《全面预算管理及精准成本分析与成本控制实战.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算管理及精准成本分析与成本控制实战.ppt（198页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、全面预算管理及精准成本控制微利时代打造企业竞争力的利器章 从 大,1、企业实行全面预算管理过程中存在的四大误区2、确立全面预算管理的新理念3、全面预算管理的流程及组织保证4、全面预算管理的编制核心思路与操作要点5、预算执行过程中的操作要点,全面预算管理课程目录,1、企业实行全面预算管理过程中存在的四大误区,缺乏企业战略的指导搞预算无视市场环境的约束做预算基于过去、凭空想像地设计预算在没有价值链分析的条件下实施预算,2、确立全面预算管理的新理念,以企业战略为基础实施预算管理面向市场搞预算面向未来和基于活动分解搞预算基于企业价值链分析搞预算恰当的假定是预算的基点考核与奖惩是预算工作生命线以人为本，
2、关注预算道德,3、全面预算管理的流程及组织保证,全面预算管理的流程及组织保证,全面预算管理的流程全面预算管理的组织保证预算委员会的职责预算编制机构的职责预算监控机构的职责预算反馈考评机构的职责,全面预算管理的流程,确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预
3、算执行的结果进行考评。,全面预算管理的组织保证,包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构,预算委员会 由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作预算编制机构 各业务部门、分厂，预算专职工作部门(通常由财务部代行职能)，简称预算部。预算监控机构 各业务部门、分厂，预算部，预算委员会预算反馈考评机构 各业务部门、分厂，预算部、预算委员会、人力资源部,预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。,预算委员会的职责,审议、确定预算目标、政策和程序；审定、下达正式预算；根据需要调整甚至修订预算；分析预算执行业绩报告；制定预算控制政策和奖罚制度；仲裁有
4、关预算冲突等。,预算编制机构的职责,传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；监督、控制预算执行单位的预算执行情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。,4、全面预算管理的编制核心思路与操作要点,全面预算管理的编制核心思路与操作要点,预算编制的四大核心依据 编制预算的主要方法预算的编制流程主要预算的编制思路与操作要点预算的调整,预算编制的四大核心依据,企业的战略发展规划；企业的历史经营数据；未来市场的客观预测；企业自身的营运能力。,预
5、算编制的四大核心依据经营目标,经营目标内容财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等。非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。,预算编制的四大核心依据经营目标,目标确定原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则,目标确定原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则,编制预算的主要方法,预算编制是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现具有至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。,编制预算的主要方
6、法,中国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面,一是增量或减量预算的编制简便,二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间,三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。,弹 性 预 算,=,滚 动 预 算,时间,期间1,期间2,期间3,期间n,期间n+1,预测模型,资本预算,销售预算,生产预算,存货调整,直接材料预算,制造费用预算,经营目标,销售费用预算,管理费用预算,产品成本预算,筹资预算,损益表预算,现金流量表预算,资产负债表预算,财务费用预算,直接人工预算,预算编制流
7、程,预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。,预算的编制流程,经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；,预算的编制流程,销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期
8、的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。,预算的编制流程,采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。,预算的编制流程,融资预算制定：财务部综合企业销
9、售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。,主要预算的编制思路与操作要点,销售预算的编制要领生产预算的编制要领采购预算的编制要领管理预算的编制要领现金预算的编制要领资本预算的编制要领,销 售 目 标,营业额,零售价,销售量,公司的业务,将来的收款,销售量,价格,售价,折扣,销售队伍,成本,促销活动,行 动 计 划,把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于日后能带来利润
10、接受目前一大项的现金支出（肯定的，短期的），为了日后现金的收入（预估的，长期的）,投资的涵义,首先考虑：研究投资的回报率考虑投资的风险同时确保投资：和公司的总体战略协调不超预算,投资的决定,预 算 调 整,诊断,优化,预算调整体现的是活管理,新版预算,预算调整的前提,预算调整前提：原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划。预算调整目的：及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，预算修订分情况确定是否调整考核指标。调整前提分类：1、市场需求发生变化 2、企业内部资源发生变化
11、 3、增补临时预算 4、外部市场环境发生重大变化,预算调整流程预算调整申请预算调整审议预算调整批准,预算调整流程,主管领导,预算单位,预算委员会,董事会,报请预算调整事宜,批准预算调整,同意或驳回申请,上报预算调整申请,下达预算调整通知,呈交预算调整申请,预算调整的审批权限：(1)预算调整不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；(2)预算调整直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。,5、预算执行过程中的操作要点,预算执行过程中的操作要点,预算执行情况的反馈差异分析预算跟踪与仪表板预算的考核,对业务活动进行预算控制,预算哪里去了？,预算执行情况的反馈,报告制度基本要求：(1)内容系统；(
12、2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。预算执行报告：(1)成本中心预算执行报告(2)利润中心预算执行报告(3)投资中心预算执行报告报告方式(1)定期书面报告制度(2)例会制度,预算反馈采用预算执行报告的形式进行。,差异分析,总差异来源于好几种差异的综合差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响,单个产品差异分析,价格,数量,预算价格,实际价格,预算数量,实际数量,价格差异,数量差异,差异的差异,价格差异：（实际价格-预算价格）实际数量数量差异：（实际数量-预算数量）预算价格总差异：（实际数量实际价格）（预算数量预算数量）价格差异数量差异总差异,单个产品差异分析,数量差异：（实际数量预算数
13、量）预算加权单品毛利 以总量计算 价格差异：（实际单品毛利预算单品毛利）实际数量 以每个单品计算分布差异：（实际数量按预算分布的实际数量）预算单品毛利 以每个单品计算总差异：（实际数量实际价格）（预算数量预算数量）价格差异数量差异分布差异总差异,多种产品差异分析,预算跟踪,=,控制例外,只有有意义的差异才值得分析！,预算,-X%或-XK元,-X%或-XK元,预算跟踪的四方面,为什么？,怎么样和什么时候？,谁？,什么？,原则,形式和周期,主演者,分析,预算跟踪,=,衡量为了行动,目标预算,实际情况,决定,会计,调整行动,调整目标,形式与周期,文件,讨论会议,汇报会议与调整工作,模式化、有评论、文
14、件颁布,每星期，每月的详细计划,经常开会议(每月，每星期),责任中心的负责人提出调整方案,主 演 者,高层管理,+,责任中心主管,决定和实施调整行动,控制员,预算跟踪的主演角色,准备文件和会议,建议调整行动,跟踪,仪 表 板,仪表板是沟通工具，控制员利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的信息仪表板提供的信息是综合的和明了的仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息采取行动仪表板也是衡量工具，通过它的指航管理者可以达到预期的目标,仪表板收集信息为了行动,目标,实际情况,衡量分析采取调整行动,不是为了改变目标,是改变轨道以便达到目标！,协 调,和组织协调,总部仪表板,B部门仪表板,销售仪表板,生产
15、仪表板,行政仪表板,A部门仪表板,C部门仪表板,仪表板的网络应该和组织结构一致,根据组织结构而定,协 调,横向协调,销售部门仪表板,北京地区仪表板,上海地区仪表板,广州地区仪表板,同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致一样的效绩指数，同样的信息来源一个模式,明确指数的定义，明确和合并仪表板的规则,确 切,最重要的信息,选择最重要的指数,每一个类型的部门构思一个仪表板，不能全公司所有的部门都用同一个模式的仪表板 指数不能太多,最重要的只是最重要的（综合一下信息），如果选择的指数太多的话，下属会感觉你管得太多，并且对他不信任,指数的重点应该放在效绩上,确 切,如要控制自己的业务，必须要有信
16、息和指数,驾驶系统,承包业务,资源,业 务,成本,产出,手段、方法,效绩,照明,企业,市场，环境,构思驾驶系统、效绩及照明系统的指数,紧 急,通常仪表板的频率都是每个月，不过也可以是每周或每天,仪表板的频率=当你开车时，看指速表的频率,仪表板的频率和单位的决策周期和行动周期有直接关系,单位与现场越近那么它的仪表板的周期就越短,紧 急,仪表板的制作和传播速度,制定一个明确的时间表，明确预估的规则，要简单要快！,仪表板的制作速度和频率有直接关系，两者必须协调,频率天星期月季度,期限(短于)+1天+3天+10天+21天,仪表板的制作速度比精确性更加重要,有时制作仪表板必须要预估一些情况,效 率,行动
17、,仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让管理者能控制他的业务,确保充分的利用仪表板,-差异分析-构思调整行动-向上级汇报-实施决策,效 率,组织行动,组织仪表板分析讨论会议，在会议上每个中心负责人分析他当期的效绩，提出调整方案,确保充分的组织仪表板程序(内部控制程序),-仪表板的成功-调整措施的协调,参 照,仪表板的内容,效绩指数,只选择最重要的信息,实际结果（营业额、当期、累积）,参照数据（目标、以前结果、假设）,评论、建议（调整措施建议、会议小节）,年末预估,差异分析、连续预算（数字加比率）,参 照,差异分析 实际数据与参照数据的差异,千万不要轻视仪表板阐述的方式,和责任中心的负责
18、人一起构思仪表板的模式，充分利用表格表达信息,最重要最紧急的信息，可以用颜色、图表、表格和字体等多种方法来表达,在符合公司总体模式的前提下，适当的加上一点自己的东西能达到更好的效果,预算的考核,预算考核基本原则 1、可控性原则 2、风险收益对等原则 3、总体优化原则 4、分级考评原则 5、公平、公开原则预算考核基本程序 1、收集资料 2、分析差异原因 3、分清责任归属 4、实施奖惩,预算部,预算单位,预算委员会,上报预算执行报告,实施奖惩,呈交预算考核报告,人力资源部,批准预算考核报告,与战略目标的联系:指标是否能和战略目标相吻合?可控性:结果是否能在职责范围内可控?可实施性:是否能采取行动以
19、提高绩效?简明性:指标是否简单并能被清楚的理解?可信性:指标是否难以操纵?整合性:指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性:指标是否能量化?,关键评估指标的特点,1、全面成本控制的基础 2、全面成本核算3、全面成本分析与控制4、成本预算与成本控制,精准成本分析与成本控制课程目录,三大热身问题,成本控制的对象是什么？在总成本里面：那些是该花的成本？那些是不该花的成本？在不该花的成本里面：那些是质量损失成本？那些是效率损失成本？那些是资金占用成本？那些是风险损失成本？那些是安全损失成本？,管理不善成本,因管理上的错误而造成的人为浪费或损失质量损失成本效率损失成本资金占用成本风险损失成本安全损失
20、成本环境破坏成本非增值作业成本（过程）其他浪费,丰田汽车公司定义的七大浪费,其它管理不善成本,从成本控制角度看精益生产,精益生产的关键是消除七大浪费，其价值流管理包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本，体现在：零缺陷 削减质量成本快速响应、均衡化、同步化 削减效率成本零库存与柔性生产 削减资金占用成本,产品制造成本的基本构成,产品制造成本,产品纯生产成本,质量成本,效率成本,资金占用成本,管理不善成本,某公司整体成本的构成,学习的基本理念,结果管理必须优先于过程管理，成本管理就
21、是结果管理。不以结果为导向的过程管理是盲目的管理，就如同没有瓜的藤，质量过剩是其典型案例。课程以成本结果为导向，从财务角度提出全面控制成本的原理和方法，系统监督和评价各种基于过程管理的生产、质量、采购、营销等管理体系的成本绩效，强化过程管理效果和明确过程改善的正确方向。,1、全面成本控制的基础,全面成本控制的基础,基本概念企业价值链成本的构成状况企业成本控制的基本思路基于成本效益原则的体系化管理结构图,基本概念,1成本和费用的定义2客观的多因多果成本产生过程3产品成本的不同定义4质量成本的构成5效率成本的构成6资金占用成本的构成7成本动因,1成本和费用的定义,费用：被消耗的资源；成本：费用的汇
22、总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业；,2客观的多因多果成本产生过程,资 源,生产直接材料费,生产直接人工费,生产间接费用,管理费用,销售费用,财务费用,作 业,增值作业,非增值作业,成本对象,产品成本,质量成本,效率成本,人力资源成本,销售地区/客户成本,风险成本,资金占用成本,安全成本,环保成本,3产品成本的不同定义,顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有管理不善的成本。企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本，也就是包括质量成本、效率成本以及资金占用成本。丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。,4质
23、量成本的构成,质量成本包括：预防成本：用于预防不合格品与故障等所支付的费用；鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用；内部故障成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用；外部故障成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。,4质量成本的构成,根据国家标准GB/T13339-91预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利；鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费；内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费；外部故障成本：索赔费、
24、退货损失费、折价损失费、保修费。,5效率成本的构成,效率预防成本：为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，包括生产技能培训费、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费、生产设备性能改善费、效率改进奖励费、效率改进措施费；效率评审成本：对效率管理进行评审的资源投入。评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织架构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等；费用包括：内部效率评审费、外部供应商和客户效率评审费。,5效率成本的构成,非正常效率损失成本：由于管理不善原因造成人为的效率损失，包括产能剩余或浪费、等待时间、无效运输、低效工序、错误
25、动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障费等，费用包括：需分摊的设备折旧费、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销等；正常效率损失成本：由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。,6资金占用成本的构成,原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收账款资金占用成本,7成本动因,成本动因：产生成本和费用的原因要素。例如：产量、人工小时、机器小时、检验小时、批次、工作量比例、人数等。作用：作为分配费用到成本的分配率；对机器小时而言，计算非嫁动率，以及对应的效率损失成本；通过调整计划成本动因量达到控制成本和费用的目的。,
26、企业价值链成本的构成状况,原材料成本,采购过程成本,管理不善成本,产品纯生产成本,管理不善成本,客户成本,管理不善成本,全面采购成本,产品制造成本,营销成本,供 应 链,制 造 链,销 售 链,企 业 价 值 链,企业成本控制的基本思路,在对企业成本构成状况诊断基础上，按照80/20原则确定成本控制对象；在各个部门建立多因多果的成本核算，把部分的费用消耗按照九大类成本对象进行分摊；针对各个成本对象展开分析和控制，控制方法分为：成本会计部门：以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩效指标等；生产业务部门：以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成本控制，包括实施ISO90
27、00、JIT、5S、Six Sigma、CRM、SCM等体系和方法对过程进行PDCA的持续改进；,基于成本效益原则的体系化管理结构图,质量,客户关系,供应链,环境保护,生产运营,安全,人力资源,风险,KPI：成本关键绩效指标,2、全面成本核算,全面成本核算,传统成本管理的基础会计标准的局限性传统成本核算模型的局限性：多因一果传统成本控制方法的局限性,传统成本管理的基础,成本管理,财务会计,管理会计,基石：会计标准,会计标准的局限性,国家从税收征管角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能
28、完全支持企业内部全面和深入的成本控制需要，具体表现：将企业管理不善成本核算到产品成本里；仅仅核算产品成本，而没有核算其他成本，如质量成本、效率成本、风险成本等。,会计标准的局限性,损益表,传统成本核算模型的局限性：多因一果,生产直接材料,生产直接人工,生产间接费用,管理费用,销售费用,财务费用,作业成本,产品成本,传统成本控制方法的局限性,全面预算控制单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。目标成本控制没有对管理不善成本进行目标成本控制。标准成本控制仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体的控制效果。,传统成
29、本控制方法的局限性,责任成本控制没有将部门内部费用按多种成本对象核算。作业成本管理仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算。整体局限性：以会计标准为前提，否定了无效劳动和浪费的存在，没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算，特别是没有对管理不善成本进行核算，因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相应地存在局限性。,以成本中心为单位的成本核算模型,各成本中心,各项生产费用,通过成本动因分配,产品纯生产成本,质量成本,效率成本,资金占用成本,产品总成本,多因多果成本核算的实现,多因多果会计科目的设计与使用成本核算表格的设计及其原理,、全面成本分析与控制,全面成本分析与控制,产品纯生产成
30、本质量成本效率成本资金占用成本全面采购成本销售地区或客户成本风险成本人力资源成本 环保成本 安全成本,产品纯生产成本,1产品纯生产成本的核算模型2产品纯生产成本分析3产品纯生产成本的控制方法4产品研发阶段的成本控制5新产品开发价值工程VE6日本丰田汽车CCC21成本控制方法7产品物料清单（BOM表）管理,1产品纯生产成本的核算模型,直接材料BOM,直接人工费用,间接费用,产品纯生产成本,辅助作业成本,2产品纯生产成本分析,成本差异标准成本实际成本标准数量标准价格实际数量实际价格实际数量（标准价格实际价格）（标准数量实际数量）标准价格价格差异数量差异,2产品纯生产成本分析,3产品纯生产成本的控制
31、方法,在指标方面：制定直接材料的标准成本和标准数量；制定直接人工的标准成本和标准人工小时；制定间接（制造）费用的标准成本；在措施方面：严格的供应商管理：原材料成本控制；标准化作业：人工成本和间接费用的控制；精益生产体系：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；VE价值工程：新产品开发的成本控制；日本丰田汽车CCC21成本控制；,3产品纯生产成本的控制方法,4产品研发阶段的成本控制,产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标
32、准化工作，特制件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。,5新产品开发价值工程VE,价值工程：在产品寿命周期中，以较低的成本，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。产品是否设计了不必要的功能？可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？如何降低产品的重量？是否可以去除任何非标准化的零件？是否可以使用更便宜的替代件？,5新产品开发价值工程VE,提高产品价值的途径,寿 命 周 期,研究开发,设计制造,投入使用,生产成本C1,使用成本C2,产品寿命周期成本C1C2,1.F C 2.F C 3.F C4.F C 5.F C,6日本丰田汽车CCC21成本控制方法,2000年丰田汽车实施了
33、名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法（喇叭的零件总共不超过28个），丰田的喇叭成本因此大幅度降低40%；公司曾经使用35种不同的汽车把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的把手；,6日本丰田汽车CCC21成本控制方法,公司设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标；要求供应商在价格上向中国厂商看齐。为降低零部件采购成本，丰田先是确定了大
34、约180种主要零部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。,7产品物料清单（BOM表）管理,BOM表的定义：BOM表为定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。,7产品物料清单（BOM表）管理,BOM表信息用于采购、生产、库存、材料成本方面的管理，其作用主要包括：BOM表是MRP/ERP识别物料的依据；BOM表是编制主生产计划的依据；BOM表是采购和外协的依据；BOM表是配套和领料的依据；BOM表是生产过程中物料消耗控制的依据；BOM表是产品成本核算的依据；BOM表可以使产品设计
35、系列化、标准化、通用化；,7产品物料清单（BOM表）管理,合理消耗定额：指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量；不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。,质量成本,1质量成本管理的背景2质量成本的分析方法3质量成本预算,1质量成本管理的背景,质量成本的影响质量成本管理的目的质量预防成本与质量总成本的关系质量管理和成本管理的特性比较,质量成本的影响,次品、废品等,工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等,显性质量损失,隐性质量损失,真实质量损失,质量损失成本的“冰山一角”,一般说法，隐性质量损失是显性质量损失的4倍以上。,质
36、量成本的影响,ISO90042000标准财务测量条款要求：管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：预防和鉴定成本的分析；不合格成本的分析；内部和外部故障成本的分析；产品寿命周期成本的分析。,质量成本管理的目的,从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。,质量预防成本与质量总成
37、本的关系,质量预防成本,质量总成本,X1,X0,X2,质量不足,质量改进区域,质量合适区域,质量完美区域,质量过剩,质量预防成本与质量总成本的关系,质量改进区域：当预防成本X1时，质量内外故障损失成本70%，而质量预防和鉴定成本30%（质量不足）；质量合适区域：当X1预防成本X2时，质量内外故障损失成本约为50%，而质量预防和鉴定成本约50%（质量适当）；质量完美区域：当预防成本X2时，质量内外故障损失成本30%，而质量预防和鉴定成本70%（质量过剩）；,质量预防成本与质量总成本的关系,全面质量成本管理全面质量管理成本管理,质量管理和成本管理的特性比较,质量管理：面向过程的顺藤摸瓜式管理，通过
38、控制过程的质量，达到结果优化的目的提供过程保证,成本管理：面向结果的顺瓜摸藤式管理，以质量成本问题结果为导向提出对过程的控制要求，标准质量成本目标的实现提供结果保证,Y质量成本,X,一系列质量过程,Yf（x）,全面质量成本管理：通过核算、分析和控制X，达到改进Y的目的,2质量成本的分析方法,质量成本管理指标质量成本目标指标质量成本结构指标质量成本相关指标质量成本分析的内容和方法趋势分析期间比较分析,质量成本管理指标,质量成本目标指标,质量成本差异计划质量成本实际质量成本质量损失成本差异计划质量损失成本实际质量损失成本质量内损成本差异计划质量内损成本实际质量内损成本质量外损成本差异计划质量外损成
39、本实际质量外损成本,质量成本结构指标,预防成本率预防成本质量成本鉴定成本率鉴定成本质量成本内部损失成本率内部损失成本质量成本外部损失成本率外部损失成本质量成本,质量成本相关指标,单位人工小时的质量内部故障成本单位产量的质量内部故障成本单位销售量（收入）的质量外部故障成本各种故障模式下的质量内部故障成本每百元产值的总质量成本单位原材料费用的质量内部故障成本单位原材料费用的质量鉴定成本质量预防成本弹性系数质量鉴定成本弹性系数,质量成本相关指标,错误的质量成本管理相关指标：单位销售量的质量成本单位销售收入的质量成本单位人工小时的质量内部故障成本当期质量内部故障成本当期总人工小时（机器工时）作用：考察
40、在一定期间内平均每一人工小时所产生的质量内部故障成本。,质量成本相关指标,质量成本相关指标,单位销售量的质量外部故障成本相关期质量外部故障成本相关期总销售量作用：考察单位已销售产品所产生的质量外部故障成本。,质量成本相关指标,质量成本相关指标,单位产量的质量内部故障成本当期质量内部故障成本当期总产量作用：考察单位产品所产生的质量内部故障成本，需要注意产量单位的一致性。,质量成本相关指标,质量预防成本弹性系数（）：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率质量预防成本的增加率1，富有弹性1，缺乏弹性,质量成本相关指标,质量鉴定成本弹性系数（）：描述质量鉴定成本与内外损失成
41、本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率质量鉴定成本的增加率1，富有弹性1，缺乏弹性,质量成本相关指标,质量预防与鉴定成本综合弹性系数（r）：描述质量预防与鉴定成本之和与内外损失成本的弹性关系 r 质量内外损失成本的减少率质量预防与鉴定成本的增加率 r 1，富有弹性 r 1，缺乏弹性,质量成本分析的内容和方法,趋势分析,期间比较分析,期间差异比较分析,期间比较分析,期间效果比较分析,3质量成本预算,质量成本预算的前提质量成本预算的目的质量成本预算的步骤质量成本预算的内容,质量成本预算的前提,至少半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据；已经建立ISO9000质量管理体系，或实施全面质量
42、管理等。,质量成本预算的目的,通过对质量预防成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量预防工作；通过对质量鉴定成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量检验工作；通过对质量内部故障损失成本预算，限制内部故障损失成本的增加；通过对质量外部故障损失成本预算，限制外部故障损失成本的增加；,公司管理层,财务部,质量部,审批下一阶段公司总体预算并颁布执行,根据前一阶段的质量成本分析，审批质量成本预算，并纳入到下一阶段的公司总体预算中，提交公司管理层审批,根据公司质量方针和目标，以及前一阶段的质量管理状况，在与质量相关部门进行沟通的基础上，编制下一阶段质量成本预算并提交财务部审批,质量成本预算的步骤,
43、质量成本预算,公司总体预算,质量成本预算的内容,质量成本预算的内容,质量成本预算的内容,质量成本预算的内容,质量成本预算的内容,质量成本预算的内容,质量成本预算的内容,=22.67%/9.97%=2.27,质量成本预算的内容,2008年上半年鉴定成本弹性系数计算：=22.67%/28.12%=0.82008年上半年预防和鉴定成本综合弹性系数r计算：r=22.67%/20.77%=1.09,效率成本,1效率管理基础2效率成本的构成3效率成本案例效率成本的持续改进效率成本管理的关键绩效指标,1效率管理基础,效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种。人的效率是指人员的工作效率，物的效率
44、是指设备的使用效率。效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。在分析组织架构和流程基础上，管理人员对组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和提高效率的目的。,1效率管理基础,效率管理实质就是时间管理，其有效性表现为时间的节省。为了达到该目的，通常在效率管理方面采用的方法和手段包括：生产技术改善（精益生产）、标准化生产方式；现场管理、设备保养管理（TPM）；流程设计/再造/重组（BPR）；生产要素优化组合（设备布局）或产能规划；沟通模式设计和组织架构扁平化；企业价值观设计；信息系统的使用；供应链弹性设计；人性化环境设计等；,2效率成本的构成,
45、效率预防成本效率评审成本非正常效率损失成本正常效率损失成本,3效率成本案例：产能剩余或浪费,设备存在的时间,工人可以用来操作机器的时间,设备可被工人操作的时间,设备真正使用时间,设备真正生产时间,损失产能节假日损坏和维护时间无任务时间准备时间,节假日,损坏、维护,无任务,准备时间,3效率成本案例：宝钢效率成本,效率成本的持续改进,改进要求：效率管理只是过程，目的是效率成本控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当地提高效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、6S现场管理等。,效率成本的持续改进,效率成本管理
46、的关键绩效指标,单位工时的非正常效率损失成本单位工时的正常效率损失成本单位产量的非正常效率损失成本单位产量的正常效率损失成本,效率成本管理的关键绩效指标,资金占用成本,1资金占用成本的构成2海信与科龙原材料库存比较3资金占用成本管理的关键绩效指标,体现在库存积压造成的利息、盘亏损失、毁损以及应收账款所占用资金的利息等,1资金占用成本的构成,原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收账款资金占用成本,2海信与科龙原材料库存比较,统计显示：科龙销售额80亿元，其原材料整体资金高达15亿元。海信电视、冰箱、空调的年销售额总额达200亿元，其原材料资金才2个多亿。在科龙，惯常的做法是提前
47、一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。,3资金占用成本管理的关键绩效指标,资金周转率本期主营业务收入/（期初占用资金期末占用资金）/2存货周转率主营业务成本/（年初存货年末存货）/2应收账款周转率主营业务收入/（年初应收账款年末应收账款）/2,全面采购成本,1全面采购成本的构成2影响原材料成本的因素3影响采购过程成本的因素4因采购不良而造成的管理不善成本5采购成本管理的关键绩效指标6全面采购成本预算,1全面采购成本的构成,采购原材料的费用、运杂费、保险费等原材料成本；采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要为采购部门人工和差旅费。采购过程是指从
48、采购计划开始，到采购询价、采购合同签订，一直到采购材料进场为止的过程；因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。,2影响原材料成本的因素,产品功能的设计；零部件品种的数量；标准件与非标准件；长期供应商与短期供应商；供应商的生产能力、资金能力、管理能力；采购数量（安全库存）；采购计划安排（交货期）；采购时机选择；国际市场的价格；物流；,3影响采购过程成本的因素,采购部门的人员配制；采购部门的采购方式；采购管理制度，包括采购审批流程；供应商的数目和距离；供应链的组织管理能力；寻找和评价新供应商；,4因采购不良而造成的管理不善成本,5采购成本管理的关键绩效
49、指标,采购成本绩效指标供应商成本绩效指标采购成本绩效指标期间效果比较分析供应商的成本绩效评价,采购成本绩效指标,整体采购成本评价系数（CA）（原材料采购成本采购过程成本引起的管理不善成本）原材料采购成本采购过程成本系数（CB）采购过程成本原材料采购成本引起的管理不善成本系数（CC）引起的管理不善成本原材料采购成本,供应商成本绩效指标,供应商整体采购成本评价（原材料采购成本采购过程成本引起的管理不善成本）原材料采购成本供应商具体评价采购过程成本（引起的管理不善成本）原材料采购成本,采购成本绩效指标期间效果比较分析,供应商的成本绩效评价,6全面采购成本预算,预算的内容与传统采购成本预算的比较分析如
50、何计算新供应商的采购成本评价系数,预算的内容,确定计划采购的材料品种和数量,预算的内容,确定供应商的采购系数,预算的内容,确定全面采购成本的预算金额,传统采购成本预算,与传统采购成本预算的比较分析,与传统采购成本预算的比较分析,与传统采购成本预算的比较分析,如何计算新供应商的采购成本评价系数,没有新供应商的历史数据；难以在其他同行中取得新供应商的数据；需要进行全面采购成本预算；,销售地区或客户成本,1销售地区成本的构成和作用 2销售地区或客户成本赢利回报3销售地区成本分析4销售地区成本预算,1销售地区成本的构成和作用,构成：企业对各个销售地区或客户投入的成本。作用：通过计算销售地区或客户的利润
