全面预算管理与控制技巧.ppt

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1、全面预算管理与控制技巧-从战略思维到执行,许多成功和失败的案例,联想、海尔、中集、许继等等他们为什么成功？有哪些经验？秦池、巨人、三九他们为什么失败？有哪些教训？,他们为什么成功？为什么失败？,从财务角度看制度重于技术！国无法不宁，路无规不畅，司无制不康（一位财务总监的话）。制度第一，经理人第二。（吴敬琏）依法治国、依德治国。企业依制度管理、依文化管理。,授课目标,预算管理的概念和思路实施预算管理需要考虑的关键因素掌握预算管理编制、执行与控制技巧理解预算管理与控制是企业管理的“龙骨”掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法,协助您们了解预算管理制度的框架。包括：,战略、经营计划与预算之关系,一、

2、经济危机之下，预算的必要性,以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。在经济危机的大环境下，企业又怎样通过全面预算更好地应对危机？在经济危机下，我们必须实施战略性的预算管理控制策略，预算管理控制的关键不是简单的降低成本，削减费用，而是通过强制的预算管理在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。,什么是有效的控制？,衡量企业好坏的标准是什么？1 任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这个目标展开的。2 对企业的认识是从事企

3、业管理活动最基础的出发点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都失去了根基。3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。4 有效的控制是要达到？,预测,规划,预算,实际,控制,多层次计划预算,对业务活动进行预算控制,全面计划预算体系,企业全面的预算体系,分析预算和执行,预算的作用,整合四流，创造一流 1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了解任务。2、调控各部门日常工作；3、控制经济活动。4、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，考核业绩。案例分析：组织流程的整合,企业预算管理的重点与难点,预算内容不同预算的编制期间不同集团公司预算的上报下批流程与单一企业的预算编制不同如何实现预算对企

4、业业务流程的控制全面的预算分析,预算控制对利润的贡献,企业管理的基础：投入产出矛盾控制：利润来源的另一半从利润表认识预算控制的意义,全面的计划预算体系,业务计划,财务预算,销售计划 库存计划 生产计划 采购计划设备投资计划 设备维修计划 专项计划人力资源计划,成本计划 费用预算资金预算 资产负债预算 损益预算,各计划预算之间存在者因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。,主要业务流程,预算执行与控制,预算编制,基础设置与样表管理,预算分析,全面预算管理：管理控制的关键环节,战略与目标,预 算,计划与资源配置,员工激励,评价与适应,管理控制系统,战 略,预算体系,财务

5、预警,绩效考评KPIBSC,薪酬制度,CSF的预算控制线波动区域,预防校正,关键战略性价值驱动因素,以CSF及其波动为基础长期与短期兼顾,有效的预算控制体系,预算分析,反馈报告,预算调整,预算执行,预算编制,组织保证,全面预算管理,全面预算管理体系的基本框架,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。,预算范围,二、预算编制基本技术与方法,1、经济周期波动对

6、预算的影响中国经济周期：通货紧缩政府主导型投资成本推进型通货膨胀产能过剩、需求不足、通货紧缩，如此循环。预算：总目标和阶段性目标：总目标应与公司战略相一致，阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标，切忌一蹴而就心态。预算目标重点：收入还是控制成本？,例：中石油 2008年7月成本控制：严控非生产性支出、有效压减招待费、办公费等费用；成本措施：裁员8万（5%的员工总量）鞍钢 2008年成本措施：普遍降薪，额度在20%左右，部分生产线准备停产，资源规划：鞍山宝得钢铁一半生产线停产太钢 2008年成本措施：考核岗位，不合格者降薪 资源规划：边缘业务分离改制,确

7、定目标的原则,1 不能太高2 不能太低3 目标分阶段：研究企业所处状况 4 对应于奖惩5 目标的灵活性：按高中低档上报6 目标的公平性7.达到的目的：,实施：现实中我们更多的关注于制定预算，忽视了他能否实行1 公司目标到部门目标 针对不同的对象采用分权式或集权式的方法分解目标。分权式：下级根据部门目标结合岗位特点确定岗位目标。集权式：由上级直接确定。2 上级如何做？3 下级如何做？可能产生问题的地方？,（1）企业预算目标确定,公司目标战略规划年度预算季度预算经营进度,长期,3-5年,每年,每季,每天,目标的分解：阶段性、项目细分,目标管理,2、从需求分析开始的预算编制,销售预测,根据市场占有率

8、预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率1%40%+5%30%+20 0 10%10%+6.5%本年预测销售额5000（16.5）5325万元,（2）企业财务预测,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,目标利润本期预测销售额（1变动成本率）固定成本,例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。最理想状态的利润5500(158）1600710万元平均状态下的利润5325(158）

9、1600636万元最差状态下的利润4500(158）1600290万元,利润预测,确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60，非变动性资产为5000万元。本年资产增加额（53255000）60195万元确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20，非变动性负债为2000万元。本年负债增加额（53255000）2065万元确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。本年留存收益增加额53255（160）106万元确定融资需求 1956510624万元,资金预测,3、预算的编制方式,市场进入期,资本预算为

10、重点,市场成长期,销售预算为重点,市场成熟期,成本预算为重点,市场衰退期,现金流量为重点,资金管理的整体方案,资金预测,支持资金管理的几种组织模式,结算中心模式:,内部银行:,财务公司模式:,报账中心,商业银行,分公司A,分公司B,分公司X,各公司直接在银行开户,有几种开户模式：1、集团只有一个银行账号，各分公司在此账号下设置子账户。2、各分公司各自独立在银行开设账户，但总公司为集中管理，可以要求在统一的合作 银行开户，便于集团资金的快速调拨。3、为控制支出，可以要求分公司开设收入账户和支出账户。,报账中心模式,近几年，随着经济改革向更深次发展，许多大型集团在探索将包容于财务管理范畴的资金管理

11、从传统的财务管理中分离出来，重新分别界定财务管理与资金管理的内涵，并成立两个相对独立的职能机构：财务部与资金结算中心（或企业内部银行），以适应企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的财务与会计改革思路。（国办发200064号文件、粤府199652号文件、财政部财工字（1997）346号文件等。）,结算中心模式,结算中心模式,结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。结算中心一般是一个独立的财务核算主体。主要职能：,结算中心模式,资金结算职能。负责集团各成员单位日常的往来结算。资金调控职能。对资金活动的流量与流向、合理与合法、时间等实施 日

12、常调节与控制资金管理职能。通过资金管理达到既满足企业集团内部各成员单位相 对独立的资金活动，又必须服从集团资金管理的整体要求。资金筹措职能。向银行或其它金融机构筹措公司所需的资金 信贷职能。用调剂出来和筹措回来的资金以银行信贷方式发放给 结算成员单位,并计算各公司相应的资金占用成本或者利息收入。,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,4.预算编制模式自下而上式（参与型预算）自上而下式（强制型预算）协商型预算将预算作为目标,5.预算的编制方法,可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：固定预算弹性预算滚动预算零基预算,固定预算,是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平

13、编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预 算项目。,弹性预算,是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算。,弹性预算,=,滚动预算,性质又称“连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。基本特点凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。,滚动预

14、算,时间,期间1,期间2,期间3,期间n,期间n+1,预测模型,滚动预算图例,零基预算,零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。,预算编制方法的选择,视不同部门、下属企业性质及费用形态而定。(1)固定预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得。-特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。

15、-适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。-生产部门可采用标准成本法。(2)弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70%120%幅度内变动的预算方案。-具体可用列表法、图示法、公式法。-适用于市场变化快、前景不明朗的情况。(3)零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次以推倒重来，从零开始推算。-零基预算程序：推敲每项收支项目有无必要根据收支目标编制不同水平的预算方案分析、比较各预算方案，排出优先次序选择恰当预算方案-其特点是：预算合理、效益高，但编制繁琐耗时。-研发部门可采用零基预算法。企业可将两种预算方法混合适用，每隔几年实施一次全面的零基预算。,-6-,(4).滚动预算。近细远粗，

16、逐期细化，滚动修订。,案例 汉斯公司是美国和加拿大最大的中等价格办公设备的制造商，该公司认为预算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略目标的重要控制手段。在公司把战略与预算相结合的过程中，公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订一次。汉斯公司决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三个季度的预算(先前已编制的预算)和编制第四个季度的预算，五个步骤的工作为：1.根据市场变动修订销售预算；2.把销售预算变成工厂生产和运输计划；3.编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算；4.合并各部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划进行对比；5.编制整个母公司的预算计划。汉斯公司的管理人员和员工认

17、为，按季编制计划，可以对他们的工作成绩进行客观评价，制定的目标能够切合实际。资料来源：Drtina,Hoeger,and Schaub,-7-,预算预警,重大事件、例外事件,vs,与任何电子邮件系统相连,自动提示信息,预算分析,单一期间的预算查询分析 多期间预算查询分析 预算数与实时的实际数比较分析 预算结构分析 预算差异分析,时间(年/季/日/时),对象(部门/员工/项目),元素(实物/时间/货币),6 预算编制的管理,预算准备,组织体系：界定全面预算管理的权利机构、管理机构、执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略目标下清晰明确组织结构，合理划分部门权责，才能界定预算的责任中心。

18、实施流程：保障全面预算管理的信息能够按照合理、严谨、高效的程序上传下达。使集权模式不影响决策效率，分权模式不影响监控业务。,基础准备：全面的编制、控制、分析及评价都需要企业至少以前三年的可比数据资料的积累，以及外部市场、行业的数据等；还需要结合企业梳理出一些适合企业业务特点的编制方法、模型等。企业的经营活动是连续的，与外界相联系的，某一年的某些数据是不能反映企业真实的经营状态的。指标制定与分解：对于企业浩如烟海的各种信息，应该根据战略和管控的需要设计出关键核心的指标，包含一定的关键信息，能够反映企业各责任中心主要的经营成果和业绩，这样才不至于整天被冗余信息所困扰，疲于算数、报数。,企业预算指标

19、分解,“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力,企业预算松弛问题,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各

20、报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,企业建立“可承受的业务构架”实际上是企业经营中的一种观念转变，这种转变对企业制定积极的预算目标具有促进作用。所谓“可承受的业务构架”，是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股东权益增值，否则就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，并获得足够的利润满足股东的需要。企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。股东提供可承受的投资规模，要求既定

21、的投资回报水平，消费者支付可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对企业来说都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。这种建立“可承受的业务构架”的思维模式为企业制定预算目标提出了指导思想，即股东要求的投资回报水平是对企业的刚性要求，企业没有讨价还价的余地，企业不能达到这一目标，经营者或是企业自身就会被淘汰出局，企业必须积极调整自身的生产经营策略，调整规模，降低成本费用，主动适应股东和市场的客观需求。,三、全面预算执行与控制,组织架构的选择 责任中心的划分 预算管理机构的健全建立完善的资金结算体系和核算体系,预

22、算的执行与控制,预算控制,预算执行,预算调整,预算反馈,确定预算单位,(1)划分预算类型-盈利性单位：如制造车间、运输车队；-资金占用单位：如采购、仓储、销售；-专项经费单位：如研发、技改、中试；-费用单位：如行政职能部门；-差额预算单位：如内部福利机构。(2)划分计价类型-成本类价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品；-内部转移类价格，如半成品、产成品；-计划类价格，如维修、运输、后勤服务。,-4-,关注预算管理中的几个特殊问题,1.内部转移价格的管理内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。(1)运用内部转移价格的目标调节子公司利润，以达到期望水平或目标；逃避税收，因下属

23、企业属地税率不一和所有制税率不一而合理避税；抽调资金，分散外汇风险、政治、经济风险；支持子公司竞争，集中优势、财力，以低价倾销，占领市场；(2)定价办法-成本型价格，以实际成本、标准成本或计划成本为基础；-以市场价格为基础；-以企业利润率为基础；-以企业内部平均(成本)利润率为基础。一般每年制定(修订)一次内部价格，个别价格可半年或临时调整。,-8-,(3)运用内部转移价格方法-通过调整零部件、原料价格，影响产品成本，子公司低价出售予母公司，减少子公 司利润；-通过产品销售，给予子公司以较高或较低佣金；-通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品成本；-通过专利、商标、技术、咨询服务、

24、租赁、运输等劳务费用影响成本；-向子公司索取或多或少的管理费用；-在母子公司、子公司间人为制造呆帐、损失赔偿，增加子公司成本。,-9-,2.预算过程中的人为因素(1)动因短期经营目标具有片面性业绩评价制度具有刺激性(2)表现作业标准“不标准”调节库存量不适当的“确认”(3)对策分权要有牵制长期经营目标要与短期的挂钩业绩评价应包括非财务指标内审是控制手段之一预算控制是一协同效应,-12-,预算运作计划体系,预算编制人员的误解：战略由公司领导负责运作计划由部门经理负责我们可不明白领导的想法编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！现状运作计划与预算处于割裂状态建议在预算启动会议之前，公司管理层应

25、根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达,各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据；部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算；部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划；确保预算与运作计划协同一致克服凭经验编制预算的问题,投资中心,利润中心,利润中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,划分责任中心,变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计划收入、计划利润,总公司分公司（机关、子公司）部门 班组岗位,预算责任分解,利润、产品、质量、安全生产,总公司领导分公司

26、（机关、子公司）部门领导班组员工,预算控制流程及权利分配,公司,权利分配,职能部门,财务/CFO,CFO/CEO,财务/CFO,HR,预算目标,预算编制,预算控制,预算调整,预算分析,预算考核,预算执行,部门/财务,预算流程,预算调整,诊断,优化,预算调整体现的是活管理,新版预算,预算调整控制,预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整的内容 调整申请文件化 调整审批流程化 调整责任明确化,1）预算调整原则下达的预算，一般不予调整。预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化：致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的,2）预算内调整内部

27、授权机制对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。,3）预算外调整之程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告阐述预算执行的具体情 况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。,3）预算外调整之程序财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提 交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。,4）预算调整事项应当遵循的原则：不能偏离企业发展战略和年度预算目标；调整方案应当在经济上能够实现最优化

28、；调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。,预算调整（追加|变更）申请单 申请部门：NO;申请项目：申请性质：变更*变更金额：从 编码变更至编码 追加*追加金额：原预算编码：原预算净额：新增*新增金额：新增编码：申请理由：申请人：部门负责人：分管部门负责人意见YES*NO 分管负责人：财务负责人意见YES*NO 财务负责人：工程总裁意见YES*NO 是否影响责任人考核YES*NO 公司总裁：,宝钢预算的调整与追加,预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正

29、预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。,预算反馈报告系统,预算分析与评估体系目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。解决方案通过预算分析对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源,预算分析与评估体系,预算分析与评估体系的方法：因素分析法沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因

30、分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持月度经营分析会议制度预算分析与经营分析的有机结合,预算分析与评估体系,预算分析与评估体系的方法：因素分析法沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持月度经营分析会议制度预算分析与经营分析的有机结合,预算分析与评估体系,月度经营分析目前存在的问题财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。解决方案月度经营分析,月度经营分析,各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上

31、月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案；最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。,预算分析与评估体系,预算评估目前存在的问题：编一套，做一套原因：未将预算完全纳入考核体系没有真正追溯预算的合理性及必要性对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施,预算分析与评估体系,预算评估的对策：设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。收入完成费用节省预算编制错误预算调整次数等进行全面、系统考核结果控制和降低“实际数与预算数大相径庭”的可能性，提高预算的严肃性,预

32、算控制的考评与激励,考评原则：目标原则、激励原则、时效原则、例外原则、分级考评原则。激励原则：经营者奖、效益奖、节约奖。,企业的短期计划可以到周指导短期执行,四、全面预算管理体系框架,规划,企业的战略计划3-5年长期计划,预算,企业的年度计划可以按年、季、月编制考核控制的依据,预测,预算编制的基本程序,提出预算编制方针,测算目标利润,审议目标利润,批准,下达预算编制方针,编制预算草案,调整汇总预算草案,审议预算草案,批准,编制和下达正式预算,执行正式预算,下级单位,上级单位,指标制定,预算编制,指标下发,指标制定,预算编制,预算执行,预算分析,预算执行,预算分析,公司预算的流程,销售预算,预算

33、编制依据的制定,如何提高销售预算的准确性 销售预算是全面预算的起点，企业对销售预测不准，就会导致整个预算失真，预算难以成为企业日常生产经营活动的标准和目标，企业对编制和执行预算失去信心，进而认为企业无法实行预算管理。编好销售预算的关键因素。（1）转变企业观念是编好销售预算的前提 销售预算编不准，实际上反映了企业销售管理职能的弱化或缺失，反映了企业领导层对市场缺乏科学系统的分析和判断，面对变化多端的市场缺乏敏锐的判断力和果断的决策能力。换言之，企业整体决策水平不高是导致销售预测不准的主要原因，由此可以看出，预算管理是整个企业参与的管理，而并非财务部门一家的事情，在销售预算这个环节起关键作用的是企

34、业销售管理部门和企业决策层，,财务人员在决策过程中只起到辅助支持作用。只有销售管理职能完善了，企业决策层的决策水平提高了，企业才能真正把握住市场。（2）加强销售管理职能，是编好销售预算的关键。通过朗讯公司编制销售预算的经验发现，美国大企业在编制销售预算中起主导作用的不是计划、销售或是财务部门，而是独立设置的销售管理部门。销售管理的主要职责包括，批准合同、制定价格、确定信用政策、销售预测、编制销售预算等等。这种通过加强销售管理工作，采用先进分析方法，结合企业战略目标得出的销售预测数据更加令人信服，从长期看准确率较高。,生产预算,定额成本预算,目标成本总水平测算,收入费用利润费用利润收入收入利润费

35、用,例：某项产品单位售价元，单位销售税金元，单位目标利润元，上年单位产品成本费用元。,.目标成本费用元 2.成本费用降低率/3.分解成本费用明细，并按重要性排序.确定各成本费用项目降低率,邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制 这一机制可概括为8个字：市场、倒推、否决、全员。市场企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本降低多少作为衡量各生产单位生产经营成果的标准。倒推对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的顺序结转法，改为倒推法，按照“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，从产品在市

36、场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标成本。否决将目标成本指标列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，百分之百否决全部奖金。全员上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标，形成全员全过程的成本管理。公司将1000多个综合指标分解到二级厂和处室，然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到每一个职工。,价值工程,在价值工程中，价值的定义为 式中V价值（Value Idex）；F功能评价值（Function Worthy）；C总成本（Total Cost）。,V=F/C,功能：功能可解释为功用、作用、效能

37、、用途、目的等等。对于一件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作用。功能所回答的是“它的作用或用途是什么”。成本：是指实现功能所支付的全部费用。价值：反映了功能和成本的关系。价值工程：以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对产品或服务所倾注的组织的努力。,价值功能成本,降低成本型,功能提高型,混合型,相对型,功能不变，成本降低,功能提高，成本不变,功能提高，成本降低,功能提高，成本上升,直接材料,直接工资,间接费用,费用预算编制,费用预算具体算法举例,资本预算,融资预算,财务预算,现 金 预 算 2004年度,单位：元,预算准备,1预算准备费是公司在编制全面预算时，预

38、留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算。2预算预备费比例：预算预备费一般控制在预算成本费用总额的5%-10%。预算准备费由审计预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比。3预算准备费使用：当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经审计预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费（预算准备费使用申请表见附表）。,对业务活动进行预算控制,预算哪里去了？,预算与业绩评价,平衡计分卡方法-战略管理工具 财务计量指标是重要指标，但不是

39、唯一指标；计分卡兼顾了短期利益与长远利益。将公司战略目标与特定的、具体的、能激励个体行为并有利于公司获得长期成功的评价标准相联系包括四个方面的内容：财务指标：投资报酬率、现金流量、市场份额客户满意度：准时交货率、客户等待服务时间，应符合全面质量管理内部经营：制造周期缩短、废品率下降、订货到交货时间学习与增长能力：培训提高员工技能、建立激励机制,平衡计分卡的设计依托于数个管理框架,杜邦ROI模型或股东价值顾客价值方案价值链（操作中心型观点）组织内部框架（人员，学习，技术，一体化）,财务观点,生产率,投资回报,利润增长,顾客观点,价格,质量,时间,功用,形象,关系,内部操作观点,操作管理,顾客管理

40、,创新,价值方案,借鉴学习和成长观点,人力资本+信息技术+机构一体化,平衡计分卡战略全图,财务观点：提高股东收益的动力,顾客观点：加以区分的价值方案,内部化观点：如何创造和保持价值,学习成长观点无形资产的重要性：员工，系统，环境和文化,提高股东收益,生产率战略,利润增长战略,优化成本结构,赠强资本利用,提高顾客价值,拓展盈利空间,股东收益运用资本利润,单位成本,资本周转,顾客盈利性,新产品和服务的利润,产品领袖,顾客解决方案,顾客价值方案 低成本,价格,质量,时间,功能,服务,关系,品牌,产品/服务,关系,形象,顾客认可率,顾客留存率,顾客满意度,市场份额,操作主导（生产和递送产品与服务的过程

41、）,客户管理主导（提高顾客价值的过程）,创新主导（创新产品和服务的过程）,监督和社会化主导（改善环境和社区的过程）,一个一体化的机构,竞争力战略,技术战略,行事氛围,建立平衡记分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提

42、高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,冷静思考全面预算管理之阻力,费时费力“手段”与“目标”之间经常本末倒置讨价还价，老实人吃亏缺乏灵活性执行阻力很大建立完善的预算系统过程缓慢“三年上路”论成功率低一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR在企业的成功率不到50%,避免预算过繁过细 避免以预算目标取代企业目标 避免因循守旧 避免以不变应万变等等,财富杂志：预算就象所谓专家，关注一些不必要的项目，却忽略了真正重要内容，如质量、客户服务，甚至利润。更槽的是，预算在企业的各部门之间以及与企业客户之间建起了一堵堵的高墙，隔离了他们之间的联系,如何消除预算管理的弊端？,全面预算管理

43、的保障,预算委员会及其职责预算委员会通常由企业总经理，分管销售、生产、财务等部门的副总理和总会计等高级管理人员组成，主要职责：1、选择与企业目标协调一致的预算政策。2、审查各部门所编制的预算。3、对各部门在预算编制过程中出现的各种矛盾进行协调解决。,4、汇总编制总预算，并进行最后审议通过，颁布实施。5、监督、检查分析预算执行情况及结果，督促各部门协调一致地完成预算所规定的目标和任务，并对预算执行中存在的问题进行收集整理，为编制下一期预算准备资料。,预算责任网络的建立,全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、计划财务部及预算责任网络。结构图：董事长（总经理）预算管理委员会 集团计划财务 财

44、务科（分、子公司）预算员,董事会,CEO,CFO,预算会议,预算批准（决策机构）,签发预算,目标及预算讨论,利润中心（子公司、业务部门）,预算执行与控制,预算编制及批准,预算委员会,财务管理,会计信息,预算控制,成本管理,预算实施的组织结构,利润中心（子公司、业务部门）,费用中心（职能部门）,预算组织机构,预算编制执行机构,子公司财务部,有效的全面预算管理实施的保障体系 1、业务流程的再造 2、管理团队的形成与发挥作用 3、财务执行力的培育,几个需要注意的问题,1 预算管理真正有效实施在于全员共同努力2 没有好的企业机制无法发挥出预算管理的效力。3 财务人员的角色。4 预算管理仅是手段，不是目

45、的。不能把企业搞的一片混乱。5 先思想后行动。先外围后核心。先试点后实行。先领导后下级。,案例丰田-通用合资企业的工人如何制定标准 加利福尼亚Fremont，丰田-通用汽车公司的合资企业 New United Motor Manufacture 公司(NUMMI)让雇员自己制定他们的工作标准。NUMMI原先是通用汽车公司的一个工厂，该工厂因产品质量差、生产效率低、员工士气低落而声名狼藉。在老的Fremont通用汽车工厂，专业工程师没有生产汽车的工作经验，即使有的话，也很少，他们把自己关在屋子里研究怎样制定标准，忽视工人的意见，反过来，工人也不重视标准。现在，在NUMMI，工人们自己拿着计量表来

46、制定标准，班组成员互相计时，研究效率最高和安全性最高的工作方法。工人对每一项工作都制定标准，以致于班组用相同的方法工作，他们对各轮班和不同工作的标准进行比较，为每项工作编制详细的说明书。工人们比专业工程师更了解怎样才能做好工作，他们对实现自己制定的标准比呆在象牙塔中专业工程师制定的标准更有积极性。这样既提高了工人的积极性，又完善了标准，有关工作人员也从中受益，生产的安全性和产品质量得到提高，工作轮换也更容易，因为工作已经标准化，更具适应性，装备线上的工人和专业工程师都成为装配线上的工人。,-13-,案例不同的文化用不同的方法编制预算 最新的调查结果表明，世界上许多国家，如澳大利亚、英国、日本等

47、都运用全面预算。实际上，在这些国家被调查的公司中有90%以上运用全面预算，但是在预算计划的参与和预算目标方面存在着差异。在日本公司中，有67%要求部门管理人员参与预算的编制；而在美国，该比率为78%。在美国，投资收益是最重要的预算目标，而日本注重销售收入(这两个国家都把经营收益作为最重要的预算目标)。尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上，但是从一个国家到另一个国家,编制全面预算是一个共同的公司惯例。资料来源：Working Paper by T.Asada,J.Bailes,and M.Am-ano,“An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System,”Tsukuba University and Oregon State University,1989.,-15-,