成本构成要素分析,2.加工费信息获取,二、各成本构成要素分析,当地平均工资收入水平,从人力资源部门获取相关劳动力成本信息,深入供应商生产现场了

9、解产品加工工时,3.设备费率,设备费率=,设备取得成本*（1+利率）*折旧率,n,每年设备可用时间,二、各成本构成要素分析,3.设备费率信息获取,二、各成本构成要素分析,确定设备原始购入价值,确定设备折旧方法,了解设备生产效率,设备产能利用率,确定设备使用寿命,4.管理费用,管理费用=（材料费+加工费）*管理费率,管理费用的内涵：a.事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等b.销售管理费用：广告促销、业务费用c.售后服务费用：客户服务、维护、备品,二、各成本构成要素分析,5.利润,利润=（加工费+管理费用）*利润率,二、各成本构成要素分析,三、总体拥有成本（TCO）,价格物流成本订购成本维修成

10、本质量成本采购管理成本库存成本,到货成本,采购总成本,供应绩效成本,四、生命周期成本（Life-cycle Costing),适合什么情形?,1、资本设备,2、项目采购,3、供应商选择,四、生命周期成本（Life-cycle Costing),考虑的成本因素,维护成本（Maintenance costs)培训成本（Training costs)部件维修成本（Repair part costs)能源消耗（Energy use)废料和副产品（Cost of scrap and by-products)生产费用（Operating costs)主要指人工和材料 安装成本（Installation c

11、osts),四、生命周期成本（Life-cycle Costing),生命周期成本分析的步骤,确定运作周期/作业类型,定义和量化各成本构成要素,资金时间价值折算,五、损益平衡法（Breakeven analysis）,适合什么情形?,五、损益平衡法（Breakeven analysis）,成本,采购数量,Q,制造与外购、购买与租赁的决策模型,A,B,缺少对服务不同客户类型/渠道/市场划分的真实成本的认识,成本以集合的高水平来收集,完全成本分担仍然占主导地位,传统会计系统以功能而不是以产出为导向,企业理解产品成本而不是客户成本产品不产生利润，客户产 生利润,六、基于活动的成本计算（ABC）,传统

12、成本计算方法的问题,传统成本计算最大的缺失,按直接人工与直接材料分配行政管理费用及其间接成本,ABC成本法特征,跨越功能边界的任务活动,采购,生产,销售,营销,运输,其他,ABC与传统成本计算方法比较,课程内容,第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分:采购成本管理策略第六部分：全面优化库存管理,一、价格构成要素,单价,付款条件（Payment terms),贸易交易条件（Transaction terms),汇率折算,运输条件,包装规范,采购提前期（L/T）,二、3种定价模式,市场基础价格模型,竞争出价,成本基础价格模型,二

13、、3种定价模式,成本观念的改变 Cost-driven pricing Price-driven costing,二、3种定价模式,三、5种常用工具指导价格分析,竞争性报价,规定价格、目录价格和市场价格比较,基于因特网的情报收集,独立成本预测模型,历史价格,四、价格分析常用方法,分析供应商报价单,原料价格行情与历史记录,拜访供应商工厂,货比三家,采购费率估算法,价格调整的计算,价格比较表.doc,五、厂商报价之初步审核,1.规格忠实度,材质、公差,2.品质水准,不良率,3.交易条件,付款、订购数量,4.物流方式,包装、运输等,5.品质保证,不良处理、售后服务、可靠性,6.VA/VE提案,Cos

14、t Down之提案,7.供应绩效,采购提前期,六、其他主要影响价格的因素,整个行业的分析，比如是垄断行业还是竞争性行业；市场结构，诸如全球化还是本地化；成本驱动和价格驱动；技术趋势和新竞争者引入的障碍；供应商地位及其合作关系。,七、价格上涨的可能原因,七、价格上涨的可能原因(2),供求关系可能是其中最重要的原因!,三类重要的原因,八、应对各种要求价格上涨的对策,让我们一起来想想办法!,课程内容,第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分:采购成本管理策略第六部分：全面优化库存管理,降低成本12种的方法,1.通过VA/VE企化采购

15、成本2.通过目标成本法管理采购成本3.通过集权采购降低采购成本4.通过ESI/EPI优化采购成本5.通过学习曲线降低采购成本6.通过长期合约降低采购成本7.通过合理利用商业交易条件降低采购成本8.新材料的替代使用9.本土化采购与国际化采购10.折扣11.采购周期12.招标采购,一、价值工程（VA/VE）,通过组织的努力，针对产品或服务的机能加以研究，以减少设计或者是生产过程的生命周期成本，确实达成必要的机能。,1.1 VA/VE的使用环境,F,C,V=,1.2 价值工程原理,VE,1.3 工作机理,VE,1.4 运作流程,（1）对功能进行定义和定价（2）获得并结实所有的事实,是什么？做什么？成

16、本多少？,（1）产生新的想法（2）确定可选择的解决方案,还可以怎么做？成本多少？,（1）确定和对比灵活性（2）确定和对比适应性（3）确定和对比成本,这个比哪个更好吗？好多少？为什么？,（1）和相关部门与供应商对重要方案评估（2）选择最好的解决方案（3）经过部门和管理者的批准（4）准备新的规格,（1）审核选择方案的效果（2）根据操作经验实现进一步的改善,对象选定与目标设定（80/20原则）成立VA/VE改善工作小组 情报收集、整理与分析 拟订降低采购成本之战略方案（机能设计）拟订具体实施方案 改善方案开展 效果确认 方案变更（即标准化）与跟进（Follow up）,1.5 实施步骤,Cost p

17、lanning,Cost control,Cost improvement,1.6 价值工程带来成本管理理念变革,二、Target Costing(目标定价法),目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格 的目标。,根据客户或市场制订的产品售价，制订采购成本目 标，并通过Review BOM Costing达成。,目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献。,ESI/EPI 在产品开发流程中的价值增殖,三、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）,About 70%cost designed in,3.1 供应商/采购早期参与（ESI/EPI）应用于产品 开发流程,3.2 采购与研发在产品开发

18、流程中的价值取向,Purchasing Orientation对质量、安全和性能有限的要求应用合适的材料尽可能低的成本高可得性实用和经济的参数、规格、性能 与公差产品质量总体把握材料成本评估关心交货期和供应关系,Design Orientation对质量、安全和性能多余要求运用理想的材料对成本有限的关注对可得性有限的关注接近完美的参数、规格、性能 和公差产品质量概念上的提取选择材料关注产品设计,3.3 采购与研发在产品开发流程中的共同任务,规格制定部件标准化与简化价值分析部件替代部件退出,四、学习曲线,每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降到一定的比例。对于学习曲线的选择，无论是95

19、%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。,钢板冷冲92%电线焊接90%机加工88%电子线路板组装85%一般组装83%大型飞机组装80%,四、学习曲线,计算公式,Y=（K）（xn),x,Yx:制造第X个产品所需时间K：制造第一个产品所需时间x：产品数量n:Logb/Log2(b是学习曲线类型）,四、学习曲线,计算公式,举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间 是43分，计算生产第5个产品所需时间？,

20、四、学习曲线,Y5=43*（5*（log0.8/log2)=25.6 minutes,90%的学习曲线示例,0,100 200 300 400 500 600 700 800,1000900800700600,单位产品劳动小时数,生产数量,五、集权采购（Centralized purchasing）,铁路警察、各管一站,重复采购现象严重,采购流程各不相同,合同形式五花八门,集团采购常见问题：,五、集权采购的优势何在？,谈判筹码,降低库存,降低采购行政支出,数量折扣,五、集权采购的三种变通做法,联合采购（Cooperative purchasing）,中央采购（Centered purchasi

21、ng),利用Lead-divisional buying整合采购,五、集权采购获取价格优势,一次采购量的增加,X 最高折扣率B 毛利率N0 原定采购量N 新的采购量,Caquot公式,N0 原订货量N 现订货量P0 订货量为P0时的单价P 订货量为N时的单价,P=P0 4,N0N,六、长期合约（Long-term agreement）,七、合理利用交易条件,Payment terms,Stock strategy,Currency,Transportation type,八、折扣,数量折扣,季节性折扣,现金折扣,贸易折扣,九、本土化采购与国际化采购,Localization寻求更低的劳动成本更

22、快的响应速度深入的合作高可得性,Globalization满足地域化需求寻求TCO最低卖方市场产品寻求比较优势,十、新技术及新材质替代应用,适用何种情形?,产品开发阶段寻求机会设计尽可能低的材料成本产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力绿色采购趋势需要寻求环保材料新技术积极应用,十、新技术及新材质替代应用,采购需要扮演的角色？,新材料送样测试安排试生产材料承认进度跟进要求加入BOM绩效分析报告,十一、采购周期,行政作业前置时间,生产制造 周期,运输时间,检验时间,入库时间,Cut down,十一、采购周期,采购周期代价:每一周的交期将使采购成本增加1.5%,您有没算过这笔帐？,十二、反向

23、拍卖,Multi-source Big transaction amount Clear customer demand Buyers marketProject purchasingDemand steadyCost information lack,适用情形？,十二、反向拍卖（2）,Supplier alliance Short-term transactionPrice be too much cared but not TCO,面临的挑战？,成本管理常用表单,Cost down report,Cost down breakdown report,几种成本管理方法对采购成本的贡献力,资料

24、来源：美国密执安州立大学研究,课程内容,第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分:采购成本管理策略第六部分：全面优化库存管理,一、供应市场分析 二、依采购产品或服务的形态 三、依年需求量与采购总金额 四、采购组织设计 五、产品生命周期 六、ABC管理法,六大采购成本管理策略,一、供应市场分析,竞争市场 垄断市场 竞争市场 垄断市场 寡头垄断 完全垄断,完全竞争(价格接收者）,垄断竞争,寡头垄断,完全垄断（价格制定者）,不完全 竞争,1.1 市场结构特征,方法与策略,完全垄断,寡头垄断,垄断竞争,完全竞争,市场结构,1.2 成本

25、管理的方法与策略,二、依采购产品或服务的形态,方法与策略,低值易耗,MRO,定制产品,标准产品,专利产品,产品形态,三、依采购特性及与供应商之关系来订定,Critical purchase重要计划的采购,Low-impact purchase 影响性较小的采购,Strategic Purchase策略性采购,Leverage purchase 杠杆采购,重要,与供应商的关系,一次性,常态性,采购的特性,三、依采购特性及与供应商之关系来订定,与供应商的关系,Leverage purchase,Strategic Purchase,Low-impact purchase,Critical purc

26、hase,重要,常态性,一次性,采购的特性,1、采购中心 2、IP0 3、第三方采购（The 3rd purchasing）4、按职能划分的集团采购模式,四、采购组织设计,潜在供应商,生产准备,价格确定,总体协议,质量评审,采购质量,仓储与供应,订单与催交,绩效评估,结算,控 制公司,新产品开发,集团采购,采购分部,信息控制中心,流程控制中心,功能,组织,物流,财务,重大事项采购委员会决策,五、产品生命周期,产量,试验 0,发展2,饱和3,衰退 4,投产1,成本,时间,五、产品生命周期,列出清单重要性按递减顺序排列算出各个重要性所占的比例，及累积比例以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴

27、，作图定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分出ABC三区,六、ABC管理法,六、ABC管理法,A,B,C,80%,95%,100%,1、库存真的是万恶之首？2、零库存是库存管理的终极目标？3、传统库存管理的方法早已过时？4、降低库存的方法都有哪些？,第六部分：全面优化库存管理,一、库存的作用 二、库存管理面临的挑战 三、库存管理模型 四、生产计划模式与库存管理 五、库存管理重要方法 六、第三方物流与供应链管理,第六部分：全面优化库存管理,一、库存的作用,1.库存管理中的冰山现象 2.库存管理中牛鞭效应,二、库存管理面临的挑战,为使供应链快速反应、高效,牛尾效应简图,影响:在美国平

28、均每销售2.6$的物品，耗费闲置在供应链仓库中的物品价值是1$。,为什麽要协同?,代理商,工厂,供应商,1、库存管理中的冰山现象,1、质量隐患2、超过保质期3、技术规格变更4、跌价损失5、库存积压,2.库存管理中牛鞭效应,为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:,为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:,协作的需求规划,同步的订单完成,联合的生产能力规划,分销渠道,真正的客户需求,生产,短缺,供给过量,供给/需求不一致,三、库存管理策略,安全库存分类：基于数量的安全库存(min_on_hand)：不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量；可以随时间变化，即

29、不同的时间段设置不同的数量。基于时间的安全库存(min_time)：安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的总量。例如：min_time为3天，安全库存即为后3天的需求量。可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。,库存策略,作用其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，以最低的成本实现最大的效益。分类最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最大量，避免出现迂货；安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现较大波动时的供货情况。,库存策略,例如：min_on_hand=100 Week 1 2 3 4 5 Dema

30、nd 0 100 200 100 0,min_time=2day Date 1/1 1/2 1/3 1/4 1/5 1/6 1/7 Demand 0 100 200 100 0 50 0,300 100 0 50 0 0 0,Planned Replenishments,Ending On-hand,300 300 100 50 50 0 0,100 100 200 0 0,100 100 100 0 0,Planned Replenishments,Ending On-hand,独立需求库存模型相关需求库存模型,四、库存管理模型,基本经济订货数量模型 再订货点 数量折扣模型,4.1 独立需求

31、库存模型,经济订货数量模型解决订货批量问题,成本,订货数量,总成本曲线,持有成本,订货成本,EOQ,4.1 独立需求库存模型,D：年需求量S：每次订货成本H：每年每件产品的持有成本,4.1 独立需求库存模型,再订货点 解决订货时间问题,ROP,L/T,库存水平,时间（天）,4.1 独立需求库存模型,再订货点 解决订货时间问题,Safe stock,4.1 独立需求库存模型,三种生产计划模式,五、生产计划模式与库存管理,BTS BTO CTO,不同生产计划模式的库存管理,四、生产计划模式与库存管理,五、库存管理重要方法,11.通过供应链管理(SCM)来降低通路库存,1.通过提升产品预测准确率降低

32、材料与成品库存,2.通过ABC分类法降低材料与成品库存,3.通过物料齐套性设立安全库存降低材料与WIP库存,4.通过减少生产批量(Production batch size)降低WIP,6.通过MRPII降低材料库存,7.通过JIT降低材料库存,8.通过Consignment降低材料库存,9.通过VMI/CMI降低材料库存,10.通过减少采购批量(Lot size)降低材料库存,5.通过延迟策略(Postpone)降低WIP,销售预测的重要性,预测报表设计,Dimensions(维度）,Product(what is sold)Geography(where it is sold)Time(w

33、hen it is sold),DP基本概念-Dimensions,横轴是产品Dimension,纵轴是时间Dimension,预测报表,彩显6月份及第一季度周转情况,物料约束计划,假设Computer的需求为500台，但因为CPU的供应只有300，RAM的供应商可以有足够的供应，按照有约束的物料进行计划，需求和物料供应如下：Week 1 2 3 Demand for Computer 0 0 500 CPU 100 100 100 RAM infinite infinite infinite,计划结果：因为CPU 只能供应300，那么需求只能满足300，另外的200将被delay或short

34、。同时RAM只需采购300。Week 1 2 3 4 Demand for Computer 0 0 300 200(delay或short)CPU 100 100 100 RAM 0 0 300,物料约束计划,1、200需求被short；2、200需求被delay，有两种情况：如果后续不再有供应，则200需求将delay到计划周期的结束，除非该需求被撤销；如果后续有供应，则200需求将在下一个bucket满足。,剩余的200的处理：,在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链中各环节的转换,根据产品特性制定最优化的供应链管理,地点的延缓 集中库存并且只有接到订单时才移动库存,延缓的种类:

35、目的:,装箱的延缓 通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地 方完成延缓区分,例如装箱;并且根据订单将半 成品转化成成品,制造的延缓 通过调整制造流程延缓产品的最终完成,例如上色;并且只有在确知客户最终偏好 时才最终完成产品,举例:延缓的服装制造对供应链有许多潜在变化,非延缓情况下,延缓情况下,由于接到订单前最终产品未 被制造而减少了供应链库存,客户偏好可以被“实时”执行,产品可以很容易的被“大规模 客户化”例如Levis的定制 牛仔服,MRPII技术应用,SCM技术应用,Forecast,Sales Order,Capacity,MPS,BOM,Material L/T,Stock,Ope

36、nPO,MRPII,PR,PO,Supplier,Delivery schedule,Delivery commit,ForecastNetting,信息技术工具,MRPII,RFID-Radio Frequency Identification,E-commerce,Bar-cord,ERP,SCM,SCM技术应用,ERP,Supplier,Customer,Forecast,Stock in our warehouse,Order information and status,Delivery schedule,Demand flow,Commit info,Demand flow,Com

37、mit info,Shared information flow:,Supply collaboration,Demand collaboration,Supply chain collaboration,Capacity condition,研究表明：加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。交付性能提高16%-28%库存降低25%-66%预测准确性提高25%-80%生产效率提高10%-16%运输效率提高10%-20%总供应链运作成本降低25%-50%,原则3:在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链中各环节的转换,根据产品特性制定最优化的供应链管理,地点的延缓 集中库存并且只有接到订单时才移动库存,延缓的种类:目的:,装箱的延缓 通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地 方完成延缓区分,例如装箱;并且根据订单将半 成品转化成成品,制造的延缓 通过调整制造流程延缓产品的最终完成,例如上色;并且只有在确知客户最终偏好 时才最终完成产品,