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1、全面预算管理体系,全面预算管理目标的确定/分解/下达,预算编制的具体方法及流程,2001,2004,2006,2007,2009,老板签字预算,没有书面批准的预算,所有开支找老总签字,由老总决定是否开支；,利润预算,以利润为目标,对收入、成本、费用进行预测；,全面预算管理(含分支机构,预算延伸到所有销售分公司（子公司），全员预算；,财务部预算,编预算是财务部的工作,不是业务部门的事；注重成本控制，资源配置由财务根据往年数据进行分配；,有限预算管理(总部),预算扩展到损溢预算、现金流预算、技改（资本）预算；预算由业务部门编制、财务协调；,一、预算管理的不同发展阶段,全面预算管理,财务部预算,老板
2、签字预算,是企业管理的三大工具之一财务审批权下放，实现人人都有一本账，人从都会算账,由财务部主导设计预算制度、流程、表格，由资深财务人员根据往年数据对预算年度的资源进行分配,原始的预算管理模式，老板心中有谱，财务费用的支付依据公司老板的签字，权力统一，决策集中.,概括起来，预算管理分三个阶段：,优势 老板的权威可以履盖到每一业务领域、每一位员工;老板充分发挥其经验价值.,劣势没有量化的标准，所有的开支由老板一支笔决定，员工需要研究老板的心情，老板也是内部公关对象之一；老板审批时看到的都是零散的数据，难以对每一笔审批对整体经营结果作出预判；员工的创造力受到压制;决定权上交,责任也上交,老板成了企
3、业唯一承担责任的主体;,企业资源要求,老板需要非常旺盛的精力,每天需要工作18小时以上,24小时手机开机,永不生病;,老板签字预算：,优势 成本意识得到最大程度的宣灌;财务因建立了预算标准,对业务部门的费用开支有一定的制约;,劣势,缺乏谁花钱谁编制预算的理念,无视市场环境对预算的约束;因预算由财务编制,与业务部门茅盾大,也经常成为业务部门业绩不能达标的借口;以历史数据预测未来,预算是设计出来的,容易重视短期效益，缺乏长远规划;老板经常与财务唱”对头戏”,业务部门知道会在财务碰壁,所以经常先找老板签字,倒逼财务执行.,企业资源要求,财务部一般需要有家族背景,有绝对权威;财务与老板有较好的沟通,无
4、信任危机,财务工作得到绝对支持,财务部门预算：,在企业规模较小的情况,老板签字预算、财务部门预算能发挥其积极作用，但随着业务的增加、组织的复杂，必须要通过全面预算对企业的财务收、支情况进行管理，确保企业年度目标的实现。,二、实施全面预算管理的意义及价值,明确目标,计划功能战略目标的分解和具体化，数字化；,评价业绩,控制经营,协调部门,配置资源,评价业绩和激励功能通过实际与预算的比较，衡量业绩，贯彻激励机制；,控制经营行为功能通过对收入和支出的合理性和与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；,沟通与协调功能明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识；,分配资源功能合理安排资金，做到收
5、支平衡,公司通过目标计划管理体系、全面预算管理体系、全员绩效考核体系三大管理工具对企业资源（人、财、物）发生作用，促成企业年度目标的实现。,全面预算管理体系,全员绩效考核体系,目标计划管理体系,三、预算管理的本质是一项企业管理活动,行政组织结构（人）+资金（财）+资产（物）,四、对预算的重新定位,预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定自己的业务模式预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控讨
6、论：全面预算管理成功的标志是什么？,此处省略幻灯片52张PPt,全面预算管理目标的确定/分解/下达,预算编制的具体方法及流程,一、导入全面预算管理的三年计划,第一年：打基础,第二年：初步实施,第三年：见成效,夯实企业的财务基础工作，打造良好的核算基础，实现财务管理信息化；对各部门最底层的数据进行准确计量；固定表格式进行一年的基础资料整理，按预算的要求能够及时、准确出具决算报告（财务管理报告）；,初步具备预算条件了实施预算工作，边实施边调整，调的是细枝末节，坚持对总预算不动摇 财务总监扮演好“布道者”的角度，广泛培训、广泛宣传，在公司上、下形成预算管理的意识及氛围；,经过前两年的摸爬滚打，预算工
7、作基本可以见成效，但仍应不断总结，持续改进；应对业务发展，调整预算内核，预算管理在企业价值实现过程中发挥巨大作用；,二、持续改进、动态管理预算，改善企业经营结果,目标相对稳定，但不缰化，动态调整目标，刷新期望，使战略方向更清楚、更明确；预算执行过程中的数据分析是企业决策的重要依据，量化的决策系统使目标实施策略、方法更科学；预算与考核相结合，最大程度发挥个人的主观能动性，使人尽其才。预算的跟踪过程实际上也是持续改进的过程；,在许多公司里,制订预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节这是多大的浪费!当谈到预算时,人们总会发出呻吟,那(预算)肯定是有害的但事情并不必然如此Jack Welch,三、超越预
8、算：警惕预算陷阱,制订/分配预算指标的分歧,分歧所在业务部门在预算制订时都隐含了一个很简单的使命(但是并不直接表示出来),就是提出那些他们认为自己有把握完成的目标,从而最小化自己的风险,最大化自己的红包(因完成预定目标而受奖励所以持保守态度)总部高管的出发点与之正相反,他们因收入增长而受奖励,所以期望公司销售额和利润的大幅增长(摆开跃进的态势),谈判式解决,业务部门做演示表明所在产业的市场环境将变得更加困难最后声明如下:“即使乐观的说,非常乐观的说,我们今年的销售收入最多只能增长20%,而且是在追加1000万元投资的情况下”.总部的高管对市场形势有自己的看法:宏观经济走势仍然增长,公司获得订单
9、仍然增加,竞争对手也遇到了麻烦,新的成本控制计划时的只需增加500万元的新投资便能带来销售收入30%的增长“有没有搞错啊!”双方经过反复讨论交锋,最终达成了妥协的预算:业务部门得到750万元的资金投入,销售目标增长25%.,预算游戏的结果,谈判结束后总部和业务部门都有一个念头没表示出来:我们并没有得到自己想要得到的正确结果但是预算会议结束后回去的路上,业务经理暗自庆幸:“总部那帮家伙想把我们的目标订在30%!那怎么完成啊!感谢上帝,最终总算躲过了枪子”总部的高管们也是自我感觉良好:”那帮小子想混水摸鱼,只报20%的增长就想了事.最终我们还是让他们接受了25%,他们一定能完成,也许还更多,加上其他部门的增长,我们不会有问题了.”年终到了,业务部门超额完成了任务并因此获得奖励,总部也很开心并祝贺他们:工作做得很棒!每个人都很高兴于是下年照此办理,年复一年,本PPT课程共计68张PPT，授课时间为一天,
