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1、1,目录,一、全面预算管理体系的总体框架二、现行预算中存在的问题三、预算指标体系的确立四、各部门应编制预算五、下属单位应编制预算六、预算表格的完善七、预算编制依据,2,定义：全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式,全面预算管理是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。,要做什么事？怎样去做？做这些事要花什么钱？要花多少钱？,预算制定（上下沟通）,预算执行（全员控制）,预算控制（流程控制）,公司的经营目标,战略目标,做事花钱,做了什么事？做得如何？花了多少钱？,人人算帐,全
2、面预算管理思想,3,全面预算管理将企业战略转化成相应的行动计划和指标，驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效,将战略目标分解为业务目标，同时衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本信息,通过业务、资金、信息的整合，衡量位于重要战略地位的业务计划和流程的完成情况，提供制定运作决策的基本依据,通过明确、适度的分权、授权，衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况，提供绩效管理的依据,4,市场环境,战略,流程和KPI,目标/考核指标,执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人),业务管理,战略控制,主要流程业绩考核指标,战略,业务计划(35年),预算(1年),目标数据,差异分析,未来
3、3个季度的滚动预测,根据商业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进,1,1,2,3,4,5,6,7,2,3,4,5,6,7,全面预算管理体系的总体框架,5,价值：全面预算管理贯穿于公司各项职能管理活动中，通过事前、事中、事后的全过程控制促使公司管理精细化,目标明确：从企业战略出发，全面
4、预算管理为实现企业战略服务着重实际：与各部门运营计划环环相扣突出事先：充分考虑各种潜在的驱动因素刚柔并重：既考虑实际业务运作过程中的弹性，又要加强对超预算的严格控制及时调整：考虑环境变化情况，及时调整预算，加强企业应变能力联系考核：对全面预算管理的各个工作环节（启动、编制、审批、执行、评估），提出有针对性的预算工作质量考核指标,事前控制,事中控制,事后控制,自我内视、自我修复、自我运转、自我管理,促使公司管理精细化,全面预算管理,战略管理,生产运营管理,绩效管理,计划管理,财务管理,6,全面预算管理体系的建立与实施将最终实现对公司业务流、资金流、信息流、人力资源的整合与分配,内外部不确定因素的
5、准确预测与把握,公司发展整体规划的确定,组织结构与业务流程的优化,管理控制体系的建立与完善,全面预算管理体系,进一步明确公司战略目标,强化对各种不确定因素的分析,调整组织结构与业务流程,规范各项管理制度,建立基础,推动实现,最终目标,优化配置资源,加强沟通协调,完善内控机制,7,全面预算的实际编制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升编制能力，提高预算合理性和准确性,8,预测表,编制预算时涉及三个层面的内容,对外界市场情况和内部资源所作的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测，预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据,外
6、界市场及环境的信息收集分析；内部资源能力分析,根据公司战略目标和年度经营目标，在预测表的所提供的各种信息基础上，对各项运营计划作进一步细化和价值量化，形成一个完整的的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案,预算表,运营计划(包括销售计划、生产计划、投资计划、人员需求计划、采购计划等),9,预算管理问题：全面预算是一种系统的企业管理工具，与企业的战略管理、绩效管理紧密结合，而目前的全面预算没有完全从管理全局出发，与考核、业务驱动、资源配置等相关的管理活动联系不够紧密，不能充分发挥预算对管理决策、业务活动的支持、指导作用配套管理制度和措施不完善：如公正严格的考核与奖罚体系；有效的激励措施与制度创新
7、；科学合理的控制指标体系信息系统不完善，信息管理工具落后，导致对各种信息缺乏充分掌握和分析论证，使预算编制与执行及时性、准确性降低，直接影响了整个预算方案的有效性和可执行性预算编制方法与流程有待完善，编制基础和预算审核环节有待加强,现行预算中存在的问题,10,公司组织结构,各单位部门责任中心,各单位、部门编制的内容,各单位、部门管理控制重点,各单位部门业务内容,提供掌握的业务信息,进出口公司全面预算管理体系设计总体思路,公司管理重点,预算管理 模式,预算表格整体框架,公司预算整体框架设计,公司预算编制,11,从企业所处行业特点和发展阶段出发，针对不同的管理重点设计相应的全面预算管理模式,管理重
8、点,加强对资本支出的管理,开发市场，扩大销售规模,成本控制至关重要,监控现金有效收回，有效利用收回现金,加强对子分公司的控制与考核,预算管理模式,资本预算管理模式,以销售收入为核心的预算模式,以成本控制为核心的预算管理模式,以现金流量为核心的管理模式,以目标资本利润率为核心的预算模式,实际工作中，全面预算管理的分类并非绝对，通常各种预算管理模式相互交织，共同构成公司的全面预算管理体系,全面预算管理模式是全面预算编制的指导思想,12,销售收入是进出口公司的控制重点，因此应确立以销售收入为核心的全面预算管理模式,预算管理关注重点,选择依据,以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销
9、售预算以“以销定产”为原则，从销售收入出发，编制生产、成本、费用、等各职能预算以各职能预算为基础，编制综合财务预算从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心,进出口公司主体为贸易性行业，且业务为市场接受，市场需求总量直线上升管理的中心是通过市场、营销来开发市场潜力，提高市场占有率,重点是开发市场，提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系,管理重点,确立以销售收入为中心的全面预算管理模式,13,预算编制的逻辑关系,销售收入预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产成本预算,商品采购预算,销售成本预算,制造费用预算,产品成本库存预算,新增固定、无形资产预算,管理费用预算,营运费用
10、预算,运营计划,投资及投资收益预算,在以销售收入为中心的预算管理模式指导下，进出口公司整体预算的编制以销售收入为起点，重点在于预测公司整体的销售收入，其它业务预算或专项预算以销售收入预算为指导进行编制,融资预算,资金预算,成本费用预算,投融资预算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,以收入预算为起点,14,预算指标体系的确立,公司战略目标,公司年度经营计划,目标利润,销售收入,净资产收益率,现金流量,资产总额,原煤产量,煤炭贸易量,原煤生产百万吨死亡率,安全事故发生次数,财务指标,运营指标,人均产值,关键成功因素,洗精煤产量,15,预算指标体系的分解,目标利润,目标销售收入,成本费用,
11、采购成本,营销费用,管理费用,目标销售量,销售价格,生产成本,目标投资收益,-,投资总额,投资收益率,16,预算指标体系的分解,目标净资产收益率,资产净利率,短期资产总额,销售净利率,总资产周转率,长期资产总额,权益乘数,资产总额,销售收入,17,进出口公司全面预算指标体系,18,进出口公司全面预算指标体系,19,各编制单位和部门根据其所承担的职责及业务特点的不同，分为不同的责任中心,以承担不同的目标责任,责任中心分类,条件,责任范围,对资产具经营决策权和投资决策权的独立经营单位,仅具一定成本费用控制 权，只对其可控成本费 用预算控制的责任单位,投资收益率,生产经营成本费用,界定原则,在界定预
12、算责任中心的过程中，是根据各个环节、各部门在公司预算总目标的实现过程中的作用和职责，分层设置,投资中心,成本中心,能获取收入、形成利润的单位,利润、收入、成本费用,利润中心,举例,集团、部分子公司,如职能部门,各独立核算的单位,如生产车间、班组、工程施工队,仅具一定费用控制权，只对其可控费用预算控制的责任单位,费用,费用中心,能获取收入、但对主要构成成本没有控制权的单位,销售收入,收入中心,各销售部门,以公司的组织结构为基础确定不同的责任中心,20,各责任中心根据其责任目标及业务内容编制不同内容的预算表格，为其业绩考核提供基础数据,21,销售一部、二部、三部应编制预算内容,收入中心,业务部门,
13、收入预算,部门职能,业务内容,商品销售,商品销售收入预算,营业费用预算,22,销售一部、二部、三部应承担的预算目标,收入中心,销售业务部门,商品销售,部门职能,业务内容,23,物流部应编制预算内容,成本中心,业务部门,成本费用预算,部门职能,业务内容,商品采购库存管理,商品采购预算,商品库存预算,24,物流部应承担的预算目标,成本中心,采购业务部门库存管理部门,商品采购库存管理,部门职能,业务内容,25,投资发展部应编制预算内容,部分投资中心,投资管理部门,投资预算,部门职能,业务内容,长、短期投资管理,投资预算,部门费用预算,26,投资部应承担的预算目标,部分投资中心,投资管理部门,投资管理
14、,部门职能,业务内容,27,总经理工作部应编制预算内容,费用中心,管理部门,成本费用预算,部门职能,业务内容,固定、无形资产管理,固定、无形资产预算,管理费用预算,28,总经理工作部应承担的预算目标,费用中心,管理部门,固定、无形资产管理,部门职能,业务内容,29,财务管理部应编制预算内容,费用中心,管理部门,成本费用预算,部门职能,业务内容,财务管理,进出口集团公司整体预算,管理费用预算,30,财务管理部应承担的预算目标,费用中心,管理部门,财务管理,部门职能,业务内容,31,会计部应编制预算内容,费用中心,管理部门,成本费用预算,部门职能,业务内容,会计核算及财务管理,融资预算,管理费用预
15、算,32,会计部应承担的预算目标,费用中心,管理部门,会计核算及财务管理,部门职能,业务内容,33,人力资源部应编制预算内容,费用中心,管理部门,成本费用预算,部门职能,业务内容,人力资源管理,工资预算,管理费用预算,34,人力资源部应承担的预算目标,费用中心,管理部门,人力资源管理,部门职能,业务内容,35,生产运营部、铁路运输部、营销部应编制预算内容,费用中心,管理部门,成本费用预算,部门职能,业务内容,生产管理、运输管理、营销管理,营业、管理费用预算,36,生产运营部应承担的预算目标,费用中心,管理部门,生产管理,部门职能,业务内容,37,铁路运输部应承担的预算目标,费用中心,管理部门,
16、运输管理,部门职能,业务内容,38,营销部应承担的预算目标,费用中心,管理部门,营销管理,部门职能,业务内容,39,华光、南梁、大中、中新、朔州等公司及各公司下属生产部门应编制预算内容,成本中心,独立核算的生产单位,成本费用预算,单位职能,业务内容,产品生产,制造费用预算,材料采购成本预算,作为进出口集团的一个成本中心，在集团内不涉及销售，不编制内部销售收入预算，但应编制外部销售预算,40,华光、南梁、大中、中新、朔州公司应承担的预算目标,成本中心,生产部门,产品生产,部门职能,业务内容,41,表格问题：预算表格的系统性问题：预算表格中没有真正体现预算管理的思想：如以现金流量为中心或销售收入为
17、中心的预算管理模式，但在表格中缺乏现金收支预算，同时也体现不出对销售收入的重点关注表格整体框架的问题：层次不太清晰，各表格之间没有较好的体现“总、分”的关系，导致表与表之间勾稽关系不明确，有断层现象，部分有因果关系的表项之间存在不合理现象及不平衡关系，如固定资产、现金流量每张表格反映的信息量过多，表与表之间重复的内容较多：太注重细节，没有体现管理的“二、八”原则，不能有效突出重点，如销售收入基础表与销售收入预算表之间，导致编制工作量增大，数据质量下降表格设计过程中没有将预算与核算的概念完全区分开来，预算具有一定的不确定性，不能要求将一些不可预知的信息强加上去，只能将主要信息加以预测存在遗漏的表
18、格，使部分预算数据缺乏可信的编制依据表格中的一些公式错误，导致预算结果的不准确性表格内各种管理内容的过多，业务运营管理、职能管理信息综合一起，增加了预算编制难度，同时也降低了预算编制的准确性,42,预算表格的完善,针对目前预算表格中出现的问题，在完善现在的预算表格时遵循以下思路：遵循以销售收入为中心的预算管理模式，在表格设计中突出对销售收入的重点管理，同时也充分体现现金流量的重要性与业务活动的内容强调“总与分”的逻辑关系：设计表格时以会计报表各项目为起点，层层分解到详细的各业务或管理项目，使各表之间的逻辑关系清晰并保证各表之间的平衡关系将各表之间以及表内各项目之间的逻辑关系尽量以公式体现在表格
19、中，保证预算结果的准确性并使其有据可查将各基础表与其支持的预算表排列在一起，以方便预算编制与查阅，有利于提高工作效率针对经营管理过程中对相关信息的要求，将某些特殊项目作为专项预算列出,43,收入预算,成本费用预算,特殊预算,销售商品业务,商品销售收入预算,代购代销业务,代购代销收入预算,采购业务,商品采购预算,经营活动,商品销售成本预算,经营费用预算,固定、无形资产采购预算,管理活动,管理费用预算,资金预算表,销售收入现金流入预算,用汇、收汇预算,拟改进的表格框架(一),生产成本预算,资产负债表,损益表,现金流量表,财 务 预 算,业 务 预 算,生产业务,材料采购预算,固定、无形资产采购,基
20、本建设投资业务,基本建设投资预算,收入中心,成本费用中心,利润中心,投融资预算,投资业务,投资收益预算,融资业务,增加投资预算,银行借款预算,内部资金借款预算,投资中心,44,支出预算,特殊预算,资产负债表,损益表,现金流量表,收入预算,销售商品业务,商品销售收入预算,代购代销业务,代购代销收入预算,投资业务,投资收益预算,融资业务,投资收回预算,采购业务,商品、材料采购预算,经营活动,商品、材料库存预算,投资业务,经营费用预算,其它业务支出预算,营业外支出预算,投资支出预算,融资业务,固定、无形资产采购预算,管理活动,银行借款预算,内部资金借款预算,利息收入预算,偿付借款和利息预算,管理费用
21、预算,资金预算表,销售收入现金流入预算,用汇、收汇预算,业 务 预 算,财 务 预 算,拟改进的表格框架(二),生产、销售成本预算,45,筹资,特殊预算,投资活动,资产负债表,损益表,现金流量表,财 务 预 算,经营活动,商品销售收入预算,收入,代购代销收入预算,权益性支出预算,固定资产购置预算,无形资产购置预算,偿付借款和利息预算,用汇、收汇预算,销售回款预算,领导特殊要求预算表,商品采购预算,支出,经营费用预算,商品库存预算,其它业务支出预算,营业外支出预算,管理费用预算,收入,支出,股利和利润收入预算,投资收回预算,处置固定、无形资产预算,收入,支出,融资预算,利息收入预算,原有的表格框
22、架,业 务 预 算,46,预算编制依据,预算编制说明,预算监控指标体系,预算编制假设,银行利率,税率,汇率,产品生产量采集数据,预算主要指标表1,预算主要指标表2,47,收入预算模块,商品销售业务,代购代销业务,销售业务,商品销售基础表,商品销售收入预算表,商品销售现金流入预算表,代购代理商品基础表,代购代理收入预算表,代购代理现金流入预算表,代销代理商品基础表,代销代理收入预算表,代销代理现金流入预算表,48,收入预算模块,应收帐款管理,其他业务,应收帐款预算表,其他业务收入及现金流入预算表,固定资产、无形资产处置基础表,固定资产、无形资产处置收入预算表,营业外收入及现金流入预算,49,成本
23、费用预算模块,商品采购业务,商品采购基础表,商品采购现金预算表,商品采购预算表,商品库存预算表,商品销售成本预算表,50,成本费用预算模块,生产业务,单位生产成本基础表,生产成本预算表,制造费用取暖费预算表,制造费用预算表,制造费用-新增折旧预算表,制造费用修理费预算表,制造费用煤质检验费预算表,加工费预算表,产成品库存预算表,制造费用明细专项表,材料采购业务,材料采购基础表,材料采购预算表,材料库存预算表,材料采购资金预算表,51,成本费用预算模块,基本建设投资现金支出预算表,基本建设投资,矿建工程基础表,基本建设投资预算表,其它费用基础表,土建工程基础表,安装工程基础表,基本建设投资现金支
24、出基础表,基本建设投资基础表,矿建工程现金支出基础表,其它费用现金支出基础表,土建工程现金支出基础表,安装工程现金支出基础表,52,成本费用预算模块,固定资产、无形资产采购,固定资产采购基础表,无形资产采购预算表,无形资产采购基础表,固定资产采购预算表,53,成本费用预算模块,经营活动,营业费用预算表,办公费用,营业费用基础表2（与人员相关）,咨询、律师、其他等费用,出国团组费用,签证及护照费用,营业费用基础表3（生产企业）,营业费用基础表1（与货物相关）,交通费用（国外）,部门差旅（国内）,宴请费（国外）,食宿及其他费用（国外）,接待费（国内）,礼品费（国外）,工资、保险及附加,礼品费（国内
25、）,宴请费（国内）,营业费用预算表(与货物相关),54,成本费用预算模块,管理活动,管理费用预算表,办公费用,管理费用基础表,咨询、律师、其他等费用,出国团组费用,签证及护照费用,交通费用（国外）,部门差旅（国内）,宴请费（国外）,食宿及其他费用（国外）,接待费（国内）,礼品费（国外）,工资、保险及附加,礼品费（国内）,宴请费（国内）,55,成本费用预算模块,其他业务,其它业务支出预算表,营业外支出预算表,56,投融资预算模块,投资业务,短期投资成本增加预算,长期投资成本增加预算表,长期投资收益分配预算,长期投资处置收益预算,短期投资处置预算,投资回收及收益现金流入预算,57,融资业务,银行借款基础表,银行借款预算表,利息收入预算表,内部资金借款预算表,投融资预算模块,银行借款和利息偿还预算表,内部资金借款和利息偿还预算,58,特殊项目预算模块,资金预算表,用汇、收汇预算表,59,财务预算模块,预计资产负债表,预计现金流量表,预计损益表,60,进出口公司预算体系外模块,平朔公司收入预算表,平朔煤销售主要指标预算,驻外机构收入预算表,驻外机构收入预算表,
