全面预算管理ppt.ppt

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1、全面预算管理,什么是全面预算管理,预算是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经营计划的成果。,预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。预算编制“耗时耗力，得不偿失”。预算往往注重短期的财务数据。,预算管理面临的困境,1、转变观念2、理清思路3、提高认识4、优化管理,全面预算管理目标,企业明确的奋斗目标；企业量化的考核指标；企业控制管理的依据。,强化契约的公司管理、提升公司治理能力,预

2、算管理的意义,企业的战略发展规划；企业的历史经营数据；未来市场的客观预测；企业自身的营运能力。,预算编制编制依据,7,全面预算管理整体架构,战略目标,经营规划,年度预算计划,季度滚动预算,日常经营,经营预算,反馈,年度滚动预算,决策 控制,战略预算,全面预算,战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。,预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段,战略规划与经营计划具有区别,理念时间层面计划目标内容财务观点,“规划未来”今后 35 年(在 1020 年愿景中)

3、战略目标（长期及规划期内）3 至 5 年财务目标确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择，优化成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值定义新的增长机遇定义战略举措，将之与运营计划联系起来重点放在价值创造上（长期及规划期以外）财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性,“业绩合同”明年战略计划的第 1 年目标，可以根据最新获得的信息加以调整。强调运营参数从战略举措着手确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物重点在业绩的衡量和管控第 1 年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间“业绩合同”的一项内容,战略规划,经营计划,预算编制-经营

4、目标,经营目标内容1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等。2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。目标确定原则1、市场原则 2、股东期望原则 3、充分挖潜资产盈利能力原则 目标分解原则 1、充分结合目标确定原则 2、按层次分解原则(投资中心、利润中心、成本中心),预算编制编制方式,主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式,自上而下方式适用于业务单一、业务稳定的企业。优点：保证总部利益和集团战略发展需要；缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。自下而上方式 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预

5、算责任 优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。上下结合方式 优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。,预算编制编制流程,经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身能力的前提下，合理确定产品销售结构、

6、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；,预算编制编制流程,采购预算制定：采购及库存商品的单位价格以编制预算时的市场采购价格和现有库存的结果为基础（即以最后一批进货价为依据），预测下月市场情况，进行适当调整后确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款

7、余额等)编制财务费用预算。融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。,预算编制流程,预算管理循环,全面预算管理运行体系,预算管理实现闭环，是有效发挥预算职能的保证。,编制全面预算的作用,编制财务预算有助于企业内部各个部门的主管和职工了解本部门的经济活动与整个企业经营目标之问的关系；有助于明确各部门在业务量、收人和成本各方面应达到的水平和努力

8、的方向，促使企业职下想方设法从各自的角度去完成企业的战略目标。,一、目前目标,编制全面预算的作用,预算围绕着企业的财务目标，把企业经营过程中的各个环节、各个方面的工作严密地组织起来。通过编制全面预算使各个职能部门向着共同的、总的战略目标前进，它们的经济活动必须密切配合，相互协调，统筹兼顾，全面安排，搞好综合平衡。,二、协调作用,编制全面预算的作用,事前控制、事中控制和事后控制。事前控制:主要是控制预算单位的业务范围和规模，以及可用资金限额。事中控制:是指在预算执行过程中，各部门和单位应以全面预算为根据，通过计量、对比，及时摄供实际偏离预算的差异数额并分析其原因，以便采取有效措施，挖掘潜力，巩固

9、成绩，纠正缺点，保证预定目标的完成。事后控制:主要是将预算数和实际数对比，分析产生差异的原因，进行业绩评价，为今后预算工作的编制提供依据。,三、控制作用,公司战略计划 战略计划是有关一个公司长期发展的规划：,1、战略计划的特点：时间跨度通常35年2、战略计划要解决的主要问题：（1）公司的真正使命是什么？（2）公司的最终目标是什么？（3）公司未来的前景如何？（4）为达到公司目标我们应该做什么,公司年度经营计划 经营计划就是业务计划和商务计划,1、特点：时间跨度1年；2、年度经营计划要解决的主要问题：（1）确定年度目标（2）规划年度活动（3）确定经营对策,公司预算编制的基本原则,全面性 真实性可靠

10、性可行性严肃性可调整性保密性,1、全面性 凡与企业经营目标有关的业务、事项均应在预算中得以反映。2、真实性 预算是指导经营的，虚假的预算要么是一纸空文，要么将企业带向危险的境地。因此，预算可以不很准确，但不能不真实。3、可行性 所有的预算目标均应切实可行。,4、可控性 进行预算执行的控制，应该能确定具体的责任主体。5、严肃性 预算一经下达，就成了企业的“法律”，不得轻易改变。6、可调整性 没有百分之百准确的预算，当预算本身存在问题和客观环境发生重大变动时，可做适当调整。7、保密性 为了企业的安全运作,预算应有限度的保密。,一是:统一思想、营造全员参与的内部环境。需要企业上下统一思想和认识，密切

11、配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果。二是:做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时，在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。,实施全面预算管理应注意两个关键问题：,预算,分类,业务预算,专门决策预算,财务预算,做好预算编制工作的条件,预算编制过程管理,预算编制过程是企业计划和控制的结构化模式的一部分，预算编制过程的管理也存在结构的模式。模式对于保证预算的一致性和质量是最重要的；确信你知道每一个阶段做什么；要坚持做计划不管未来能否预测

12、；要使你的预算与其他部门协调。,集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，制订预算编制原则。预算编制原则一般包括：（1）确定成本费用控制重点（2）确定投资方向（3）保证预算的严肃性（4）盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约,预算编制过程管理,各部门工作,预算者的责任,满足管理者的要求,满足企业所有者的期望,在预算过程中注意实效,投入最大的努力,确保企业的成功,开始做预算,保证个人的弹性,支持企业的目标,考虑企业的需求,过程标准化,遵从简单原则,编制预算,要成功地完成预算任务，预算人员应该首先完成好下

13、列三项最重要的工作：收集相关的预算信息和数据、对经营收入进行预测、对费用支出进行估算。收集相关的预算信息和数据对经营收入进行预测对费用支出进行预测,对经营收入进行预测,确定收入的类型：收入的类型由具体的预测内容决定。对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分：按照产品的种类分类；按销售代表的区域分类；按销售市场对收入进行分类；其他类型的收入也具有特别重要的意义；例如，来自于固定资产投资的收入；以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等；再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。,确定收入的数量：首先，应该向销售人员了解情况；请每个销售员计算出他的每个客户可能的购买数量；客户的采购

14、记录、最新的采购意向；代理人对未来的产品和市场发展趋势的认识。一些有关收入数量的预测数据可以在预算过程中直接获得，例如：来自新的投资者或股东的资金投入；出售原有资产得到的收入等。,对经营收入进行预测,确定收入发生的时间：及时向财务部门了解客户的付款情况；向销售员询问他们对客户付款信用能力的意见；注意多听取一线工作人员的意见。例如，为什么某客户在那个时能够提前付款?是什么原因造成了另一个客户的延期付款?再一次对有关的外部和内部影响因素进行考虑，比如，公司即将执行新的折扣率规定可能对收入发生的时间带来的 影响等。,对经营收入进行预测,对费用进行预测,首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用

15、做一个简单的汇总。对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段：确定费用的类型；确定费用支出的数量；确定费用发生的时间。,确定费用的类型任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门的预算)都包括费用预算。,对费用支出进行预测,预算编制六步骤,如何编制预算时间安排表如何编制预算制度指导说明书预算策划计划编写预算目标设立预算体系设立预算编制报告说明,预算编制六个步骤-之一时间安排,预算编制计划时间安排时间安排管理部门责任各部门工作,预算编制六个步骤-之二预算制度,第一章、总则第二章、组织与职能第三章、全面预算的内容与编制办法一、全面预算内容二、预算编审程序第四章、预算调整与评价考核第五章、附

16、则,预算编制六个步骤-之三预算策略,1.地区经济信息预测2.地区政策法规预测3.产品分析4.机会与威胁5.策略计划,预算编制六个步骤-之四目标设定,1、财务目标 我们如何回报股东的要求？2、客户目标 我们如何真正满足顾客需求？3、内部运营目标 我们怎样提升内部营运流程？4、员工培养目标 我们如何具备持续改善和提高的能力？,预算编制六个步骤-之五预算体系的设立,一、经营预算体系业务预算体系营业费用预算体系管理费用预算体系财务费用预算体系人力资源需求二、资本预算体系固定资产投资三、财务预算体系资产负债预算利润表预算现金流量预算现金需求预测,预算编制六个步骤-之六预算编制说明,一、业务前提条件二、主

17、要业务交易量三、毛利率水平四、信用政策五、折旧及资产摊销政策六、税收政策七、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明八、资金借贷及利息费用情况说明九、其他可对财务状况产生重大影响的事项,预算管理应关注以下几各方面,制订经营计划和财务预算,质询、修改经营计划和财务预算,批准经营计划和财务预算,经营计划和预算执行的考核评估,制定并推广经营计划模板，明确其与战略规划流程的输入、输出关系在经营计划模板中规定经济分析、风险分析和差异分析部门，加强经营计划的预算约束,首先在公司整体层面上引入正规的质询环节（如年度预算质询会），并逐渐贯彻到组织的各个层面，提高经营计划和预算的质量通过国际和内部对标，设定预算数

18、据标竿，为高层有效质询提供参考,重新优化业绩合同，即目前的“经营承包合同”，明确考核的关键业绩指标和水平以及清晰的责任/权利,完善公司预算跟踪、汇报体制，规范业绩跟踪和分析报表，确保高层领导能够及时、迅速地掌握预算执行差异和相应的管理重点引入正式的业绩评审程序（如业绩评审会）,下达政策和初步目标,规范目标下达流程，确保下达目标能够层层分解到各业务单位的关键业绩指标体系制定清晰的经营计划流程并加强与预算流程的接口,预算控制,预算调整,预算分析与考核,预算的执行与控制,预算控制与执行,日常控制中：健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对

19、预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。,一、预算的执行与控制,1、预算控制主体 分为四个层次，自下而上分别为基层员工、责任中心、财务部门和预算委员会。基层员工 基层员工是企业开展各种业务活动的起端，是预算控制的第一道“闸门”，也是最小的控制责任单元。员工的基本素质包括归属感、忠诚度、职业道德、控制意识及技能等是实施第一层控制的基础，建立员工控制责任机制是重要保证。,一、预算的执行与控制,预算的执行与控制,责任中心 企业的责任中心一般分为成本中心、利润中心及投资责任中心，是承载企业预算目标的主体，也是预算控制的直接责任人。责任中心的主要任务是通过实施各种控制手段，保

20、证责任目标的实现。,预算的执行与控制,财务部门 财务部门是预算控制中心和预算信息处理中心，负有主要预算控制责任。财务部主要任务是构建预算控制关键点体系和建立信息快速沟通机制，确保预算责任执行到位。,预算的执行与控制,预算委员会 预算委员会是企业预算管理的最高机构，是预算控制的指挥官，负责预算的调控决策及仲裁，为企业预算目标严肃、一贯执行保驾护航。,预算的执行与控制-控制方法,预算合同控制法 预算合同控制法是指所有项目规划、合同签订都必须以企业预算为依据的控制方法。选用这种方法应考虑下面几个问题：1、建立统一、共享的合同管理平台。合同管理平台是实施预算合同控制法的基础，它实现从合同签订到付款的全

21、过程电子化管理，实现企业内部合同信息共享，方便各层次用户实时了解合同执行情况，为各控制主体分析、决策提供一个信息平台。,控制方法2、建立项目可研、合同签订与企业预算相结合的流程。这是预算合同控制法的核心，主要把控3个关键点：（1）明确合同的控制责任，确保每个环节都有明确的责任单位和责任人；（2）大额项目包括投资和运营项目，必须有可行性或效益分析；（3）有项目预算才能签订合同。另外，确能给企业带来经济利益或社会效应却无预算的项目，应先执行相应的预算调整流程，确保预算合同控制法的权威地位。,预算的执行与控制-控制方法,现金流控制方法 现金流控制法是指将企业预算与现金流预算有效结合，通过调控现金流向

22、实现企业预算目标的一种方法：1、建立高度集权的现金流管理制度。采用收支两条线管理制度，只有掌握了现金流量的绝对控制权，企业才能根据预算有效地控制现金流的流向。2、及时分析预算执行情况。跟踪、分析现金流预算执行情况达成（1）分析现金流的有效性，不断提高企业资源运营水平；（2）分析现金流执行偏差，促进现金流预算精准度的提高；（3）及时发现擅自改变资金用途等不良现象，降低财务风险，实现现金流预算控制法的目标。,预算的执行与控制-控制方法,A、财务部门的权责地位：预算监控中心和信息反馈中心（）保证预算监控系统的正确构成和实施；（）保证各监控主体之间及其与预算委员会之间的信息沟通；（）为预算监控系统制定

23、相应的质量标准（）负责全面预算编制的组织工作，对全面预算的准确性进行监控；（）负责年度决算工作，对财务报告的真实性负责；（）监控预算执行过程的资金状况。,预算监控系统,B、审计部（）对预算执行情况进行日常监督；（）对预算执行、仲裁、调整进行专项调查；（）对各单位提交的预算反馈报告进行审计验证；（）对预算监控系统的质量和有效性进行评估。,C、计划部。（）测定企业年度预算目标值（）监控预算指标分解（）考评各预算单位预算执行结果。D、人力资源部（）与预算相关的薪酬体系的建立；（）组织期末对全体员工的考评和奖惩工作；（）对预算调整中人力资源方面提出建议。,预算监控的保障方法：、建立完善的内部控制制度，

24、确保各项业务安全 高效运行。、预算运行要与企业内控制度相匹配。建议：企业应完善下列监控制度,使其与预算管理制度 相匹配。,1、采购业务监控制度主要监控点：（1）职务分离与相应责任控制（2）采购请购单控制（3）订货控制（4）货物验收控制（5）付款业务控制（6）会计稽核与对账,2、销售业务监控制度主要监控点：（1）职务分离与相应责任控制（2）订单控制（3）销售价格政策控制（4）销售发票控制（5）收款业务控制（6）退货业务控制,3、储存业务监控制度 主要监控点：（1）存货保管责任制度（2）存货收发、计量控制（3）存货永续盘存制下的实地盘点控制（4）存货保管控制（5）存货质量控制,4、对外投资业务控制

25、主要监控点：（1）职务分离与相应责任控制（2）投资调查、分析、审批控制（3）投资取得、保管和处置控制（4）投资核算控制,5、应收账款监控制度主要监控点：（1）客户信用评估（2）应收账款跟踪管理（3）账龄分析（4）坏账管理,7、费用监控制度主要监控点：（1）费用项目统一划分控制（2）重点费用单项管理（3）费用借款、报销控制8、融资业务监控制度 主要控制点：（1）融资集中管理控制（2）融资项目报批程序控制（3）融资成本与融资风险控制,请记住：制定规则重要执行规则更重要。,总预算与分预算间、各预算内有较大弹性,预算追加、调整,预算制度,强调刚性控制,柔性控制为主体,预算控制模式,对预算指标分解、落实

26、责任指标,预算控制与调整,预算的调整,1）预算调整原则下达的预算，一般不予调整。预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化：致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的,2）预算外调整程序 由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。,3）预算调整事项应当遵循的原则：不能偏离企业发展战略和年度预算目标；调整方案

27、应当在经济上能够实现最优化；调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。,预算分析,预算分析的对象由三张表深入到业务层面，通过业务预算分析挖掘业务、流程价值。预算分析的主体是各业务、流程部门，而不仅是财务部门。,预算分析,1）定期召开预算执行分析会议预算委员会负责全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。,2）开展预算执行分析由财务部门及各下属单位执行针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决 措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。,各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上

28、月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案；最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。,绩效考评原则、可控原则即考评主体所能控制的业务或因素，可控因素带来的差异应该由预算主体负责，利益分配也应以此为前提。预算责任主体的构建原则：（1）干什么就管什么（2）责任可控（3）目标一致,、区分不同层级考评原则（）公司高层管理者做正确的事战略目标的实施、管理状况（）中层管理者把事做正确工作目标的完成（）业务人员正确的做事计划完成、责任履行。考评中关注过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。,、区分对个人和集体

29、考评原则、区分不同工作性质的考评原则、公平、公开考评原则。考评标准、程序等要公开、公平。,如何做好考核,把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。考核一般一年两次。半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。年终考核一般应分以下几个步骤进行：1.成立考核机构 2.下发考核通知3.现场考核重点 4.分析考核,利润中心收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本中心成本指标、费用指标、生产率指标等投资中心收入指标、成本指标、利润指标、资产

30、报酬率考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性,针对不同的责任中心确定不同的考核指标：,考评的指标选择。并非所有的预算指标都适合作为考评指标，而应该结合公司董事会对经营层的经营责任考核，反映公司战略和年度目标任务的影响因素；选择重要的与行为关系密切的指标，按照责、权、利对应的原则，分清责任部门和责任者。按照经济性、可控性、责任重要性、规范性、易于操作性等四个标准，总体上把考评指标分四个档次：1、主要综合指标2、重要项目成本指标3、重要费用指标，4、其它指标。,考评体系主要包括考评的指标选择,考评的频率。主要是日常考评与年度考评相结合，日

31、常的考评中更突出分析，查找原因，制定对策。年度考评更注重与预算方案对照、奖惩。对与经济效益关联度密切的指标，因素容易波动的，要不受年度和季度、月度考核限制，可定期与不定期地选点考评：反之，对一些受政策法规限制或技术水平限制的指标，可以按常规考评。按日、月、季、半年、年度考评次数多少，对上述三个层次指标，考评频率依次分为:很高、较高、高、一般、不高等五类,考评的频率选择,动态考评方法,完善的公司预算管理制度,预 算 组 织 制 度,预 算 指 标 体 系,预算编制程序与方法体系,预 算 监 控 与调整制度,预 算 报 告 制 度,预 算 考 评 制 度,公司预算管理制度体系框架,建议、对预算要规划、预算只是手段，而并非最终目的。、保持有好的态度、寻求恰当的工具、控制“回旋余地”、将损害降到最低程度、好的计划预算不是主观设定的，而是通过逐步改善形成的。,“完美”的预算是：企业战略计划、自动化、团队合作及承诺资源有效的结合。记住：如果你失于计划，则是计划着失败。,结束语,祝 您 成 功！,